DAS, Harry van der Wal
Help elkaar en deel ...Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on FacebookEmail this to someonePrint this page

DAS

 

Harry van der Wal, Chief Financial Officer DAS

Harry van der Wal, Chief Financial Officer DAS

DAS verzekert juridische bijstand voor particulieren en het MKB en biedt diensten op het gebied van creditmanagement aan bedrijven. Het bedrijf bestaat uit drie afzonderlijke businessunits: het verzekeringsbedrijf, het incasso- en deurwaardersbedrijf en betaald juridisch advies.

De markten waarin DAS opereert zijn heel divers en onderhevig aan verschillende invloeden vanuit de overheid, de markt zelf en de huidige economische crisis. Gemeenschappelijk is dat er continu veel verandert. De uitdaging is om daarop in te blijven spelen.

Kostenmonster

Harry van der Wal: ‘Een uitdaging die jaarlijks terugkeert bij DAS en bij andere bedrijven is het zogenaamde kostenmonster. Het kostenmonster bestaat uit kostenstijgingen als gevolg van inflatie, indexeringen en salarisstijgingen. Het zijn autonome kostenstijgingen die we als bedrijf nauwelijks kunnen tegengaan en ieder jaar weer terugkomen. Deze kosten kunnen niet zonder meer doorbelast worden aan onze klanten. Ongeacht of het aan de voorkant (de markt) van de organisatie wel of niet goed gaat. Daarom hebben wij de doelstelling om het kostenmonster elk jaar in onze eigen organisatie te verslaan. Dat betekent dat we strikt sturen op de ontwikkeling van alle kosten en bedrijfsbreed moeten kijken naar mogelijkheden om kosten terug te dringen, van schadekosten tot distributievergoedingen en overheadkosten.

"Twee eigen inkoopmanagers hebben nooit de resultaten kunnen bereiken die Emeritor bewezen heeft te realiseren."

De inkoopfunctie levert hier via inkoopbesparingen een belangrijke bijdrage aan. In ons verzekeringsbedrijf kopen wij al geruime tijd centraal in. We maken onderscheid tussen strategische inkoop en overige inkoop. Onder strategische inkoop valt de inhuur van juristen en ons distributiekanaal: het beoordelen van nieuwe volmachten. Het betreft dan direct onze core business.

Begin 2012 besloten we de overige inkoop op totaal bedrijfsniveau te centraliseren. Dat betekende dat ook het deurwaarders- en het incassobedrijf, die gewend waren zelf in te kopen, mee gingen doen. Emeritor heeft ons in dit proces begeleid. We zijn gestart met het inrichten van een procurementboard, waarin ook de businessunits vertegenwoordigd zijn. De procurementboard benoemde vervolgens acht inkoopprojecten op gebieden waar we de meeste inkoopvoordelen verwachtten te behalen. Hieronder vielen verzekeringen, kantoorbenodigdheden en kantoorautomatisering.

Sense of urgency

Het bleek niet makkelijk om de centrale inkoopgedachte gedragen te krijgen. De ‘sense of urgency’ ontbrak, want iedereen deed het immers toch al goed. Het was een moeizaam proces, dat uiteindelijk wel succesvol is geworden. Met name door voortdurend met elkaar in gesprek te blijven en door te zetten. Op het moment dat de eerste inkoopvoordelen zichtbaar werden, groeiden het geloof en enthousiasme.

De hele opzet en de uitvoer van dit verbeterprogramma met inkoopprojecten is door Emeritor geleid. De resultaten ervan werden gerapporteerd aan de procurementboard. Emeritor’s inbreng heeft grote toegevoegde waarde. Enerzijds door het programmamanagement dat door Emeritor uitgevoerd werd. Anderzijds door de kennis en ervaring die de mensen van Emeritor inbrachten. Wij hebben vastgesteld dat Emeritor over inkoopdeskundigheid beschikt die wij niet in huis hebben.

Insourcen van de inkoopfunctie

Na het succesvol afronden van de eerste acht inkoopprojecten hebben we besloten om door te pakken. We hebben opnieuw acht inkoopprojecten benoemd, waaronder bijvoorbeeld beveiliging. Ook hebben we besloten de inkoopfunctie op continue basis uit te besteden aan Emeritor. Ik ben ervan overtuigd dat twee of drie eigen inkoopmanagers nooit de resultaten kunnen bereiken die Emeritor bewezen heeft te realiseren. Alleen al vanwege de deskundigheid en veel diepere inkoopkennis van Emeritor. We gaan nu weliswaar meer betalen voor onze inkoop, maar het levert ons netto ook materieel meer op.

"De volgende stap is het verbeteren van het beheer van de contracten en het elektronisch vastleggen van de bestellingen."

We hebben lang nagedacht over de vorm en voorwaarden waaronder we de inkoopfunctie via Emeritor insourcen. Uiteindelijk hebben we gekozen voor een vaste fee en een performancefee, die gerelateerd is aan de inkoopbesparingen. Om die besparingen te kunnen beoordelen wordt een nulmeting opgesteld. Belangrijke voorwaarde is dat een inkoopproject pas van start gaat als we overeenstemming hebben over deze nulmeting. Onze controller zal de targetbesparing uiteindelijk beoordelen en vaststellen.

Goede, professionele samenwerking

Gedurende het proces heeft Emeritor ook een verdiepingsslag gemaakt met het contractmanagement. Op dit moment is 90% van de contracten centraal geregistreerd. De volgende stap is het verbeteren van het beheer van de contracten en het elektronisch vastleggen van de bestellingen. Hiervoor gaan we een bestelsysteem inkopen en implementeren. Dit draagt bij aan een betere kosten- en contractbewaking en geeft ons sneller inzicht in de financiële verplichtingen die wij als organisatie aangaan.

Emeritor heeft een eigen bestelsysteem. Om mogelijke belangenverstrengeling tegen te gaan, nemen wij de inkoop van ons bestelsysteem in eigen hand. Het kan dus gebeuren dat Emeritor, die de implementatie gaat begeleiden, moet gaan werken met een ander systeem dan haar eigen. Het tekent de professionaliteit van de mensen van Emeritor dat zij dit zonder meer begrijpen en accepteren. De relatie met Emeritor is goed en op vertrouwen, professionaliteit en goede prestaties gebaseerd. Daarom durven we het aan om onze inkoop aan Emeritor uit te besteden.

Help elkaar en deel ...Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on FacebookEmail this to someonePrint this page