Met minder geld, meer zorg aanbieden?

Juliette-Veldt

"Innovatie is noodzakelijk om de juiste zorg te blijven bieden met een beperkter budget."

25 januari 2016 | Juliette Veldt | Publicatie: Inkoopvandaag.nl

Het sociaal domein is de grootste portefeuille van gemeenten. Met de introductie van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO), Jeugdwet en Participatiewet, verandert de rol van de gemeente in de maatschappij. Daarnaast is er sprake van toenemende vergrijzing en langer thuiswonende ouderen, zoeken meer mensen met een beperking toegang tot de arbeidsmarkt en wonen er meer mensen met een psychiatrische- of verstandelijke beperking in wijken en dorpen. Deze ontwikkelingen vragen om andere vormen van samenwerking op het gebied van welzijn en zorg.

Innovatie

In het sociaal domein is het van belang dat er wordt toegewerkt naar een nieuwe balans in verantwoordelijkheden tussen inwoners, maatschappelijke organisaties, zorgaanbieders, bedrijfsleven en gemeenten. Het is van belang de mogelijkheden en draagkracht van de samenleving beter te benutten. Als gemeente is het van belang om aan te sluiten bij wat de samenleving zelf kan en wil.
Momenteel hebben gemeenten beperkte middelen om kwaliteit te handhaven en daarnaast onvoldoende aandacht voor innovatie. Het is echter in het belang van de inwoners en in het belang van gemeenten om te innoveren. Innovatie is noodzakelijk om de juiste zorg te blijven bieden met een beperkter budget. Innovatie in de diensten die worden aangeboden en innovatie in de afspraken tussen gemeenten en zorgaanbieders zijn nodig om de kwaliteit te waarborgen. Door meer samen te werken kan in een gezin met meerdere hulpvragen de ondersteuning beter op elkaar afgestemd worden, waar dit voorheen afzonderlijk gebeurde. Deze integrale aanpak betekent dat logische oplossingen gezocht kunnen worden. Licht waar het kan, zwaar waar het moet.

Maatwerk

Het is van belang dat vraag en aanbod op elkaar afgestemd wordt. Aanbieders zijn diegenen die zorg, kennis en hulp kunnen bieden en vragers zijn mensen die een hulpvraag uiten. Het bij elkaar brengen van deze groepen vraagt om een voor gemeenten nieuwe aanpak. Aanvullend hierop is een plicht ontstaan vanuit gemeenten om de keuzemogelijkheden van de inwoners te vergroten door maatwerk te ontwikkelen samen met de hulpvrager, familie, (zorg-)organisaties, omwonenden en de omliggende samenleving.

Inkoop

Het is van belang dat gemeenten hun inkoopfunctie modificeren om op die manier te zorgen dat het kwaliteitsniveau constant verbetert. Kwaliteit is geëvolueerd tot een strategisch middel om het marktaandeel te vergroten. Een bijkomend aspect van kwaliteit is de verlaging van de kosten door beheersing van het proces, waardoor de productiviteit toeneemt. Het mes snijdt op deze manier aan twee kanten: hogere omzet met lagere kosten. Met minder geld, meer zorg aanbieden. Dat is één van de uitdagingen waar gemeenten voor staan. Om te komen tot een vraag gestuurd, efficiënt, betaalbaar en effectief werkend lokaal stelsel binnen het sociaal domein, zijn kaders nodig. Gemeenten zullen met meer beleidsruimte maar met minder budget meer taken en verantwoordelijkheden op zich moeten nemen. Meer beleidsruimte biedt kansen en mogelijkheden voor vernieuwing. Minder budget vraagt om kostenbesparende ingrepen.

Interessant? Delen mag!

Het belang van de belanghebbenden 

26 januari 2016 | Edwin Bijlsma | Publicatie: AanbestedingsCafé

Vorige week luisterde ik naar een column over de oerwoudgeluiden die te horen waren tijdens de wedstrijd ADO Den Haag – Ajax. Het ging erover waarom er niets gebeurde en waarschijnlijk ook niet gaat gebeuren. De wedstrijd had gestaakt kunnen worden, spelers hadden van het veld kunnen lopen, publiek had zich kunnen laten gelden, de speaker van het stadion had zich beter kunnen laten gelden, het bestuur van beide clubs had kunnen ingrijpen...

De columnist weet het gebrek aan actie aan het feit dat de belangrijkste stakeholders geen of tegengestelde belangen hebben bij het staken van de wedstrijd. De KNVB wil de wedstrijden graag afwerken, clubs hebben sponsorbelangen, spelers zijn professionals en willen winnen.

Aan projecten binnen ons vakgebied die moeizaam lopen of zelfs mislukken, ligt mijns inziens vaak echter hetzelfde principe ten grondslag. Deze overeenkomst leg ik graag uit...

Bij de opstart van een project wordt vaak geen of weinig tijd geïnvesteerd in het achterhalen van de zogenaamde stakeholders of belanghebbenden. Dit zijn alle personen of partijen die direct of indirect betrokken zijn bij het project. Zij hebben allen, het woord zegt het al, een belang. Danwel omdat zij eindverantwoordelijk zijn, geld of middelen ter beschikking stellen, het project uitvoeren of organiseren, met het resultaat van het project moeten werken of 'de publieke opinie' vormen binnen een organisatie.

Zolang de belanghebbenden niet in kaart zijn gebracht, weten we ook niet hoe groot de invloed van deze partijen is op het project, welke onderlinge relaties zij eventueel hebben en of deze relaties het project ondersteunen of juist tegenwerken.

Als projectleider is het dus cruciaal om goed in beeld te hebben welke belanghebbenden er zijn en wat ieders belang is. Alleen dan kun je inschatten bij wie eventueel weerstand te verwachten valt en waarom. Als je de reden van de weerstand in beeld hebt - omdat je begrijpt wat iemands belang is - kun je dit op voorhand bespreekbaar maken en mogelijk de weerstand wegnemen. Wellicht kun je de stakeholders zelfs inzetten om andere belanghebbenden - met wie zij een goede relatie hebben - 'mee te krijgen'.

Een succesvol project start dus altijd, hoe klein of omvangrijk ook, met een uitvoeren van een gedegen stakeholderanalyse. Dit kost tijd, maar is de basis voor een goed communicatieplan rondom het project. Mijn advies is om deze tijd bewust in te plannen. Investeer voldoende tijd om vóór aanvang van het project de analyse te maken. Deze investering verdient zich dubbel en dwars terug!

Weet wie je stakeholders zijn, achterhaal welke belangen zij hebben en zoek de leidende coalitie. Daarmee wordt de basis gelegd voor een succesvol project. Wellicht kunnen we dat ook uitleggen aan alle betrokkenen bij het betaald voetbal...

Over Edwin Bijlsma
Edwin Bijlsma is Managing Consultant bij onafhankelijke inkoopdienstverlener Emeritor en werkt al ruim 10 jaar aan inkoopprocesverbeteringen binnen aanbestedende diensten. Naast zeer ruime inkoop- en aanbestedingskennis, adviseert hij bestuur en management van publieke diensten over de wijze waarop de inkoopfunctie bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie.

Interessant? Delen mag!

Het sociaal domein is de grootste portefeuille van gemeenten. Met de introductie van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO), Jeugdwet en Participatiewet, verandert de rol van de gemeente in de maatschappij. Daarnaast is er sprake van toenemende vergrijzing en langer thuiswonende ouderen, zoeken meer mensen met een beperking toegang tot de arbeidsmarkt en wonen er meer mensen met een psychiatrische- of verstandelijke beperking in wijken en dorpen. Deze ontwikkelingen vragen om andere vormen van samenwerking op het gebied van welzijn en zorg.

Read more Met minder geld, meer zorg aanbieden?

Interessant? Delen mag!

Leren van de curator

Maarten Erasmus"Ik hoor vaak het argument dat je met besparen geen geld kunt verdienen ... "

20 januari 2016 | Maarten Erasmus | Publicatie: Facto.nl

De bekende curator Louis Deterink begeleidde honderden faillissementen, waaronder een aantal spraakmakende, zoals die van DAF, Verolme, Fokker en DSB Bank.
Bij zijn afscheid is hij niet mild over de kwaliteit van het management van de bedrijven die hij onder handen kreeg.

A ls een bedrijf failliet gaat, worden wel externe oorzaken genoemd, zoals een tegenvallende economie of een terugval in de vraag, maar als je goed snuffelt, verbaast het je niet dat het is fout gegaan. In driekwart van de gevallen is een faillissement de wijten aan zwak bestuur.

Wereldbeeld

Ik probeer me voor te stellen hoe het is om te leven als curator en 35 jaar lang alleen in bedrijven te komen die het extreem slecht doen en in de schulden zijn geraakt. Wat voor beeld op de wereld krijg je daarvan? Hoe dan ook, je weet dan als geen ander hoe het niet moet.

4 faalfactoren

Deterink ziet een verband tussen alle worstcase-scenario’s die in zijn leven de revue passeerden. Volgens de curator kent het zwakke bestuur vier faalfactoren:

  • een veel te snelle groei via in hoofdzaak extern gefinancierde overnames
  • een riskant financieel beleid
  • een niet-effectieve of een te laat doorgevoerde reorganisatie, en
  • onvoldoende interne controle.

Als voorbeelden noemt hij Econcern, Imtech, Landis en Innoconcepts.

Onnodig

Dit is interessant. Niet dat deze oorzaken zo bijzonder zijn, maar omdat de factoren die hij noemt intern van aard zijn. Hij noemt niet de concurrentie, de arbeidsmarkt, strenge regelgeving of andere externe factoren, maar ‘gewoon’ de interne processen. De dingen waar je invloed op hebt. Hij zegt daarmee eigenlijk dat in driekwart van de gevallen een faillissement te voorkomen is.

Te zacht

Ga maar na: snelle overnames maken een organisatie complex. Synergievoordelen, bijvoorbeeld door bundeling van de inkoop, vergen altijd meer tijd dan je verwacht. Maar je hebt het in de hand: als je de tijd neemt, voorkom je dat problemen zich opstapelen.
Deterink oordeelt ook hard over de kwaliteit van de besparingsprogramma’s. Hij ziet dat veel reorganisaties onderaan de streep nauwelijks iets opleveren. Kennelijk handelen wij in Nederland vaak te zacht. Hetzelfde geldt voor de interne controle. Als iedereen zijn gangetje mag gaan, doe je je bedrijf te kort. Maar je kunt als manager die controle inrichten. Je hebt die macht in handen.

Belangrijk

Ikzelf kijk natuurlijk vooral naar het inkoopproces, dat ook een intern proces is dat je goed wilt beheersen. Ik hoor vaak het argument dat je met besparen geen geld kunt verdienen, maar zo’n tegengeluid van Deterink onderstreept hoe belangrijk het is dat je grip hebt op de kosten van je proces. Zeker als je hoge inkoopuitgaven hebt.
Toch weer fijn om te horen dat je met de goede dingen bezig bent.

Interessant? Delen mag!

Per 1 januari 2013 is de Tijdelijke wet ambulancezorg (Twaz) in werking getreden voor een periode van 5 jaar. Met de introductie destijds van deze wettelijke voorziening konden de Wet ambulancezorg (Waz) en de Wet ambulancevervoer (Wav) worden ingetrokken. De bedoeling is dat de Twaz de beoogde verbeteringen in de ambulancezorg zoveel mogelijk probeert te verwezenlijken.

Read more Na expiratie van de Tijdelijke wet ambulancezorg: het aanbestedingsproces?

Interessant? Delen mag!

Daniëlle Koelemij benoemd als Managing Consultant Emeritor

Danielle Koelemij“Ik vind het mooi om mee te helpen aan het verder uitbouwen van Emeritor als organisatie waar men trots op is om voor te kunnen werken.”

Onlangs benoemde Emeritor Daniëlle Koelemij tot Managing Consultant. Via onder andere TNT en PostNL, heeft ze ruime ervaring opgedaan op het gebied van Purchase to Pay dienstverlening. In de business line Kennis & Capaciteit gaat zij onder andere leiding geven aan een team Inkoopadviseurs.

Emeritor is een mooie familie

Daniëlle werkt al ruim 4 jaar bij Emeritor als Senior Inkoopadviseur. Via Cees Ubink, Managing Partner, kwam Daniëlle in contact met Emeritor. Er was direct een click en een fijn en warm gevoel bij de samenwerking. En dat gevoel is er nog altijd. In de afgelopen jaren heeft ze succesvolle projecten gedaan bij organisaties als DAS, Stichting Natuurmonumenten en Transavia.

‘Emeritor is een mooie familie. Ik ben erg blij met de kans die Emeritor mij heeft gegeven om onderdeel uit te maken van het MT van Emeritor en een bijdrage te kunnen leveren aan de verdere groei van Emeritor’, aldus Daniëlle.

Inkoopverbeterprogramma´s

In de rol als Managing Consultant is Danielle Koelemij verantwoordelijk voor het leiding geven aan een groep Inkoopadviseurs en het begeleiden van inkoop verbeterprogramma’s in de rol van Programma Manager. Haar specialistische kennis ligt op de gebieden MarCom en P2P. Kennis die ze graag deelt met haar collega’s.

Daarnaast ligt de focus van Danielle op het verder door ontwikkelen van de businessline Kennis en Capaciteit.

Nieuw hoofdstuk

Voor Daniëlle betekent de nieuwe functie een nieuw hoofdstuk bij Emeritor. “Ik vind het een mooie uitdaging om onze talenten te begeleiden en coachen. Ik heb er dan ook enorm veel zin in!” 

Interessant? Delen mag!

Emely Rimmelzwaan in dienst als medewerker Personeelsadministratie

Emely Rimmelzwaan“Medewerker Personeelsadministratie is een nieuwe functie, waarbij ik mijn ervaring kan inzetten om er een uitdagende baan van te maken"

Emely Rimmelzwaan is onlangs in dienst getreden als medewerker Personeelsadministratie bij Emeritor. Emely gaat bij Emeritor Jeanine ondersteunen bij haar HRM-werkzaamheden.

Wat deed Emely voordat zij bij Emeritor ging werken?

Emely werkte hiervoor bij Korton Group als directiesecretaresse. Zij ondersteunde hierbij twee directieleden, de HR-adviseur en de coördinator administratie. Binnen deze organisatie was zij onder andere verantwoordelijk voor alle administratieve zaken omtrent in- en uitdiensttreding, het organiseren van personeelsevenementen, facilitaire zaken en de financiële- en salarisadministratie. Verder heeft Emely gewerkt bij Hogeschool Leiden, het Ministerie van Buitenlandse Zaken en KLM Arbo Services.

Meer over wat Emely bij Emeritor gaat doen

Medewerker Personeelsadministratie is een nieuwe functie bij Emeritor. Emely verwacht om samen met Jeanine alle HR-processen beter te laten stroomlijnen.

Emely heeft veel zin om aan de slag te gaan bij Emeritor. "Eindelijk een baan waarbij ik mij volledig kan richten op het HR-gedeelte binnen een organisatie." Samen met Jeanine gaat Emely met veel enthousiasme de HR-processen verbeteren.

Interessant? Delen mag!