Toenemende prijsconcurrentie en een stijgend aandeel van de directe spend in de kostprijs dwongen Yokogawa Europe in 2015 tot een herdefinitie van de inkoopfunctie, die tot dan voornamelijk decentraal belegd was in de diverse Europese vestigingen. CFO – Vice President Franck Wessels riep hierbij de hulp in van Emeritor. Gezamenlijk werd binnen 1½ jaar succesvol een Europees Inkoopverbeterprogramma uitgevoerd. Franck: ‘Dankzij Emeritor besparen we nu jaarlijks 13% op onze spend, is inkoop op Europees niveau centraal gepositioneerd en hebben wij een professioneel inkoopbeleid, waarmee ook onze interne controle geborgd is (governance).’

Het Japanse bedrijf Yokogawa levert en onderhoudt procesbeheersingproducten en oplossingen voor onder andere internationals in de olie- en gasindustrie, zoals Shell, BP en Total. Yokagawa Europe is belast met de verkoop en implementatie van deze procesbeheersing-oplossingen in Europa. De benodigde productiemiddelen hiervoor werden tot voor kort decentraal ingekocht. Franck: ‘De directe spend, zoals de inkoop van kasten waarin onze systemen geïnstalleerd worden, werd per project ingekocht, de indirecte spend (autolease, kantoorartikelen etc.) op land- en dus vestigingsniveau.’

Overtuigende ervaring en aanpak

Het stijgende aandeel van de directe spend in de kostprijs en de toenemende prijsconcurrentie dwongen Yokogawa efficiënter in te kopen. Franck: ‘Omdat ieder project klantspecifiek is, waren wij van mening dat decentraal en per project inkopen voor ons de juiste manier was. Totdat Caroline van den Bosch (Emeritor) mij vertelde hoe Emeritor vergelijkbare bedrijven begeleid heeft bij de centralisatie van inkoop en wat dat deze bedrijven kwalitatief en kwantitatief opgeleverd heeft. Dat inhoudelijke verhaal overtuigde ons om onze inkooporganisatie en processen onder de loep te nemen.’

"De projectaanpak van Emeritor is bijzonder goed"

Onder leiding van Emeritor startte Yokogawa met een Inkoopverbeterprogramma waarbij de grotere Europese vestigingen betrokken waren. Het programma moest leiden tot 10% inkoopbesparing en de inrichting van een voor Yokogawa optimale inkoopfunctie. De aanpak die Emeritor hanteerde was volgens Franck helder en effectief. ‘Emeritor startte met een analyse van de totale spend. Op basis daarvan stelden wij samen de beïnvloedbare spend vast op € 33 miljoen, onderverdeeld in twintig inkoopcategorieën. Per inkoopcategorie werd een multidisciplinair inkoopteam samengesteld waarin onze eigen medewerkers (sales, inkoop, project en engineering) en die van Emeritor vertegenwoordigd waren. Ieder inkoopteam kreeg de taak om het Europees inkoopvolume te combineren en op basis daarvan raamcontracten af te sluiten.

Tegelijkertijd werkte Emeritor op boardniveau aan het formuleren van een centraal inkoopbeleid, het harmoniseren van de inkoopcategorieën, de standaardisatie van onze productportfolio en het inrichten van een Europese inkooporganisatie. De inmiddels door ons aangenomen inkoopdirecteur kon perfect instromen in dit traject.’

Niet zonder slag of stoot

Een goed en bewezen plan van aanpak is belangrijk, maar daadwerkelijke resultaten worden alleen geboekt in de praktijk, die weerbarstig kan zijn. Volgens Franck heeft Emeritor ook binnen die context zijn toegevoegde waarde meer dan bewezen.

Franck: ‘Onze Yokogawa projectleiders zijn trots op hun werk en hun klanten: het zijn directeuren voor de duur van ieder project. Als het Europees hoofdkantoor zich dan samen met een externe partij gaat bezighouden met de manier waarop zij inkopen, valt dat niet bij iedereen meteen goed. Communicatie is dan de keyfactor voor succes. Emeritor onderkent dat, steekt er bijzonder veel energie in en zorgt ervoor dat de chemie binnen de projectgroepen goed is en blijft. Ook als dat betekent dat ze bij herhaling het hoe en waarom van het programma toe moeten lichten. Wat ik persoonlijk heel sterk vind is dat de mensen van Emeritor zich opstellen alsof ze in dienst van Yokogawa zijn. Dat creëert wederzijds begrip, verbinding en een teamgevoel.’

"Dankzij Emeritor’s kennis en strakke processturing hebben we het omvangrijke programma in 1,5 jaar afgerond."

Resultaten overtreffen de doelstellingen

Naast communicatie is de inkoop- en organisatiekennis die Emeritor inbrengt in de vorm van coaching, best practices, pricing mechanismes en bruikbare templates, volgens Franck van doorslaggevend belang geweest in het project, evenals het strakke procesmanagement en de zorgvuldige implementatie. Franck: ‘Dankzij Emeritor’s kennis en strakke processturing hebben we het omvangrijke programma in 1,5 jaar afgerond. De medewerkers van Emeritor stoppen niet bij het opstellen van raamcontracten of het nieuwe inkoopbeleid. Ze helpen ook mee bij de implementatie ervan in de praktijk. Ze hebben bijvoorbeeld tweemaal een internationale roadshow georganiseerd. De eerste keer om de gekozen overeengekomen strategie toe te lichten en de tweede keer om de inhoud van de raamcontracten uit te leggen en te implementeren.’

De resultaten van het Inkoopverbeterprogramma overtreffen de vooraf gestelde doelstellingen. In totaal bespaart Yokogawa nu jaarlijks ongeveer € 4,5 miljoen op de inkoop, oftewel 13% van de desbetreffende spend. De nieuwe inkooporganisatie is gepositioneerd direct onder de CFO en staat ingewerkt klaar om het stokje van Emeritor over te nemen. Het programma leverde voor Yokogawa ook een aantal onverwachte extra resultaten op. Franck: ‘De afgesloten raamcontracten besparen onze projectleiders veel tijd en dus indirect geld. De prijs- en algemene samenwerkingsafspraken met leveranciers staan immers al vast, de projectleiders hoeven per project alleen nog de technische specificaties te omschrijven. Daarnaast hadden wij ons de risico’s van decentraal inkopen onvoldoende gerealiseerd. Omdat in ons nieuwe, strategische inkoopbeleid ook een gedragscode is vastgelegd, hebben we die risico’s aanzienlijk verkleind en de interne controle beter geborgd. Emeritor heeft absoluut waargemaakt wat ze ons beloofd hebben, zelfs meer dan dat. Aan bedrijven die op hun inkoop willen besparen en/of hun inkooporganisatie willen optimaliseren, beveel ik Emeritor dan ook van harte aan.’

 


 

 

Interessant? Delen mag!

Wie is de nieuwe inkoper?

"De rol van de inkoper verschuift naar de tactische aspecten die waarde toevoegen."
Caroline van den BoschManaging Director

28 november 2016 | Caroline van den Bosch | Publicatie: Pimmsolutions.nl

Afgelopen maandag was het weer zover: op 21 november 2016 vond alweer de vijfde editie van de Round Table plaats, een intiem kennisevent voor Pimm Solutions‘ relaties en klanten. Een van de zes gastsprekers was Caroline van den Bosch, managing partner bij Emeritor. Heb je het gemist of kon je er deze keer niet bij zijn? Hieronder delen we haar presentatie met jullie.

Wie is die nieuwe inkoper?

Ik ben Caroline van den Bosch, 52 jaar, moeder van Felix en Bente. Na mijn opleiding, na 14 jaar Unisys, in 1998 gestart met Emeritor met Cees. Wij leveren inkoopdiensten zowel in het primaire proces als voor de bedrijfsvoering aan productiebedrijven, zakelijke dienstverleners en financiële dienstverleners en aan zorginstellingen en overheidsinstellingen. Wij kozen er 18 jaar geleden voor om dat met eigen medewerkers te doen, dit zijn er ondertussen 100, allen in vaste dienst.

Wij bieden volledige Inkoopverbeterprogramma’s waarin het hele Inkoophuis wordt ingevuld met structuur- en inkooppakketprojecten en Inkoop op zo’n manier wordt ingevuld dat de strategische doelstellingen van een organisatie met de inzet van leveranciers, eerder en beter bereikt worden.

Ik heb niet alle antwoorden, maar zie drie ontwikkelingen en ben benieuwd naar jullie mening over de ontwikkeling van ons werk:
1. de ontwikkeling van ons vakgebied
2. de ontwikkeling van organisaties
3. de ontwikkeling van generaties.

1. De ontwikkeling van ons vakgebied en de veranderende rol van de inkoper

Het operationele deel, het bestelproces wordt door moderne bestelapplicaties overgenomen waardoor dit door gebruikers/behoeftestellers zelf kan worden uitgevoerd. De taak van de inkoper concentreert zich nu op het tactische deel, het sourcing proces. In multidisciplinaire teams worden goederen en diensten geselecteerd. De inkoper coördineert het sourcen en onderhandelt over de beste inkoopcondities. De inkoper beheert samen met de gebruikers, de contractafspraken en de prestaties van de leveranciers.

De ontwikkeling van inkoopsoftware richt zich nu op dat tactische deel. Ook hier wordt het traditionele, veelal administratieve inkoopwerk, voor het opstellen, uitvragen en vergelijken van offertes, het toepassen van selectie- en gunningscriteria en opstellen catalogi, door software vervangen. De eerste systemen zijn alop de markt verkrijgbaar en hebben bewezen goede resultaten. Big data, en de toenemende intelligentie en algoritmes die vele miljoenen data snel en doeltreffend rubriceren en daar de grote gemene delers uit kunnen halen, zorgt daarvoor. Ariba bijv. heeft in haar bestaan inmiddels zoveel RfI’s, RfP’s, criteriatabellen, contracten, SLA’s etc. kunnen inzien, dat ze hieruit standaarden voorstellen: het nu nog traditionele werk van de tactisch inkoper wordt daarmee overbodig.

Deze laatste ontwikkeling geeft de inkoopadviseur de tijd zich te richten op het strategisch en tactisch ontwikkelen van de leveranciersmarkt, om die perfect aan te laten sluiten op de eigen primaire processen. De leveranciers zijn immers mede bepalend voor de strategische ontwikkeling van de organisatie, voor hun succes. Zo ontwikkelt de operationele besteller in de jaren ’80/’90 zich tot tactisch inkoper in de jaren ’90 tot nu naar een ketenregisseur.

De rol van de inkoper verschuift naar de tactische aspecten die waarde toevoegen, echt bedenken waar het beter kan, anders, sneller, met meer waarde voor een organisatie, waar prijs vaak helemaal niet relevant is, of een klein deel. Dat vraagt vaardigheden en competenties als ‘ruimtelijk inzicht’, bijvoorbeeld het kunnen denken en handelen in complexe samenwerkingsmodellen, ‘analytisch denkvermogen’, waarbij je relevante parameters overziet en deze kan terug brengen tot de essentie, om onderhandelen; onderkennen van je eigen positie en inkoopkracht en als laatste om regievoering, in het organiseren en aansturen van multidisciplinaire teams, het managen van de vraag.

Wat heb je hiervoor nodig?

Onderhandelen en regievoering vragen om overtuigend op basis van inhoud kunnen praten en argumenteren en kunnen inspelen op het gesprek. Er is voor ieder wat wils. De inkopers van nu kunnen zich ontwikkelen in twee richtingen, er zijn naar mijn idee 2 archetypen nodig in de toekomst: administratief-organisatorisch en commercieel-technisch. Binnen een inkoopafdeling dienen beide geborgd te zijn.

Die vaardigheden en competenties van ruimtelijk inzicht en analytisch denkvermogen die ik eerder noemde, zijn gerelateerd aan de commercieel-technische taken. Dat is een minimale eis voor inkopers. Voor de administratief-organisatorische taken zijn vaardigheden en competenties als procesoriëntatie, het logisch kunnen denken en handelen in processtappen, administratieve discipline, het tijdig en nauwkeurig verwerken en beheren van data, logaritmisch kunnen denken, het kunnen leggen van verbanden en variëren in structuren en statistische presentatie, het kunnen meten, correleren en rangschikken van data, relevant.

2. De ontwikkeling van organisaties

Naarmate organisaties meer gaan inkopen komt het belangrijke werk vooral buiten de inkoopafdeling te liggen. Er is nog veel werk te doen, toch worden inkoopafdelingen kleiner, zijn ze over vijf of tien jaar overbodig? Het vak kon er wel eens heel anders gaan uitzien. Veel inkoopafdelingen zijn nog ingericht naar het model van de vorige eeuw, gericht op het beschikbaar maken van goederen. Dit geldt voor de dienstensector, maar ook voor de industrie. Daar zie je het aantal leveringen van componenten echter afnemen omdat er meer modules worden ingekocht. Of zelfs complete producten worden aangeleverd door OEM’ers. Eén module inkopen is een stuk simpeler dan duizend componenten. Geen ERP systeem voor nodig. En ook geen inkoopafdeling.

Dat modulair denken is overal terug te vinden, ook bij diensten. We zijn onze diensten gaan clusteren, met hetzelfde resultaat. We hebben alle facilitaire taken ondergebracht in een regie-organisatie en uitbesteed. Eén of twee interne managers kunnen dit prima aansturen. Ook in de industrie zijn diensten uitbesteed. Denk aan het aanvullen van grijpvoorraden, engineering, montagewerk; allemaal activiteiten die, eenmaal uitbesteed, geen aandacht van de inkoper meer vragen.

Inkoop wordt complexer

De afspraken die we met zulke leveranciers maken zijn natuurlijk wel complexer en meer verweven met het primaire proces. Dus niet iets wat je alleen aan de inkoopafdeling overlaat. In eerste instantie is dit de taak van de afdelingsmanager voor wie de leverancier gaat werken. Inkoop heeft in het beste geval een procesrol en mag de leveranciersselectie faciliteren (zoals met behulp van Best Value Procurement) en helpen met het opstellen van het contract. Als het goed is, heeft de inkoper er daarna geen omkijken meer naar en neemt de verantwoordelijke manager de aansturing helemaal over.

In dit licht is het heel begrijpelijk dat er ineens zoveel aandacht is voor contractmanagement. Voor de uitbesteding van diensten zijn de prijsafspraken nauwelijks relevant. De discussie of iemand 60 of 70 euro per uur rekent is veel minder belangrijk dan de vraag wat de persoon in die uren presteert. Maar daar heeft een inkoopafdeling geen zicht op. Bij de inkoop van diensten ligt het belangrijkste werk, het aansturen van de leverancier, buiten de inkoopafdeling. De inkoper kan het proces monitoren of assisteren als er iets niet goed gaat. Maar daar heeft hij geen dagtaak aan.

Eigenlijk is het vreemd. Leveranciers worden steeds belangrijker, maar de inkoop ervan niet. Dat komt omdat we bij Inkoop vooral aan het voortraject denken (selectie, onderhandeling en contract afsluiten). Hoe meer een leverancier deel uitmaakt van de dagelijkse operatie, hoe meer het belang verschuift naar de uitvoering. En daar draagt de inkoopafdeling nu eenmaal weinig aan bij.

Inkoop wordt management of growth

De tijd van grote outsourcingsprojecten, waar de inkoper zijn tanden in kon zetten, is voorbij. De meeste bedrijven hebben hun niet-kernactiviteiten wel zo’n beetje uitbesteed. De volgende stap wordt groeien met Inkoop. De snelheid waarmee nieuwe bedrijven ontstaan, groeien en weer verdwijnen is enorm toegenomen. In de nieuwe economie is dit het duidelijkst waarneembaar, maar ook de overheid kan er wat van. Om snel te kunnen opschalen heb je de hulp van andere bedrijven nodig. Die kun je overnemen, je kunt fuseren, of ervoor kiezen om activiteiten in te kopen. Inkopen is dus een manier geworden om groei te managen. Voorbeelden te over. En die gaan verder dan een flexibele schilletje. We vinden het heel normaal als een energiemaatschappij helemaal geen energie opwekt. Of als een vliegmaatschappij geen vliegtuigen heeft. Kernactiviteiten kun je gewoon inkopen.

Proces in de prullenbak

Het is de vraag of een inkoopafdeling hierin de leidende rol gaat spelen. Als je met een strategische partner een nieuwe markt gaat ontwikkelen, kun je moeilijk de zes stappen van Van Weele van de plank trekken. Bij dit soort samenwerking gaat het om het ontwikkelen van een marktstrategie. Je start niet met een specificatiefase. Je start met ontwikkelen en samenwerken. Goede afspraken voor je begint zijn natuurlijk wel belangrijk, maar niet bepalend voor het succes. Het echte werk begint pas als de afspraken zijn gemaakt. Of de samenwerking succesvol wordt, hangt vooral af van de mensen die de samenwerking gestalte geven.

Keuze is aan de inkoper

En hier komt mijn 2e punt. Op de inkoopafdeling is vooral aandacht voor het voortraject. Nadat het contract gesloten is, heeft de inkoper weinig zicht op de uitvoering ervan. Bij inkoop van goederen is dat geen probleem. De uitvoering is niet zo ingewikkeld. Bestellen, leveren, betalen en klaar is Kees. Bij diensten ligt dat anders. Bij diensten draait alles om de uitvoering en die vindt plaats buiten het gezichtsveld van de inkoper. Bij samenwerking met strategische partners is het een enorm probleem. Daar kun je niet eens afspreken wat er straks geleverd moet worden. Wat is de rol van de inkoper hierin?

Volgens mij zijn er twee keuzes. Ten eerste kan hij kiezen voor de comfortzone. Dan zullen anderen in de organisatie de leveranciers gaan aansturen. Voor veel organisaties is dit de enige keuze. Niet iedere inkoper is in staat om de comfortzone te verlaten en zich de nodige competenties aan te meten.

De tweede keuze is die van verandering. De inkoper zal zich verantwoordelijk maken voor de begeleiding van leveranciers en ketenpartners. Maar dan moet hij wel de juiste competenties aan de dag leggen. Dat zijn managementcompetenties. Het maakt niet uit of hij leveranciers aanstuurt of de collega’s begeleidt die daarvoor zijn aangewezen, in beide gevallen gaat het om managementvaardigheden. De inkoper die hiervoor kiest krijgt een totaal andere rol, die momenteel in geen enkele functiebeschrijving te vinden is.

Kies voor leveranciersmanagement

Dus voor alle jonge mensen die nu voor het inkoopvak kiezen, geldt dat zij zich niet moeten blindstaren op de stappen van het inkoopproces. Het belang daarvan wordt ondergeschikt.

Als je echt het verschil wilt maken, richt je dan op leveranciersmanagement en –ontwikkeling. Dit vraagt een veel bredere kijk en als je het zo mag noemen, een hoger niveau. Toch zou het goed zijn als veel inkopers deze weg gaan kiezen. Het belang van leveranciers is zo groot geworden, dat je als organisatie wel voor vakkundige aansturing moet zorgen. Een gemiddelde afdelingsmanager kan dit niet alleen. Zie hier de nieuwe rol voor de inkoper van de toekomst.

3. De ontwikkeling van generaties

Dan mijn derde punt de jonge mensen, wie zijn dat? Onze kinderen maken deel uit van die Generatie Z, geboren vanaf 1992. We zitten in een waanzinnig tijdperk, nieuwe technologie, robotisering, digitalisering, nieuwe business modellen, mondialisering, duurzaamheid, discruptie, Big data. De wereld, – politiek, economie, ecologie – alles staat onder druk. De wereld is al enorm veranderd.

Als je een Gen Z-er vraagt hoe de wereld er vóór bijvoorbeeld 2008 uit zag, dan hebben zij geen antwoorden. Dat was niet hun wereld. Dat was onze wereld. Wij zijn uit de vorige eeuw.

In 2008, waren de oudsten net 14, 13 en 12. Hun wereld is die wereld met een overload aan informatie, met snapchat en emoticons en allerlei apps en diensten die content en mensen samenbrengt/ Likes en loves. Ze spelen, maar zijn ook slim, wijs. Pragmatisch. Het zijn gamers. Shoppers. Ze hebben keuze uit zoveel stijlen en smaken en tegelijkertijd staan ze hun mannetje! Ze weten precies wat ze willen en waar ze het kunnen vinden. Ze kennen elkaar. Ze zijn sociaal. Ze verplaatsen zich probleemloos online én offline, leven tegelijkertijd hier en daar, weten als eerste welke merk cool is en waarom, zijn meelopers en individuen tegelijkertijd. Hun generatie is geboren na 1992, hun ouders zijn wij, Gen X. Onafhankelijk en meestal goed opgeleid of we weten veel over een bepaald onderwerp. Onze ouders, hun opa en oma’s zijn Babyboomers – ook met deze groep die nog relatief jong en gezond is, hebben ze een goeie band. Voor Gen Z kan alles en is alles er. Ze zijn smart en wijs, pragmatisch…

Deze generatie wil snel en veel uitdagingen, beetje zoals gamen en de verwachting is dat zij zich niet lange tijd aan een organisatie gaan verbinden. Maar aan meerdere waar ze opdrachten voor vervullen. Dus de hele organisatie wordt een flexibele schil en we werken korte periode aan opdrachten en gaan van organisatie naar organisatie.

Dus samenvattend:

Kies als inkoper hoe jij je gaat ontwikkelen tot ketenregisseur, of je de commercieel technische of de administratief-organisatorisch kant op gaat. Hoe ga jij je managementcompetenties ontwikkelen om de strategische waarde van leveranciers te ontwikkelen in dienst van het primaire proces. En wat betekent de opkomst van Generatie Z, hoe gaan wij ons hierop voorbereiden op deze gig-economie? Stilzitten wordt nu beloond, hoe langer in dienst, hoe groter de uitkering en zonder vast contract geen hypotheek enz.

Lees het originel artikel

Interessant? Delen mag!

Van bezit naar gebruik

"Gevoelsmatig is huren altijd duurder dan kopen. Maar is dat zo?"
Maarten ErasmusManaging Consultant

23 november 2016 | Maarten Erasmus | Publicatie: Facto.nl

Enkele weken geleden mocht ik optreden als discussieleider voor tien CPO’s. We bespraken de vraag of grote bedrijven de ‘van bezit naar gebruik’-trend kunnen versnellen en zo hun bijdrage kunnen leveren aan een duurzamere economie.

Even kort: het idee is dat bedrijven die iets produceren, eigenaar blijven van het product. De klant betaalt alleen voor het gebruik ervan en geeft aan het einde van de gebruiksperiode het product weer terug.
Voor de fabrikant is het dus belangrijk producten te maken die lang meegaan en na retour nog te gebruiken zijn. Bijvoorbeeld door onderdelen of materialen opnieuw in te zetten. En dat is goed voor het milieu.

Lees het hele artikel op Facto.nl.

Interessant? Delen mag!

Buikmanagement

"Als inkoper kun je helpen, een goede zakelijke dimensie in de bureaurelatie toe te voegen."
Inge NorbruisManaging Consultant

21 november 2016 | Inge Norbruis | Publicatie: Inkoperscafe.nl

In veel organisaties is nog steeds sprake van een grote afstand tussen de functies marketing en inkoop. Dat is zonde, want een hechte samenwerking van deze bloedgroepen brengt veel synergievoordelen met zich mee, die kunnen worden ingezet om het effect van de marketinguitgaven te optimaliseren.

Lees het hele artikel

Interessant? Delen mag!

Keukentafelgesprekken met een inkoopadviseur

Hans Hofkes

Inkoopadviseur

Het klinkt wellicht ietwat burgerlijk en ouderwets, maar wat houd ik ervan om samen aan tafel te eten. Lekker koken, soms een wijntje erbij en fijn samen babbelen over alles wat er die dag, of de afgelopen dagen, gebeurd is. De zogenaamde keukentafelgesprekken. Waar mijn werkverhalen tijdens deze momenten zich eigenlijk altijd binnen de reeds bekende kaders van het ambtelijk bestaan afspelen, is dat bij mijn vriend wel anders. Iedere keer nieuwe verhalen en voor mij iedere keer nieuwe inkoop wetenswaardigheidjes.

Onze gesprekken zijn namelijk alleen al in 2016 gewisseld van kleding voor boswachters, via de schoonmaakdienstverlening en 100% biologische catering en koffie, naar de inkoop van zijladers voor vrachtwagens, het onderhoud van watergangen en kunststofverpakking. Daarbij wisselde het perspectief van de non-profit sector naar Europees aanbesteden en de hierbij behorende regelgeving.

"Ik neem natuurlijk niet zomaar iets voor waar aan."

Deze gesprekken worden door mijn vriend vaak onderbouwd met de stof uit de bijbehorende kennissessies van de Emeritor Academie. Want ik neem natuurlijk niet zomaar iets voor waar aan; helemaal niet als het een pro-natuur organisatie betreft die niet persé oor groene stroom is. Maar enige tekst en uitleg geven hier altijd een passende verklaring voor (in deze het risico dat vogels in de wieken van de windmolens vliegen en sterven). Deze verhalen worden door vriend-lief altijd aangevuld met vrolijke anekdotes over bijvoorbeeld de lol die men had tijdens het suppen bij het laatste bedrijfsuitje en alle mensen (collega’s en in projectverband bij opdrachtgevers) die hij tijdens zijn afgelopen anderhalf jaar in dienst van Emeritor heeft leren kennen. En ik geniet.

Nu schrijf ik dit stuk misschien niet in het perfecte procurement jargon, hoewel procurement natuurlijk al wel goed klinkt, maar de basiskennis is er. Een basiskennis die is gelegd dankzij de afwisselende organisaties waar mijn vriend komt via Emeritor, de collega’s die hem ondersteunen op de voor hem soms onontgonnen gebieden en, niet te vergeten, door zijn lichte inkoop-aversie die de afgelopen jaren is omgeturnd naar een bijzonder groot enthousiasme. Want hij heeft in dienst van Emeritor oprecht organisaties verder geholpen en grote verbeterslagen bij organisaties bewerkstelligt. Zo leuk om hem stralend en soms zelfs hupsend van plezier te zien wanneer hij weer een dergelijk succes behaald heeft en hij zo vol trots, en met gebruik van veel jargon, vertelt over zijn werk en de kracht van Emeritor.

Naast dit alles is hij zich ook nog eens in een rap tempo aan het door ontwikkelen, gesteund door collega’s en leidinggevenden. Hij krijgt de mogelijkheid om zich verschillende gebieden eigen te maken en zich zelfs te specialiseren, waarbij de gepaste ondersteuning wordt gegeven als een opdracht dit vereist. Best bijzonder, soms zwaar, maar vooral uitdagend en motiverend.

Negen van de tien dagen loopt hij dan ook oprecht vrolijk de vier trappen af die vanuit onze woning naar de voordeur leiden om naar het werk te gaan. En ik, ik krijg gezellig af en toe een appje met daarin een grappige belevenis of een bijzonder wetenswaardigheidje.
Natuurlijk ben ik stiekem ook gewoon ouderwets de spreekwoordelijke sjaak als er ’s avonds een keer gemopperd wordt over een Excel beoordelingssheet dat niet doet wat meneer wil, of de positionering van de inkoopafdeling binnen bedrijven; die ziet hij graag veel meer servicegericht. Helpen (faciliteren) bij inkopen is waar het in zijn optiek in de basis allemaal om draait voor het behalen van succesjes.

"Maar of het nou blijheid, enthousiasme of een sporadische mopper aan de eettafel betreft, ik geniet en blijf genieten."

Maar of het nou blijheid, enthousiasme of een sporadische mopper aan de eettafel betreft, ik geniet en blijf genieten. Want mijn vriend is enthousiast over zijn werk, praat er graag over en blijft zich continu inzetten. Nooit verwacht dat Emeritor zo’n grote aanwinst bij onze avondmaaltijd zou zijn. Dus tja, ook thuis zie (en leer) ik steeds meer met inkoop.

Hartelijke groet,
De vriendin van Hans Hofkes

Interessant? Delen mag!

IT Besparingen; waar moet je op letten? Wie kan je daarbij helpen?

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Zowel in de publieke als in de private sector, zie je meer een meer vacatures ontstaan voor ICT inkopers. Er is een behoefte aan deskundige ondersteuning bij het benaderen van de markt voor IT oplossingen.
Om nu niet direct in een vendor lock-in te verzeilen vanuit advies van een leverancier, zoeken instanties naar deskundige inkopers in loondienst dan wel via inhuur, die beschikken over een brede IT ervaring in combinatie met inkoop skills. Het is belangrijk, dat een dergelijke functionaris de juiste vragen kan stellen en kan bogen op een zorgvuldig opgebouwd netwerk in de IT wereld. Naast het optuigen van Informatie Management voor het bepalen van de IT behoefte van een organisatie, is het daarna de taak voor de IT manager om die IT behoefte te vertalen in passende oplossingen voor de organisatie. Uiteraard dient dit in nauwe samenwerking te gebeuren met inkoop.

De huidige situatie bij bedrijven is vaak historisch gegroeid. Bedrijven starten met bepaalde hard- en software oplossingen, die op dat moment passend zijn bij de organisatie. Ook op het gebied van telefonie en printing is dit het geval. Vanuit het oogpunt van informatiemanagement wordt er niet de tijd genomen om de wellicht bijgestelde behoefte aan IT middelen van de organisatie grondig te inventariseren. Het is onontkoombaar, dat door groei van de organisatie enerzijds en de voortschrijdende techniek anderzijds de IT oplossingen anders ingevuld dienen te worden.

Kreten als “BYOD”(Bring your own device), “Unified Communication” en “Anytime/Anywhere” wekken vaak verwachtingen bij gebruikers, die vanuit hun thuis situatie vaak “verder” zijn, dan de werkomgeving kan faciliteren. Hierdoor wordt de werkomgeving vaak als belemmerend ervaren, waarbij je als IT achter de feiten aan loopt. Het blijft zoeken naar het evenwicht tussen het bieden van een “veilige” omgeving en het gebruiksgemak van de werknemers. 

Ook op het gebied van contracten, is vaak voort geborduurd, op basis van historische ontwikkelingen, zonder te kijken naar synergie- of besparingsmogelijkheden. Vaak ook omdat de focus van een bedrijf niet per definitie op hun IT omgeving gericht is. IT daarentegen zou hierin een facilitator moeten zijn, waar het in de praktijk vaak wordt ervaren als remmende factor voor de dagelijkse business.

"Vanuit inkoopperspectief kun je met IT kennis adviseren richting organisatie, zonder daarbij al te nadrukkelijk op de stoel van de IT te gaan zitten"

Focus Inkoop

Vanuit inkoopperspectief kun je met IT kennis adviseren richting organisatie, zonder daarbij al te nadrukkelijk op de stoel van de IT te gaan zitten. Maar evident is wel, dat je ook richting contractmanagement adviserend kunt optreden. Dit kan zowel vanuit bestaande contracten van een organisatie, dan wel nieuwe contracten die een meer passende situatie kunnen ondersteunen. 

Vanuit inkoop is het zaak, dat de juiste vragen gesteld worden aan de IT organisatie m.b.t. roadmap, projectenkalender, IT strategie e.d. ,waarbij inkoop nadrukkelijk betrokken zou moeten zijn. Met betrekking tot kosten die gemoeid zijn met beleidskeuzes IT, is het zaak dat deze zo vroeg mogelijk in het vaststellen van de Roadmap IT bekend zijn, al zal dat in veel gevallen een geschat budget zijn, aangezien bepaling van definitieve budgetten een detailbenadering vereist. Daarnaast kan inkoop uiteraard een rol spelen in contractmanagement, consolidatie van oplossingen/contracten en periodieke benchmark van de in gebruik zijnde IT oplossingen.

Ook is aan te raden om voor reguliere aanschaf IT hardware één leverancier te selecteren of een beperkt aantal leveranciers, zodat je gedurende een contractperiode, afspraken rond prijsstelling hebt gemaakt. Dit is wellicht mogelijk op basis van Open Prijs Calculatie, waarbij je je het recht voorbehoud om naar behoefte periodiek een benchmark uit te voeren, om vast te stellen, of je conform raamovereenkomst verzekerd bent van de beste prijs.

Het is dan ook zaak, om de positie van inkoop in een organisatie op voldoende hoog niveau gepositioneerd te krijgen, omdat het belangrijk is, om mee te kunnen praten aan het begin van een beslissingstraject, zodat je toegevoegde waarde verder reikt dan die van “besteller”.

"Het is dan ook zaak, om de positie van inkoop in een organisatie op voldoende hoog niveau gepositioneerd te krijgen"

Naar de toekomst toe

Aangezien IT in de meeste bedrijven een steeds prominentere plaats in neemt, zal de focus ook meer en meer komen te liggen op ondersteuning van de organisatie op een zo professioneel mogelijk vlak, daarbij oog hebbend voor het gebruiksgemak. Waar organisaties te klein zijn, om een aparte FTE in dienst te hebben voor IT inkoop, zal in sommige gevallen de IT verantwoordelijke hiervoor ingezet worden. Dit is niet altijd iemand die ook verstand heeft van Inkoop, zodat je daar wellicht kansen laat liggen op het gebied van inkoop. Grotere organisaties zie je meer en meer, een aparte Fte invullen als verantwoordelijke ICT inkoper, aangezien ICT binnen het vakgebied van inkoop, weer een aparte tak van sport is. Deze trend zal zich naar verwachting door zetten.

Ook omdat de gang naar de cloud in veel bedrijven hoog op de agenda staat, is het zaak, om hiervoor de mensen in te zetten met de juiste kennis van ICT en inkoop. Uiteindelijk wil je toch de best passende oplossing voor de organisatie en die kun je met de juiste mensen realiseren.

Interessant? Delen mag!

Productiviteit van het inkoopproces

Rob van Dijk

Inkoopadviseur

Het beste resultaat, als uitkomst, van het offerteproces realiseert men door meerdere leveranciers te benaderen, de kans op betere tarieven neemt hiermee toe. Alleen hoeveel leveranciers moet men dan benaderen? 

Door voorselectie kan men de betere passende leveranciers selecteren, alleen hoe vindt men die? Hoe verhoogt men de effectiviteit van dit inkoopproces met oog op de efficiency.

Economic Tender Quantity1

Door middel van offerteaanvragen wordt gebruik gemaakt van de marktwerking om een zo gunstig mogelijke aanbieding te verkrijgen. Hoe meer offertes er worden ontvangen hoe groter de kans op een verbetering. De aangeboden tarieven zullen een zekere spreiding vertonen. Deze gedachte volgend, neigt men er dan ook naar om het aantal groter te maken zodat de kans het grootst is op het laagste tarief.

Daartegenover dienen deze aanbiedingen ook allemaal beoordeeld te worden. De hiermee gemoeide kosten zijn deels vaste kosten (het opstellen van de specificaties) en deels variabal (de beoordelingskosten). Hoe meer offertes worden gevraagd hoe hoger de beoordelingskosten zullen zijn. De kosten die hiermee gepaard gaan, hebben een negatieve invloed op het eindresultaat.

Hoe meer offertes er worden ontvangen hoe groter de kans op een verbetering.

Het optimale aantal dient daarmee gebaseerd te zijn op de spreiding van de mogelijke aangeboden tarieven. Hoe groot is de kans op een beter tarief, wat is de meerwaarde daarvan en weegt dat op tegenover de extra kosten. Spreiding van de tarieven is daarin leidend en niet, zo als vaak in de praktijk, de contractwaarde.

Best Fit Supplier

Wanneer het aantal op te vragen offertes bepaald is ontstaat de vraag welke partijen benaderd gaan worden. Welke leverancier past het best. Vaak wordt gekozen voor de methode “wie kennen we al en wie googlen we erbij”. Deze geselecteerde organisaties wordt dan gevraagd in hun offerte hun antwoorden te geven op de eisen en wensen. Met daarbij het risico dat men de vragen aan de verkeerde partij heeft gesteld.

Een veel effectievere manier is ontstaan door internet en zogenaamde bigdata. Kredietbeoordelingsbedrijven verzamelen ongelooflijk veel informatie over bedrijven waarmee veel meer dan alleen kredietwaardigheid wordt gemonitord. De mogelijkheid ontstaat hiermee om door middel van voorselectie-criteria, organisaties te toetsen op de criteria voortkomend uit de kernwaarden.

Door middel van een “Kieskeurig voor Inkoop” vindt selectie plaats door uitsluiting op bijvoorbeeld: onzorgvuldigheid, financieel ongezond, frauduleuze en criminele organisatie, weinig-maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen. Men kan een groot aantal “lookalikes” terugbrengen naar bijvoorbeeld de top 5 best passende leveranciers.

Door de juiste overwegingen te maken, zal de efficiency en de effectiviteit van het inkoopproces sterk toe nemen.

Conclusie

Vanzelfsprekend zijn er allerlei randvoorwaarden van toepassing maar door de juiste overwegingen te maken in zowel het aantal op te vragen leveranciers als een voorselectie te maken zal de efficiency en de effectiviteit van het inkoopproces sterk toe nemen.

Interessant? Delen mag!

Sleutel tot adequate (jeugd)zorg ligt bij gemeente

"Om de zorg binnen de beschikbare budgetten structureel te verbeteren, moeten gemeenten op het hoogste niveau keuzes durven maken."
Inge NorbruisManaging Consultant

07 november 2016 | Inge Norbruis | Publicatie: BinnenlandsBestuur.nl

Sinds de decentralisatie van de (jeugd)zorg in 2015 met de introductie van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en de Jeugdwet zijn gemeenten opdrachtgever van zorgorganisaties. Zorgorganisaties werken hard om hun bedrijfsvoering op orde te brengen en om naast alle uitdagingen van het primaire proces hun rol als opdrachtnemer goed te vervullen. Zij willen daarbij graag een goede gesprekspartner van de gemeente zijn, maar deze dialoog verloopt stroef. Voor de zorgorganisaties is er een duidelijk gevoel van urgentie om deze situatie snel te verbeteren. Begrijpelijk, want hun bestaan en daarmee vooral het welzijn van hun cliënten hangt ervan af. Bij betrokkenen aan gemeentezijde ontbreekt een dergelijke prikkel en dat is merkbaar.

Lees het hele artikel

Interessant? Delen mag!

Peter Reinink in dienst als Senior Inkoopadviseur

Peter Reinink“Emeritor staat voor kennis en kwaliteit, doen en voor afwisseling van werkomgeving. Dat vind ik mooi!”  

Peter Reinink treedt per 1 november 2016 in dienst als Senior Inkoopadviseur bij Emeritor. Peter is gespecialiseerd in IT inkoop, contractmanagement en vendormanagement.

Wat deed Peter voordat hij bij Emeritor ging werken?

Peter heeft o.a. gewerkt voor Fokker, Lips, ING en NN in verschillende inkooprollen in zowel leidinggevend, uitvoerend als in projectmatig verband. Bij Fokker is hij o.a. verantwoordelijk geweest voor uitbesteed werk van één van de vestigingen. Bij ING en NN heeft hij zich bezig gehouden met IT contracting, corporate procurement, contractmanagement, vendormanagement, regie op contractsplitsing ING-NN en op het opzetten en implementeren van het inkoop gerelateerde deel van software asset management.

Meer over wat Peter bij Emeritor gaat doen

Emeritor werkt zowel in de private als in de publieke sector en voor zowel klein, middelgroot als grootbedrijf. Dat biedt dus volop kansen voor het opdoen van nieuwe ervaringen en het bijdragen aan resultaat.

In de afgelopen jaren ontmoette ik veel externe consultants op de werkvloer en waardeerde hun kennis van de organisaties  en bedrijfsculturen waarin ze gewerkt hadden. Daar heb ik veel van geleerd en tegelijkertijd keek ik wel eens met een schuin oog naar de afwisseling die zij meemaakten, zowel op de inhoud van het werk als het ontmoeten en werken met steeds nieuwe mensen. In de periode die nu aanbreekt mag ik het ook gaan doen. Ik heb er veel zin in!

Interessant? Delen mag!