Barry van Altena in dienst als Inkoopadviseur

Barry van Altena treedt per 1 maart 2017 in dienst als inkoopadviseur bij Emeritor. Barry is gespecialiseerd in category management gaat zich bij Emeritor richten op de Inkoopverbeterprogramma’s.

Wat deed Barry voor hij bij Emeritor ging werken?

Eerder werkte Barry bij ABN AMRO Bank N.V. als Teamlead Category Team Facility Management & Marketing. Hij concentreerde zich daar voornamelijk op het optimaliseren van de externe spend in de categorieën Facility Management en Marketing. “In nauwe samenwerking met mijn stakeholders en suppliers heb ik in vele projecten gewerkt aan het in balans brengen van klantbehoefte en kosten en aan het realiseren van significante besparingen”. Daarvoor heeft Barry ruime werkervaring opgedaan in Facility Management en het retailbedrijf van ABN AMRO Bank. “Naast ruime ervaring op het gebied van inkoop heb ik dus ook ruime ervaring op het gebied van verkoop. Hierdoor heb ik ook een sterke klantfocus ontwikkeld en bekijk inkoopvraagstukken dan ook altijd vanuit het perspectief van de eindklant.”

“Emeritor biedt mij de mogelijkheid om mijn kennis en ervaring in te zetten bij een breed portfolio van opdrachtgevers”
Barry van AltenaInkoopadviseur

Zijn kennis en ervaring denkt Barry goed in te kunnen zetten voor de inkoopverbeterprogramma’s bij Emeritor. Barry: “Naast vakinhoudelijke kennis en ervaring bepalen ook andere factoren het succes van inkoop verbeterprogramma’s. Het is essentieel om bij de verandering de gebruikers te betrekken. Heldere doelen, een goede rolverdeling en stakeholdermanagement zijn daarbij cruciaal.”

Barry kijkt er naar uit om aan de slag te gaan bij Emeritor: “Ik vind het prettig om mezelf aan Emeritor te verbinden. Het verbeteren van de inkoopfunctie van onze klanten en de mogelijkheid om met veel verschillende opdrachtgevers samen te werken ga ik met veel enthousiasme oppakken.”

Esther van den Berg in dienst als Senior Inkoopadviseur

Esther van den Berg treedt per 1 maart 2017 in dienst als Senior Inkoopadviseur bij Emeritor. Esther is gespecialiseerd in NPR inkoop.

Wat deed Esther voordat zij bij Emeritor ging werken?

Eerder werkte bij Heineken Global Procurement als Global Buyer HR & Facility Services. Zij concentreerde zich daar voornamelijk op het herdefiniëren van de IFM strategie voor West Europa en het opstellen, uitvoeren en implementeren van de Global Sourcing Strategy betreffende Temp Labour. Daarvoor heeft Esther ruim 10 jaar inkoopervaring opgedaan bij o.a. EY Nederland en 3M Nederland waar zij zich bezighield met generieke NPR inkoop op nationaal niveau met een internationaal tintje. De eerste 6 jaar van haar werkende leven bracht Esther door in de uitzendbranche waar zij als intercedente en vestigingsmanager werkzaam is geweest.

”Ik heb erg veel zin om onderdeel uit te gaan maken van Emeritor en een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de inkoopfunctie bij onze klanten. Daarnaast kan ik mezelf verder ontwikkelen op professioneel gebied waardoor ik nog breder inzetbaar zal zijn”
Esther van den BergSenior Inkoopadviseur

Wat gaat Esther bij Emeritor doen?

Esther denkt dat haar diverse werkervaring goed aansluit op de diversiteit aan diensten die Emeritor biedt waardoor zij breed inzetbaar is. “Ik heb bij verschillende organisaties ervaring opgedaan die ik graag wil inzetten om bij onze klanten het beste uit de inkoopfunctie te halen en deze te verbeteren daar waar mogelijk”.

“Ik heb voor Emeritor gekozen in verband met de diversiteit aan opdrachten waar ik graag mijn tot nu toe opgedane kennis en ervaring in ga zetten. Daarnaast kan ik mij bij Emeritor op professioneel gebied nog verder ontwikkelen en spreekt de hands-on manier van werken mij erg aan.”

Inkoopprofessionalisering met behulp van Lean Six Sigma

Vera Balledux

Business Consultant

Kan het moderne inkoopproces nog zonder Lean Six Sigma? Om die vraag te kunnen beantwoorden, moeten we eerst weten wat Lean Six Sigma inhoudt.

Lean + Six Sigma
Lean staat kort gezegd voor het elimineren van verspillingen en Six Sigma staat voor het reduceren van variatie in een proces, resulterend in kwaliteit verbetering.

Figuur 1: Het ultieme doel bij Lean, perfectie.

Binnen Lean Six Sigma staat de klant centraal en ben je continu bezig met het vergroten van de klantwaarde. Bij klanten denkt men vaak alleen aan externe klanten, maar er zijn ook interne klanten. Als je b.v. kijkt naar het inkoopproces heb je ook te maken met interne klanten, denk aan je collega die bijvoorbeeld een pen nodig heeft. Maar als je als arts binnen een ziekenhuis een prothese nodig hebt, heb je ook direct te maken met een externe klant, namelijk de patiënt die de betreffende prothese nodig heeft. Ik zeg ook altijd dat je met het verbeteren van het inkoopproces als doel hebt om het primaire proces van het bedrijf beter te kunnen ondersteunen. Een arts moet bezig zijn met de patiënt en niet met het feit dat hij of zij bepaalde spullen mist.

Ook wil je dat de arts de juiste spullen krijgt, het proces dient dan zo ingericht te zijn dat er geen fouten gemaakt kunnen worden (Six Sigma). Uiteraard gaat dit in stapjes en is continu verbeteren noodzakelijk.

"Het proces dient zo ingericht te zijn dat er geen fouten gemaakt kunnen worden (Six Sigma)."

Hoe pas je Lean Six Sigma toe op het inkoopproces?

Om Lean Six Sigma toe te passen op het inkoopproces maak je gebruik van DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve en Control). Dit is een gestructureerde, op feiten gebaseerde manier om processen te optimaliseren o.a. rekening houdende met de duivelsdriehoek (tijd, kwaliteit en scope).

Define: het probleem wordt geïdentificeerd en een plan van aanpak wordt gemaakt (Project Charter1) met scope en duidelijke planning.

Hoofd inkoop maakt uit de rapportages van zijn bedrijf op dat er slechts een 40% 3way match is. De KPI (Key Performance Indicator2) is gesteld op 90%. Hoe kan dit toch? Een team wordt geformuleerd en een project charter wordt opgesteld. Stakeholders worden in kaart gebracht en middels RACI3 methode op de hoogte gehouden.

Measure: Verzamel alle relevante data. Meet de procesprestaties. Hoe groot is het probleem? Is alle informatie valide?

Het team gaat aan de slag en diverse data worden opgezocht en/of gemeten. Denk aan aantal facturen, aantal leveranciers, doorlooptijden van o.a. factuurafhandeling, aantal orders via systeem en erbuiten geplaatst. Worden goederen binnengemeld etc.
Daarnaast worden er interviews met stakeholders en workshops met de proceskenners gehouden.

Analyze: Test oorzaak en probleem relaties en zoek naar de meest invloedrijke oorzaken van het probleem in kwestie.

Aan de hand van diverse Lean methodes komt het team erachter dat er meerdere oorzaken zijn zoals ontbrekende inkooporder nummers op facturen, wisselende prijzen bij leveranciers, aanvragen die buiten het P2P systeem om zijn gedaan, medewerkers crediteuren die fouten maken bij het scannen en nog een aantal zaken.

Improve: het proces wordt verbeterd door de oplossingen om het probleem te verbeteren te implementeren. Focus op de meest invloedrijke oorzaken.

Een aantal verbeteringen worden stapsgewijs doorgevoerd:
Als eerste worden de leverancier benaderd, die inkoopordernummers niet op de factuur zetten, om ze te instrueren om dit wel te gaan doen. Er worden ook nieuwe afspraken gemaakt met leveranciers die sterk wisselende prijzen hebben. Om de foutgevoeligheid en de doorlooptijd in het factuur afhandelen te verminderen zal XML beleid ingevoerd gaan worden. Dus de leverancier vragen om XML facturen in te sturen beginnende bij de leveranciers met de meeste facturen en/of de meest ingewikkelde facturen. De achterhaalde gedachte van zo min mogelijk facturen per crediteur dient plaats te maken voor factuur per order zodat de kans op uitval in het automatische proces zo laag mogelijk is en de cost per invoice nog lager wordt. Ook zal er intern een campagne gestart worden om aanvragers bewust te maken van de voordelen van het via een systeem aanvragen.

Control: Controleert of alles goed is verlopen door de prestaties te meten en te ervaren of het probleem is opgelost. Borging is cruciaal. Maak de verdere ontwikkelingen ook visueel.

Na de eerste aanpassingen worden de KPIs opnieuw gemeten. De KPIs worden visueel in beeld gebracht op de inkoopafdeling en de crediteurenafdeling zodat dagelijks gecheckt kan worden wat de status is van de diverse KPIs waaronder de factuurmatching. Trends worden gemonitord en uitschieters eventueel bijgestuurd.

Uiteindelijk dien je het globale operationele inkoopproces (figuur 2) geheel door te lichten door de knelpunten te zoeken en 1 voor 1 in detail op te pakken m.b.v. DMAIC. Ook is het van belang om meetbare data vast te leggen en te blijven analyseren (Datamining) als input voor de verbeterslagen.

"Het is van belang om meetbare data vast te leggen en te blijven analyseren (Datamining) als input voor de verbeterslagen."
Figuur 2: Operationeel inkoopproces.

In mijn optiek kan het moderne inkoopproces dus niet zonder Lean Six Sigma.

Voor meer informatie over Lean Six Sigma raad ik u het volgende boek aan:
• John R Bicheno, Matthias Holweg, The Lean Toolbox 5th Edition, Uitgever: Picsie Books, Engelstalig, 342 pagina's, 9780956830753, januari 2016


1Een project charter is de eerste stap bij alle kwaliteit methodieken, bij Lean en vooral bij Six Sigma. Het project charter definieert alle interacties van het project en de stappen voor een succesvolle afronding van het project. Het vindt plaats in de Define stap van de DMAIC, en het charter is essentieel voor een succesvol project. Een goed project charter zorgt voor succes door het definiëren van de nodige middelen, mensen en scope van het project, en een slecht projectcharter kan teamfocus, effectiviteit en motivatie verminderen. Bron: www.Leansixsigma.nl
2KPI staat voor Key Performance Indicator ofwel Kritieke Prestatie Indicator. Een KPI is kwantitatief en meet óf een doelstelling of Kritieke Succesfactor (KSF) wordt gerealiseerd.
Een KPI definitie dient aan de SMART principes te voldoen. Een KPI wordt uitgedrukt in een getal en gerelateerd aan een norm of target.
Bron: www.Leansixsigma.nl
3Het RACI-model is een matrix die gebruikt wordt om de rollen en verantwoordelijkheden van de personen die bij een project of reguliere werkzaamheden betrokken zijn weer te geven. RACI is een acroniem voor:
Responsible: Degene die het werk doet/doen. Verantwoording wordt afgelegd aan de persoon die accountable is.
Accountable: Degene die (eind)verantwoordelijk, bevoegd is. Als het erom gaat, moet hij/zij het eindoordeel kunnen vellen, veto-recht hebben.
Consulting: Iemand die vooraf geraadpleegd wordt. Is twee-richting communicatie. Deze persoon geeft (mede) richting aan het resultaat, hij/zij wordt voorafgaand aan beslissingen of acties geraadpleegd.
Informed: Iemand die achteraf geïnformeerd wordt over de genomen beslissingen, over de voortgang, bereikte resultaten enz. Dit is één-richting communicatie.
Bron: www.Leansixsigma.nl

DAS-Harry-van-der-Wal2

Value based healthcare

"Leren ontspullen gaat in babystapjes."
Maarten ErasmusManaging Consultant

22 februari 2017 | Maarten Erasmus | Publicatie: Facto.nl

Geheel in lijn met de tijdgeest ben ik aan het ontspullen. En eerlijk gezegd lukt dat niet erg. Veel verder dan het afgeven van een pot felgroene latex aan de milieustraat ben ik nog niet gekomen. Mijn zolder is nog steeds onbegaanbaar. Bovenop dozen met kinderboeken en damestassen ligt nog een houten slee, een set gordijnen en een wastafel die origineel bij het huis hoort.

Waarom is het zo moeilijk om afstand te doen van dit soort spullen? Het voelt als een echte angst. Maar waarvoor? Dat ik ooit in de toekomst een oude wastafel nodig heb? Mijn rationele helft weet dat die kans bijzonder klein is. En wat dan nog? Een oude wastafel is zo gevonden.

Lees het hele artikel op Facto.nl.

Hoe professionaliseren en centraliseren we inkoop zonder de aansluiting met de business te verliezen? Met die vraag klopte de financiële dienstverlener NIBC twee jaar geleden aan bij Emeritor. Het advies en de specifieke aanpak van Emeritor leverden NIBC veel op. Ted Appelman: ‘We hebben inmiddels een helder inkoopbeleid en een centrale inkoopafdeling die coördineert en faciliteert. Onze interne controle op de uitgaven is beter geborgd (governance) en de doorlopen inkooptrajecten leverden 10-15% besparing op zonder aan kwaliteit en draagvlak in te boeten. Emeritor is absoluut fit for purpose.’

Goede propositie

NIBC koos voor een intensieve samenwerking met Emeritor vanwege de sluitende business case waar Emeritor voor staat. Ted: ‘Emeritor analyseert en adviseert niet alleen, maar werkt ook schouder aan schouder met de interne organisatie om de adviezen te implementeren: op beleidsniveau, in de professionalisering van inkoop en in het gezamenlijk doorlopen van inkooptrajecten. Met de besparingen die ze realiseren, verdienen ze zichzelf terug, terwijl ze tegelijkertijd ook structurele verbeteringen doorvoeren.’

Wij wilden geen ‘big bang’ maar een gefaseerde invoering.

Blending in de organisatie

Emeritor doet dat door een bewezen inkoopverbeterprogramma te combineren met het vermogen zich in te leven in de organisatie en cultuur van de klant, aldus Ted. ‘Wij wilden geen ‘big bang’ maar een gefaseerde invoering. Emeritor voelde dat goed aan. We hebben samen gezocht naar een optimale invulling van de samenwerking en hebben die gevonden in de detachering van een senior consultant voor drie dagen in de week.’ De consultant in kwestie blijkt goed in de organisatie van NIBC te passen. Ted: ‘Ze bereikt veel door het goede voorbeeld te geven en te laten zien dat inkoop toegevoegde waarde heeft in termen van kennis en waardevolle procedures en formats. Ook haakt ze op de juiste momenten specifieke inkoopkennis vanuit Emeritor aan. Ze heeft het voor elkaar gekregen dat de business als vanzelfsprekend naar inkoop toekomt met inkoopvragen.’

Professionaliseren via inkooptrajecten

‘Door zo met onze business op een succesvolle manier inkooptrajecten te doorlopen heeft Emeritor de gewenste professionalisering vorm en inhoud gegeven. Natuurlijk is ons vernieuwde inkoopbeleid dat we samen met Emeritor opgesteld hebben hiervoor de basis. Maar de bewijslast ligt in de business cases: de besparingen (10-15%) die gerealiseerd zijn in nieuwe inkoopcontracten zonder aan kwaliteit en draagvlak in te boeten. Emeritor heeft onder andere laten zien dat een andere invulling van dienstverleningsafspraken besparingen oplevert en tegelijkertijd ten goede komt aan de kwaliteit en de efficiency van onze organisatie en die van onze leveranciers.’

De bewijslast ligt in de business cases: de besparingen (10-15%) die gerealiseerd zijn in nieuwe inkoopcontracten zonder aan kwaliteit en draagvlak in te boeten.

De volgende stap in de samenwerking is het invoeren van contractmanagement en de tooling van inkoopprocessen. Ted: ‘De gerealiseerde verbeteringen moeten nog wel structureel verankerd worden in onze organisatie. Emeritor deelt die visie en gaat ervoor om onze organisatie zo achter te laten dat we zelfstandig verder kunnen. Dat tekent de drive en toegevoegde waarde van Emeritor. Emeritor is top-notch als het gaat om inkoopkennis, ervaren en pragmatisch in de implementatie van beleid en werkwijzen en gefocust op het realiseren van concrete resultaten. Emeritor is daarmee absoluut fit for purpose, is onze ervaring.’

 


 

 

CFO – historisch gegroeid naar een ongewenste combifunctie – vanzelfsprekend MT lid – met een te grote “span of control”!

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Naar aanleiding van een artikel van juni 2016 op Barcanet, wil ik hierbij uiteenzetten, hoe naar mijn mening de CFO functie in de loop der jaren is uitgegroeid tot een verzamelbak van werkzaamheden/aandachtsgebieden, ressorterend onder een financieel specialist die in de meeste gevallen , niet of weinig verstand heeft van b.v. IT en Inkoop.

Ik weet niet of iedereen dit weet, maar in het verleden kwamen bij de afdeling boekhouding de zgn. factureermachines binnen, laten we zeggen de voorlopers van de hedendaagse computers. Hierdoor is het in de meeste bedrijven historisch gegroeid, dat de IT onder aansturing van de financieel manager, tegenwoordig vaak de CFO, terecht kwam.

Eenzelfde beweging is er geweest op het gebied van inkoop. Als er iets gekocht diende te worden moest de financieel verantwoordelijke toestemming hiervoor geven. Voordat de inkoop evolueerde van bestelfunctie tot het vak van inkoop keurde de finance afdeling de inkoop goed of niet, al dan niet a.d.h.v. beschikbaar budget van het bedrijf, niet specifiek van een bepaalde afdeling. Destijds was de boekhouding een “hoog over” weergave van inkomsten en uitgaven met als het goed is nog een beetje winst.

Naderhand zijn kosten toegewezen aan afdelingen of kostenplaatsen/kostendragers, waarbij functionarissen verantwoordelijk werden gesteld voor het acteren binnen het aan hen toegewezen budget. Voor een aantal afdelingen is die “machtsoverdracht” in de meeste gevallen goed gegaan. Denk hierbij aan b.v. HR of productiemanagers. Deze rapporteren in de meeste gevallen aan de CEO en rapporteren op financieel gebied aan de CFO binnen hun eigen verantwoordelijkheidsgebied.

Waar dit bij dergelijke afdelingen “goed” gelopen is, is dit voor o.a. IT en inkoop niet zo gelopen in de meeste gevallen. Hier wil met name de CFO een duidelijke vinger in de pap hebben. Daardoor zit een IT en/of inkoop verantwoordelijke in de meeste gevallen niet in een MT van een organisatie. Zo ben je afhankelijk van de inschatting van de CFO om de juiste zaken te (laten) behandelen in het MT, met onvoldoende specifieke kennis van zaken. Daarnaast ben je als IT of inkoopverantwoordelijke afhankelijk van de informatieverstrekking vanuit de CFO en ben je niet “live” in het MT overleg aanwezig om op eventuele toekomstige ontwikkelingen van een bedrijf, relevant voor jouw verantwoordelijkheidsgebied te anticiperen, zodat je later niet verrast wordt als het alsnog vaak te laat en niet goed doordacht “over de bekende schutting gegooid wordt”.

"Naar mijn mening moet de CFO faciliteren met de juiste gegevens voor de dagelijkse bedrijfsvoering."

Naar mijn mening moet de CFO faciliteren met de juiste gegevens voor de dagelijkse bedrijfsvoering, budgettering voor projecten, maand- en jaarrapportages opstellen, forecasts opstellen zodat er indien nodig bijgestuurd kan worden. Hierbij moet er a.d.h.v. historische gegevens en forecast per discipline een budget verstrekt worden aan b.v. diezelfde IT en inkoop, waarbinnen de verantwoordelijke CIO en CPO kunnen acteren met voldoende mandaat en zeggenschap, met een periodieke rapportage over resultaten “budget vs real cost”.

Vanuit zijn helikopterview zou de CFO als een volleerd croupier van alle budget verantwoordelijken de periodieke resultaten bij elkaar dienen te harken. Deze verwerken in een rapportage en aan de CEO ter beschikking te stellen, waarop deze de betreffende verantwoordelijke indien nodig ter verantwoording kan roepen om maatregelen te nemen, zodat hij binnen budget kan blijven acteren. In een volwassen organisatie heeft, of de CEO of de betreffende manager voorafgaand aan deze rapportage vanuit voortgang gezien dat hij/zij uit de pas gaat lopen, waarbij mogelijk aanvullend budget nodig kan zijn, dan wel bijsturing, zodat de bedrijfsvoering alsnog binnen de bandbreedte van het budget uitgevoerd kan worden.

De CFO zou hierin faciliterend dienen op te treden en niet zoals nu vaak gebeurt als een veredelde CEO, de aansturing van IT en inkoop, onder zijn hoede zou moeten krijgen, omdat dit enerzijds historisch zo gegroeid is en anderzijds omdat er zoveel geld mee gemoeid is in de meeste gevallen. Het idee is, zet de schatbewaarder kort op de substantiële uitgaven, dan blijft het binnen de perken. Hierbij wordt er regelmatig op een onjuiste manier bezuinigd, waardoor de kwaliteit van die dienstverlening naar het bedrijf toe op termijn tekort kan gaan schieten, noodzakelijke investeringen uit blijven, zodat een bedrijf vaak niet tijdig de hedendaagse standaarden kan bijbenen.

Na het toewijzen van budget aan afdelingen, in bepaalde gevallen zelfs aan kostenplaats/kostendrager zou de hiërarchisch inhoudelijke aansturing ook overgeheveld kunnen en eigenlijk moeten worden naar de betreffende functionaris.

Naast het acteren van de CIO en CPO binnen de bandbreedte van budget voor de 3 M’s(mensen, mandaat en middelen) zou de CFO, los van budgetbewaking, forecast en periodieke rapportages geen zeggenschap moeten hebben in de dagelijkse aansturing van die werkzaamheden, omdat het gevaar dan bestaat dat er sec op de kosten gestuurd gaat worden, waarbij de inhoudelijke kwaliteit mogelijk veronachtzaamd wordt.

"De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers."

Focus Inkoop

Vanuit de focus van inkoop geredeneerd, zou het streven moeten zijn, altijd met inkoop te acteren op een plaats in de organisatie, waar je als inkoop voldoende geïnformeerd wordt over de ontwikkelingen en initiatieven in een bedrijf, zodat je hier tijdig op kunt anticiperen en binnen het juiste mandaat en budget vanuit je expertise een organisatie kunt ondersteunen.
Het argument, er zijn al teveel managers in het bedrijf, dus we hebben geen ruimte voor en Inkoopmanager zul je hier vaak tegenkomen. Afhankelijk van de grootte van een bedrijf is een CPO dan niet een titel die bij iedere organisatiegrootte past.
Het is belangrijk, dat de organisatie weet wie er voor inkoop verantwoordelijk is, met name eindverantwoordelijk, waarbij de bypass naar een CFO niet gebruikt kan worden omdat een CFO erkent dat inkoop een vak is, dat inmiddels veel verder gaat dan een bestelfunctie, die bij de nodige zorgvuldigheid in alle geledingen in het bedrijf uitgevoerd kan worden en zijn resultaten af zal werpen.

Hierbij is het ook belangrijk, dat het belang van inkoop richting management aannemelijk gemaakt wordt, waarbij helder wordt welke waarde zij kan toevoegen aan de organisatie. Dit zal niet altijd eenvoudig zijn, want menig MT wil men klein houden, waarbij niet iedereen toegelaten wordt, omdat er ook andere “belangrijke” zaken besproken worden waar b.v. Inkoop of IT niet bij betrokken zouden moeten worden, omdat het kennelijk gevoelige materie is. Probeer hierbij dan af te dwingen, dat een MT in gedeeltes gehouden wordt, waarbij je expertisegebied op de agenda komt te staan als vast agendapunt, waarna eventueel andere onderwerpen in wat meer besloten kring behandeld kunnen worden. Vergewis je er dan altijd van, dat je op hoofdlijnen wel geïnformeerd wordt, met name als er wellicht later toch componenten uit voort vloeien, die rechtstreeks te maken hebben met je verantwoordelijkheidsgebied.

Naar de toekomst toe

Zoals de kop al aan geeft, zal je naar de toekomst toe moeten zorgen voor een prominente plaats van inkoop in je organisatie om van het begin af aan, minimaal op de hoogte te zijn van toekomstige initiatieven in je organisatie, waarbij het uiteraard prettig is om hierover ook mee te mogen praten vanuit je expertise als inkoper.
Wellicht kun je hierdoor zorgen, dat je betrokken wordt in het doorrekenen van scenario’s waar het bedrijf uit gaat kiezen voor toekomstige initiatieven. Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.

Hierbij is het goed om aan te sluiten bij rollen als informatiemanagers, IT managers en andere relevante managers in je organisatie bij voorkeur als volwaardig MT lid. Hierdoor blijf je aangehaakt bij toekomstige ontwikkelingen en ideeën en kun je jouw “added value” laten gelden bij diezelfde organisatie. De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is, gezien eerder beschreven argumenten.
Daarnaast zal je een rol moeten afdwingen in alle projecten, waar inkoop een rol in speelt. Er zullen er niet zo veel zijn, waar dit niet het geval is.
Hieraan gekoppeld de jaarlijkse review van lopende contracten en het afschrijvingsbeleid, maakt dat je vanuit je discipline de organisatie op een verantwoorde wijze ondersteunt.

De economie zit in de lift . Welke fout moeten we vanuit inkoopperspectief niet weer collectief maken?

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Wanneer ik het artikel van Nancy van Bemmel lees op Inkopers-Cafe.nl van 16 januari j.l., bekruipt me een onprettig gevoel. Ik denk n.l. dat zij de realiteit in haar inleiding juist weer geeft in haar eigen woorden, zoals hier onder weergegeven vet gedrukt, waarbij ik het uitknijpen van leveranciers iets anders zou verwoorden, maar de strekking van haar inleiding is denk ik wel herkenbaar voor een ieder.

“Toch is het duidelijk dat de economische crisis naar de achtergrond verdwenen is. Inkopers kijken weer verder dan het uitknijpen van leveranciers, de goedkoopste productielocaties en hun eigen inkoopeilandje.”

Realiteit

Ik denk dat bovenstaande heel herkenbaar is. Het is n.l. een terugkerend fenomeen dat er extra focus komt op de uitgaven en dus de inkooptarieven en afspraken, wanneer het niet goed gaat met een bedrijf om moverende redenen. Dit kan de economie zijn, maar zeker ook andere oorzaken hebben. Los van “vette” dan wel “magere” jaren , zal er altijd focus moeten zijn op optimaliseren van inkoopprijzen en contractvoorwaarden. Ook wanneer het goed gaat met een bedrijf is het belangrijk te optimaliseren. Dit geldt overigens uiteraard niet alleen voor inkoop, maar ook voor andere bedrijfsprocessen.

In diverse organisaties heeft men de neiging “de teugels te laten vieren” als de inkomsten weer aan trekken en de organisatie zich min of meer zorgeloos kan voortbewegen. Opgelucht, omdat men dan weer kan acteren, zoals “we dat altijd hebben gedaan”, waarbij er niet meer kritisch wordt gekeken of een andere koers wellicht beter past bij de huidige of toekomstige marktomstandigheden.

Hier zou de motivatie voor optimalisatie en kostenbeheersing niet mogen wegebben. Die ruimte is er immers nog steeds. Hierbij natuurlijk wel onderscheid makend tussen noodmaatregelen(laatste redmiddel voor een organisatie, waarbij je soms maatregelen moet nemen die een zeker risico hebben voor de continuïteit van een organisatie) en maatregelen gericht op optimalisatie bedrijfsprocessen b.v. inkoop.

"In diverse organisaties heeft men de neiging “de teugels te laten vieren” als de inkomsten weer aan trekken en de organisatie zich min of meer zorgeloos kan voortbewegen."

Hierbij zou het bedrijf de discipline moeten hebben om steeds de focus te hebben op kostenbeheersing en optimalisatie, ook in tijden dat het weer beter gaat. Hiermee voorkom je een dubbele klap bij mindere tijden. Wanneer je b.v. zorgt dat je bedrijfsvoering steeds af stemt op de veranderende markt, zal je zien dat je zonder overbodige ballast minder geraakt wordt door tegenvallers, waarbij je uiteraard een “vette” crisis situatie, waarbij je klanten/afnemers ook vol geraakt worden, niet voor kunt zijn. Maar je kunt de schade hierbij wel zoveel mogelijk beperkt houden, aangezien je kosten doorlopen in de omvang voor de afgeslankte situatie, waardoor er meer opbrengsten tegenover dienen te staan om in de zwarte cijfers te komen/blijven.

Ten eerste ben ik van mening, dat een bedrijf, met voldoende focus op kostenbeheersing, minder snel in de problemen komt als het wat minder gaat. Ten tweede is het bedrijfsresultaat nog beter dan het al was, wanneer het goed gaat met een bedrijf, zodat men de optimale winst haalt uit het bedrijf en hierdoor extra kan investeren in b.v. innovatie of een reserve aan leggen voor mindere tijden die wellicht nog komen.

Focus Inkoop

De focus van inkoop zal dan ook continue hierop gericht dienen te zijn.
Redenerend vanuit de TCO, adviserend naar het bedrijf toe, zal steeds de markt “gebenchmarked” dienen te worden. Niet alleen op prijs, maar zeker ook op het gebied van contractvoorwaarden op toekomstbestendigheid.

Wanneer je b.v. vanuit het aandachtsgebied IT redeneert, zie je dat vernieuwde wetgeving, zoals onlangs voor de duur van telefoniecontracten met opzegtermijn de wet veranderd is, waardoor je de lopende contracten onder de loep dient te nemen. Wellicht zijn er mogelijkheden voor een aanpassing van het contract of voor oversluiten van een contract middels een verbeterd voorstel of overstappen naar een leverancier met betere voorwaarden.

Ook door technologische ontwikkelingen zal je bij moeten blijven vanuit inkoop, en je inkoop strategie wellicht aan moeten passen. Ook dien je als inkoop te zorgen, dat je af dwingt qua positie in de organisatie, tijdig betrokken te worden in projecten, omdat daar vaak inkoop door iemand anders dan inkoop wordt “geregeld”. Hierdoor krijg je wellicht als inkoop achteraf een niet juist uit onderhandeld contract over de schutting geworpen . Vervolgens wordt dit contract wel onder verantwoordelijkheid van inkoop geschoven met alle gevolgen van dien. Wellicht was je zelf juist bezig met een consolidatie/optimalisatie van diverse contracten tot een groter contract met betere voorwaarden en word je dan door een dergelijk initiatief in je aanpak gestoord en/of belemmerd.

"Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren."

Verder kom je nog wel eens tegen in verschillende organisaties dat er geen beleid is op afschrijvingen. Voor de levensduur van diverse items, is hierover niets afgesproken. Hierdoor wordt ook niet jaarlijks afgeschreven, zodat je op het moment van aanschaf/vervanging van de assets, niet kan beschikken over opgebouwde reserves, al dan niet geïndexeerd, op basis waarvan een noodzakelijke investering voorzien is en vanuit die opgebouwde reserve eenvoudig te realiseren is.

Die afschrijvingstermijnen zullen dan ook jaarlijks een review dienen te ondergaan. Waar je eerder m.b.t. computerapparatuur kon volstaan met langere afschrijvingstermijnen worden deze door de voortschrijdende technologie veelal korter. Met als voorbeeld smartphones, waarbij de praktijk uit wijst, dat deze bij intensief gebruik veelal maximaal 2 jaar mee gaan, zal je daar als bedrijf rekening mee moeten houden. Net zoals de levensduur van tablets en laptops bij intensief gebruik ook niet meer op 5 a 6 jaar te houden is. Daarnaast hangt het uiteraard af van de aard van de organisatie, maar qua uitstraling willen de meeste organisaties ook wel dat hun vertegenwoordigers met eigentijdse middelen naar buiten treden.

Naar de toekomst toe

Zoals de kop al aan geeft, zal je naar de toekomst toe moeten zorgen voor een prominente plaats van inkoop in je organisatie om van het begin af aan, minimaal op de hoogte te zijn van toekomstige initiatieven in je organisatie, waarbij het uiteraard prettig is om hierover ook mee te mogen praten vanuit je expertise als inkoper.
Wellicht kun je hierdoor zorgen, dat je betrokken wordt in het doorrekenen van scenario’s waar het bedrijf uit gaat kiezen voor toekomstige initiatieven. Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.

Hierbij is het goed om aan te sluiten bij rollen als informatiemanagers, IT managers en andere relevante managers in je organisatie bij voorkeur als volwaardig MT lid. Hierdoor blijf je aangehaakt bij toekomstige ontwikkelingen en ideeën en kun je jouw “added value” laten gelden bij diezelfde organisatie. De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is, gezien eerder beschreven argumenten.
Daarnaast zal je een rol moeten afdwingen in alle projecten, waar inkoop een rol in speelt. Er zullen er niet zo veel zijn, waar dit niet het geval is.

Hieraan gekoppeld de jaarlijkse review van lopende contracten en het afschrijvingsbeleid, maakt dat je vanuit je discipline de organisatie op een verantwoorde wijze ondersteunt.