Jiminez Turner

Jiminez Turner in dienst als Inkoopadviseur

Jiminez Turner treedt per 16 april 2018 in dienst als Inkoopadviseur bij Emeritor. Jiminez is gespecialiseerd in IT, Telecom en voedsel. Hij gaat zich bij Emeritor richten op strategische inkoop en inkoopoptimalisatie projecten.

Wat deed Jiminez voordat hij bij Emeritor ging werken?

Jiminez werkte eerder bij Givaudan in Naarden als Strategisch Inkoper Indirect spend. Zijn primaire taak was het ontwikkelen en implementateren van (kosten)besparingen en procesoptimalisaties gericht op HR, Facilities, Lab, Supply chain, Productie en Maintenance. Jiminez heeft meer dan 10 jaar ervaring in Procurement en Project Management rollen binnen de telecommunicatie, data infrastructuur, voedsel en duurzame energie.

Meer over wat Jiminez bij Emeritor gaat doen

Binnen Emeritor wil Jiminez vooral leren en innoverend blijven. "Ik denk dat mijn ervaring binnen projectmanagement en supply chain een meerwaarde kan zijn voor de inkoopverbeterprogramma’s bij Emeritor." Jiminez: “Gebruikers hebben vaak de neiging om oude gewoontes in stand te houden omdat ze dat altijd gewend waren om te doen. Mijn taak is om hen te laten zien dat het anders en soms meer efficiënt kan.”
Als Inkoopadviseur wil Jiminez zich gaan verdiepen in de gebieden; beveiliging, smart buildings en duurzaamheidsprojecten.

Jiminez is enthousiast om aan de slag te gaan voor Emeritor: “De bedrijfscultuur van Emeritor is samenvattend een hoge mate van professionaliteit en collegialiteit waarbij je de ruimte krijgt als individu te ontwikkelen en in jouw vakgebied te groeien. Ik heb gezocht naar een werkgever waar ik mijn talenten kan benutten en gemotiveerd wordt om nieuwe te ontwikkelen. Dat is wat Emeritor voor mij betekent.”


Jiminez Turner
“Ik heb voor Emeritor gekozen omdat ik hard, en slim, voor onze klanten wil werken. Emeritor betekent voor mij delen van ervaringen en kennis onder collega adviseurs en vooral samenwerken om onze doelen te bereiken.”
Jiminez Turner, Inkoopadviseur

 

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Sinds 1 juli 2016 ben ik in dienst van Emeritor. Naast volledige optimalisatietrajecten worden er ook deelopdrachten uitgevoerd binnen Emeritor. Alle medewerkers zijn in staat om generieke trajecten te begeleiden van junior tot senior level. Voor specifieke, meer gedetailleerde info kunnen ze leunen op collega’s die veel verder gaan dan die generieke kennis voor specifieke aandachtsgebieden. Denk hierbij onder meer aan facilities, ICT, Logistiek, zowel in de private als in de publieke sector.

Mijn specialisatie is ICT. En al vanaf 1980 ben ik binnen de ICT actief als consultant, IT manager, Procurement manager IT, Information Manager, Service Manager, Project Manager, Transition Manager, Operations Manager en Vendormanager voor “outsourced” Solutions(cloud). Altijd gecombineerd met een inkoopfunctie voor IT, aangezien de “reguliere” inkoopafdeling of inkoop verantwoordelijke zich niet comfortabel voelde om ook de inkoop voor IT te verzorgen. Hierdoor heb ik dit altijd parallel aan mijn andere functies mogen uitvoeren, met veel plezier overigens.

Per 1 juli 2016, heb ik definitief het roer omgegooid en ben ik van mijn hoofdverantwoordelijkheid IT en nevenactiviteit inkoop, overgestapt naar de hoofdverantwoordelijkheid Inkoop met daarbij de nevenactiviteit IT. Hierbij is het verrekte handig, dat je door je ervaring en kennis, goed op de hoogte bent van het reilen en zeilen binnen ICT. Uiteraard ook niet op ieder gebied binnen IT op detailniveau, maar zeker generiek en op bepaalde gebieden zeer diepgaand op de hoogte van de techniek.

Niet onbelangrijk, ik ben ook bekend met de tariefmodellen en afspraken die er zijn binnen bepaalde IT gebieden. Ook de optimalisatieslagen b.v. bij telefonie vanuit vast-mobiel integratie kunnen helpen om voor je opdrachtgever de beste deal te genereren op basis van kosten, maar zeker ook op basis van functionaliteit. Hierbij gebruik makend, waar mogelijk ,van het toe passen van de laatste technieken. Ik spreek hierbij dan ook vaak van functionele benchmark. Naast de meer bekende benchmark t.a.v. kosten meer gericht op gebruikte/toegepaste functionaliteit.

0

Realiteit

Echter, de realiteit is ook, dat er sprake is en blijft van een grijs gebied. Hetzelfde gebied, waar mijn vroegere inkopers zich niet senang voelden, (om ook voor IT de inkoop te doen) komt in deze job op een andere manier tot uiting. Uitzonderingen daargelaten, maar laten we zeggen dat ik vaak de liaison ben tussen inkoop en IT, waarbij ik bij de ene opdracht slechts review, omdat de kennis voldoende aanwezig is. Bij een volgende vul ik rol in van “challenger” t.a.v. de gekozen oplossingsrichting. Dit is zowel intern gericht binnen de organisatie van de opdrachtgever en richting leverancier(s).

Binnen een andere opdracht, acteer ik als projectleider voor het inkooptraject, waarbij er zeker een groot onderdeel ingevuld dient te worden vanuit de techniek, om het uiteindelijk te laten landen binnen de organisatie van de opdrachtgever. Dit komt het vaakst voor, wanneer een organisatie zich gaat richten op outsourcing/outtasking, vaak in combinatie met een “gang naar de cloud” in de breedste zin van het woord. Waarbij de “cloudgang”, organisaties niet per definitie “in de wolken” brengt qua beleving. Kreten als Office 365, Unified Communication,BYOD en dergelijke leven wel binnen de meeste organisaties. De verwachting die bij de term “ontzorging” gewekt wordt, is dat de verantwoordelijken binnen zowel IT als management vanaf ondertekening contract in de luie leunstoel kunnen plaats nemen.

Daarnaast is nog steeds een misvatting, dat outsourcing zorgt voor lagere integrale kosten en meer flexibiliteit. Ik ben geen tegenstander van outsourcing/outtasking maar wil wel het juiste verwachtingsmanagement rond deze “gang naar buiten” schetsen. Over het algemeen gaan de kosten niet omlaag en wordt de flexibiliteit minder. Het enige voordeel, is dat transparanter wordt, hoe de afgesproken dienstverlening zich verhoudt tot de SLA met name toegespitst op o.a. beschikbaarheid en snelheid van opvolging/oplossen van incidenten/changes.

Hiertoe zal een organisatie zichzelf de discipline op moeten kunnen leggen, om binnen de afgesproken kaders richting een leverancier de regiefunctie te voeren. Bij een interne IT afdeling, zal een directeur/manager nog wel eens van invloed kunnen zijn op het opschalen van de prioritering van werkzaamheden en het tijdstip van het uitvoeren van de changes. In zekere zin, is dit ook nog wel een route binnen een afgesproken communicatiematrix met een outsourcingspartij. Hierbij gaat , de teller dan wel lopen, wanneer het “meerwerk” betreft, niet afgesproken qua prioritering en ingeschatte tijd voor bepaalde werkzaamheden.

Dit werkt uiteraard kostenverhogend t.o.v. het gereserveerde budget voor deze outsourcing. Randvoorwaarde is, dat binnen een organisatie ook een zekere bewustwording gekweekt moet worden. Het kan niet zo zijn, dat er alleen prio 1 werkzaamheden bestaan. Hiertoe zullen er via een roadmap/planning afspraken gemaakt moeten worden t.a.v. diezelfde prioritering. Ook ten aanzien van eventuele meerkosten, wanneer het een “klusje tussendoor” betreft, dat nou net niet past binnen de (resource)planning van een overbezette leverancier.

Deze laatste heeft in deze periode overigens een luxe probleem. Door de aantrekkende economie, lopen enerzijds de opdrachten bijna zonder inspanning van Accountmanagement naar binnen, waarbij het ondersteunend technisch IT personeel, met een lampje gezocht moet worden. Hierdoor kan er druk komen te staan op het halen van de afspraken in de SLA en de deelname aan RFP trajecten.

Focus Inkoop

Terug naar de focus. Vanuit inkoop geredeneerd, is het goed dat er meer diepgaande kennis is van de aandachtsgebieden waarvoor ingekocht gaat worden en kan de inkoopadviseur die kennis zeker inbrengen. Met betrekking tot die ingebrachte kennis, zal de consultant helder moeten maken, dat de uiteindelijke acceptatie/beoordeling vanuit de organisatie gemaakt dient te worden. Zij/hij zal sec het proces zo goed mogelijk begeleiden en adviseren waar relevant. Hierbij is het zaak om de oplossingen van de leverancier en de organisatie bij de uitvraag van de onderliggende behoefte, zo goed mogelijk te “challengen”. Met als doel, de organisatie een eigentijdse oplossing te kunnen bieden, op basis van de “best fit” en meest complete oplossing voor de organisatie. Dit dient zowel te inkoop technisch als IT technisch op de juiste manier begeleid te worden.

0

Veel te vaak, zie je bestaande contracten automatisch verlengd worden, waarbij onvoldoende aansluiting dreigt bij technische mogelijkheden IT. Hierdoor ontstaan ook vaak meerdere contractpartijen voor eenzelfde dienst en vindt er geen consolidatie plaats om deze dienst onder een contractpartij te brengen. Hierdoor synergie missend en onvoldoende gebruik makend van schaalvoordelen.

Bovendien zie je in deze dynamische bedrijfstak(IT) vaak een ontwikkeling in prijsmodellen die je graag wilt adopteren, omdat slim inkopen vaak zorgt voor het verlagen van de “out of pocket” kosten. Je kiest hierbij dan bewust voor het activeren van aankopen, dan wel besluit of je e.e.a. in de kosten weg boekt, afhankelijk van het beleid van de organisatie. Vanuit de organisatie is het raadzaam dit soort trajecten goed te bestuderen ten aanzien van beschikbaar budget, afgezet tegen te verwachten kosten in de huidige of toekomstige periode.

Naar de toekomst toe

Voor mezelf gesproken, hoop ik op een voortzetting van de projecten die ik tot nu toe onder handen heb gehad. Deze varieerden van Inkoopadviseur, Projectleider en IT manager a.i.. Hierbij heb ik zelfstandig diverse RFI/RFP trajecten begeleid, benchmarktrajecten uitgevoerd met besparingen van 15-46% op de dan geldende tarieven met respect voor leveranciers, contractbeoordelingen uitgevoerd en diverse IT projecten succesvol afgerond tijdens mijn a.i. IT manager klus.

Het mooie van dit werk is, dat je in contact komt met allerlei leveranciers. Ondanks het feit dat ik al lange tijd binnen de IT werk, kom je steeds nieuwe spelers tegen die je “aangenaam verrassen” vanuit een oplossingsrichting of vanuit een specifieke klantbenadering. Dit zorgt er voor, dat ik na mijn “overstap vanuit IT naar inkoop” qua focus, een zeer gevarieerde dagbesteding heb, waar ik “mijn ei” volledig in kwijt kan. Het dagdagelijks aansturen van een club IT’ers hoort daar niet meer bij, maar vanuit inkoop kan ik nog wel voldoende op de hoogte blijven van de ontwikkelingen binnen de IT en de daarbij behorende leverancierscontacten. Al met al een goede stap, die me veel voldoening en werkplezier geeft. Ook prettig dat Emeritor de gelegenheid en de vrijheid geeft om zo te kunnen werken. Uiteraard zijn goede resultaten hierbij wel vereist, maar dat zit wel goed ?.

Martijn-van-benten

Martijn van Benten

Inkoopadviseur

“Het houdt de organisatie bezig: er is een contract afgesloten, maar het gaat toch mis in de uitvoering van het contract. Veel contracten leveren niet op wat een bedrijf ervan had verwacht. Maar liefst driekwart van de afgesloten contracten worden niet goed gemanaged” (Van den Hoven R. , 2015).

"Wanneer inkoop er niet voor zorgt dat iemand de contracten managet, dan kan men net zo goed stoppen met inkopen’’ (Rietveld, 2009).

Deze uitspraken hebben organisaties, zowel publiek als privaat, laten inzien dat er nog veel winst te behalen valt op het gebied van contractmanagement. Zo zijn er kansen op het gebied van innovatie, kostenoptimalisatie, doelmatig- en rechtmatigheid en de verschillende vormen van samenwerking.

Wat is contractbeheer, contract- en leveranciersmanagement?

De begrippen contractbeheer en contract- en leveranciersmanagement worden regelmatig door elkaar gehaald. Het is essentieel om binnen een organisatie helderheid te hebben over de betekenis en inhoud van deze drie begrippen: contractbeheer, contractmanagement en leveranciersmanagement. Alleen dan kan een succesvolle implementatie tot stand komen.

"De begrippen contractbeheer en contract- en leveranciersmanagement worden regelmatig door elkaar gehaald."

De beknopte definities per begrip zijn:

  • Contractbeheer is onderdeel van contractmanagement dat als doel heeft de interne organisatie te voorzien van voldoende inzicht in lopende contracten en contractuele afspraken. Dit vormt de eerste stap in het minimaliseren van risico’s en het maximaal uitnutten van een contract. Om dit te bewerkstelligen moet de informatie up-to-date en beschikbaar zijn voor de betrokkenen.
  • Contractmanagement is een vervolg op contractbeheer met als doel het minimaliseren van risico’s en het maximaal uitnutten van een contract. Met contractmanagement wordt de contractlevenscyclus continu gemonitord en bewaakt. Het is belangrijk snel inzicht te krijgen in en grip te houden op deze risico’s. Daarom is risicomanagement een noodzakelijk onderdeel van contractmanagement. Risico’s tijdig identificeren, managen en elimineren draagt bij aan een succesvol eindresultaat.
  • Leveranciersmanagement is een onderdeel van contractmanagement. Onder leveranciersmanagement vallen alle activiteiten gericht op het verkennen, starten, onderhouden en verder ontwikkelen van een samenwerkingsrelatie met leveranciers. Dit heeft als doel om continu een optimale bijdrage te leveren aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Om leveranciersmanagement daadwerkelijk in een organisatie geïmplementeerd te krijgen, zal een goed contractbeheer en contractmanagement aan de basis staan.

Professionalisering van contractmanagement

Er is een duidelijke bewustwording gaande binnen organisaties op het gebied van beheer en managen van contracten (risicomanagement). Men ziet de noodzaak en de bijhorende voordelen van een overzichtelijk en transparant traject.

Er wordt niet alleen aandacht besteed aan het contract zelf, maar ook aan alles wat erbij komt kijken. Contractmanagement speelt daardoor, naast inkoop, een steeds belangrijkere rol in de contractlevenscyclus.

De contractlevenscyclus bestaat uit de volgende stappen (figuur 1):

  1. Identificeren & Specificeren,
  2. Uitvragen & Selecteren,
  3. Overeenkomen/Contracteren,
  4. Uitvoeren,
  5. Bewaken en Nazorg.

De laatste stap worden vaak over het hoofd gezien, maar hebben een grote impact op de controle en de uitnutting van het contract. Om de uitnutting van het contract te optimaliseren is het dus belangrijk om aandacht te besteden aan de bewaking en de nazorg van het contract.

Emeritor Inkoopvolwassenheidsmodel

Hiervoor kan er gebruik gemaakt worden van de Kwaliteitscirkel van Deming. De vier onderdelen van deze cirkel zijn Plan, Do, Check en Act. Door steeds deze stappen te herhalen is er continue aandacht voor de contractlevenscyclus en het bijhorende proces. Hierdoor verkrijgt men managementrapportages die informeren over de voortgang en eventuele verbeterpunten in een contract en inzicht in de uitnutting van een contract, waardoor men de resultaten kan maximaliseren én risico’s kan minimaliseren. Deze informatie wordt weer meegenomen in de onderhandelingen over een nieuw contract. De gegenereerde informatie kan op verschillende niveaus in de organisatie (strategisch, tactisch en operationeel) worden ingezet.

De betrokkenheid van contractmanagement begint niet ná het sluiten van het contract. Het gebruik door de organisatie van eigen contract templates, workflows en modelcontracten verlangt een betrokkenheid vanaf de eerste fase. Dit verhoogt de efficiency en verlaagt risico’s. Er ontstaat overzicht en transparantie met een professionelere organisatie als resultaat. Dit is weergegeven in figuur 1.

* Dit artikel is oorspronkelijk geschreven in opdracht van INCONTO. Het originele artikel is via deze link te raadplegen: http://www.inconto.com/nl/over-inconto/nieuws/item/in-control-met-contractmanagement