Fulco-van-Esveld

Het belang van de inkoopfunctie binnen ondernemingen is sterk gegroeid. Een goede reden om dieper in deze materie te duiken.

Fulco van Esveld - Directeur Privaat

9 september 2019 | Fulco van Esveld

De inkoopquote is een maat voor de bijdrage die leveranciers leveren aan het product (of dienst) van de organisatie. Waarom is dit kengetal belangrijk, hoe valt het te optimaliseren en wat is de rol van de afdeling Inkoop?

Veel bedrijven vinden het nog steeds moeilijk om hun inkoopkosten onder controle te krijgen. Daarvoor zijn verschillende redenen. Allereerst zien we dat ondernemingen relatief gezien steeds meer zijn gaan inkopen. Bedrijven concentreren zich op hun kernactiviteiten en alles wat daar niet toe behoort, besteedt men uit. Daardoor stijgen de externe uitgaven aan producten en diensten. Dit uit zich in een constante druk op het kostenniveau, de kwaliteit van geleverde diensten en het beheersen van risico's, met als gevolg dat dat veel organisaties hogere eisen aan de inkoopfunctie gaan stellen. In de praktijk zien we dat de organisatorische aanpassingen die nodig zijn om de groeiende inkoopuitgaven onder controle te houden, achterblijven, in zowel kwalitatief als kwantitatief opzicht.

Wat is de inkoopquote?

Hogere externe uitgaven aan producten en diensten komen tot uitdrukking in de zogenaamde inkoopquote. De inkoopquote is het bedrag aan inkoopuitgaven, uitgedrukt als percentage van de omzet van een onderneming. De inkoopquote varieert van gemiddeld 30-40%, bijvoorbeeld bij de overheid en zakelijke dienstverleners, tot ruim 80% bij productiebedrijven en retailers.

Een hoge inkoopquote laat zien dat het belang van de inkoopfunctie binnen ondernemingen sterk is gegroeid. Een goede reden om dieper in deze materie te duiken. Laten we beginnen met de vraag waarom de inkoopquote zo’n nuttig instrument is.

Waarom is de inkoopquote belangrijk?

Allereerst komt het nut van de inkoopquote tot uiting in zijn eenvoud. In één enkel percentage kunt u aantonen wat financieel gezien de impact van inkoop is op een organisatie. Daarbij kan gemakkelijk een vergelijking worden gemaakt met andere afdelingen, omdat ook veel andere kengetallen zijn gebaseerd op de omzet.

Intuïtief denken veel mensen hoe lager de inkoopquote, des te beter het is. Dat verschilt echter per situatie. Stel, u weet de totale inkoopuitgaven van de organisatie te verlagen, bij een gelijkblijvende hoeveelheid aan ingekochte producten en diensten, zonder in te boeten op de kwaliteit. Hiermee wordt een lagere inkoopquote gerealiseerd en dat is positief. Het verschil tussen omzet en inkoopkosten wordt immers groter, en daarmee de winst.

Een hoge inkoopquote kan echter evengoed gebaseerd zijn op een weloverwogen strategische beslissing. Als een hoge inkoopquote het gevolg is van het gestructureerd doorlopen van een insource-outsource afweging, dan is dit hoge percentage geen bezwaar. Zo komen we in de aannemerij inkoopquotes van meer dan 80% tegen. Het gaat dan om bedrijven die alleen het ontwerp en management over een bouwproject voeren en de rest uitbesteden aan onderaannemers en onderonderaannemers. Het is dan een bewuste keuze om zelf niet te investeren in bepaalde activiteiten, omdat externe partijen zowel qua prijzen als dienstverlening een betere kosten-baten verdeling opleveren.

Wat is de rol van de afdeling Inkoop?

In zijn algemeenheid kunnen we zeggen dat als de inkoopquote groeit, ook de behoefte aan een goed georganiseerde inkoopfunctie groeit. Dit behoeft waarschijnlijk weinig toelichting. Naarmate de inkoopuitgaven stijgen wordt meer gevraagd van de inkoopafdeling, in kwantitatief maar ook in kwalitatief opzicht.

Een ander aspect van de toegevoegde waarde van Inkoop is vaak onderbelicht. Bij het optimaliseren van de inkoopquote is het zinvol om Inkoop te betrekken bij strategische keuzes van de organisatie.

Zo zou het de verantwoordelijkheid van Inkoop moeten zijn om een goede inventarisatie en analyse van de leveranciersmarkt te maken, om te komen tot een goede afweging van insourcen of outsourcen. Later in het traject is het aansturen van geselecteerde leveranciers een belangrijke taak voor deze vakmensen. Daarbij moet worden geborgd dat de afgesproken dienstverlening wordt geleverd, tegen de juiste condities .

Download de whitepaper

De inkoopquote is maar één van de elementen die de cruciale rol van Inkoop binnen moderne organisaties illustreren. Meer weten over de inkoopquote en het strategisch belang van inkoop? Download dan onze whitepaper ‘De impact van inkoop’.

 

 

Maarten Erasmus

Het heeft zin om het gebruik van grondstoffen te laten meewegen in de selectie van nieuwe leveranciers.

Maarten Erasmus - Managing Consultant

28 augustus 2019 | Maarten Erasmus

Wanneer zorgorganisaties hun beleid vaststellen voor Maatschappelijk Verantwoord Inkopen, kunnen zij zich het beste richten op uitputting van grondstoffen. Dit is, kijkend naar de hoogte van de uitgaven, het meest voorkomende risico bij hun leveranciers. Het heeft dus zin om het gebruik van grondstoffen te laten meewegen in de selectie van nieuwe leveranciers. Het pleit er ook voor om voorrang te geven aan circulair inkopen. Dit is dé manier om het grondstofgebruik te verminderen, niet zelden tegen lagere kosten.

201908-ME-Risicoos-MVI
Bron: De nieuwe spendanalyse, Emeritor, sectorbenchmark onder care-instellingen met overwegend Nederlandse leveranciers (VVT 65%; GGZ 20%; GHZ 15%; boekjaar 2018)

Zwaar of gevaarlijk werk staat op de tweede plaats. Kijkend naar het aantal leveranciers zelfs op de eerste. In hoeverre de leveranciers daadwerkelijk blootstaan aan zwaar of gevaarlijk werk laten de cijfers niet zien. Om dit te meten zal de zorgorganisatie zelf informatie moeten verzamelen over de leveranciers waar dit risico speelt.

Het risico op milieuvervuiling staat op de derde plaats en is voor inkopers lastiger te beïnvloeden omdat dit vaak dieper in de keten speelt, buiten het gezichtsveld van de eindklant. Omdat er een overlap is met het gebruik van grondstoffen, is het verstandig om eerst daar de pijlen op te richten.

De categorie CO2-uitstoot bevat hier alleen het gebruik van energie. In dit geval door leveranciers. Productgebonden CO2 uitstoot is een aparte categorie en staat op de 9e positie.
Op de vijfde plaats staat het risico op oneerlijke handel. Dit is een onderwerp waar inkoop sterke invloed op heeft en zelfs soms de indirecte oorzaak is. Gezien de impact in zowel uitgaven als aantal leveranciers is dit zeker een aspect dat in het inkoopbeleid meegenomen mag worden.

Maarten Erasmus

Als je rapportages maakt vanuit je eigen systeem krijg je te zien wat je al weet. Hooguit sneller en makkelijker.

Maarten Erasmus - Managing Consultant

24 mei 2019 | Maarten Erasmus | Publicatie: Facto.nl

Als je als inkoper met je tijd mee wilt gaan, stort je jezelf op de data-analyse. Iedere inkoper heeft toegang tot een enorme berg data, verstopt in systemen, waar je hele leuke dingen mee kunt doen.

De gemiddelde data-analist zal hier verlekkerd naar kijken en onmiddellijk allerlei gegevens willen ‘ontsluiten’. Dat betekent in de praktijk dat het ene lijstje met het andere wordt vergeleken om te zien of er verbanden zijn. Zeker met grote hoeveelheden data kan dit verrassende inzichten opleveren. Bijvoorbeeld dat er op ‘locatie Amersfoort’ veel ‘remkabels’ zijn verbruikt. Daar kun je dan eens poolshoogte gaan nemen.

Voor inkopers is dit vaak een brug te ver. Die kiezen eerder een voorbedachte structuur in een inkoopsysteem of BI-tool. De informatie uit het financiële of ERP-systeem staat op je ‘dashboard’, zodat je in een oogopslag kunt zien wat er de afgelopen periode is gebeurd. Leuk, handig, maar vaak niet helemaal wat een inkoper zoekt.

Lees het hele artikel op Facto.nl.

juli 2019 | Edwin Bijlsma

In aansluiting op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is ook Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) in opmars. Veel organisaties zijn enthousiast, maar vaak schort het nog aan de uitvoering. Wat zijn de randvoorwaarden voor een succesvolle MVI-implementatie?

Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) betekent dat bij inkoopbeslissingen niet alleen wordt gelet op de prijs, kwaliteit en levertijd van een product; ook sociale en milieuaspecten worden meegenomen. Inkopers voor organisaties die MVI-doelstellingen hebben geformuleerd, letten onder meer op de volgende zaken:

  • impact op het milieu van de fabricage of het vervoer van een product;
  • in hoeverre is de oplossing circulair;
  • de vraag of een product met gebruikmaking van kinderarbeid is gefabriceerd;
  • andere werkomstandigheden bij de leverancier, zoals dwangarbeid, slavernij, hongerlonen en discriminatie;
  • eventuele corruptie in de keten.

Green Deal Circulair Inkopen

Er zijn diverse initiatieven gelanceerd om inkoop maatschappelijk verantwoord te maken. Zo is daar het programma Maatschappelijk Verantwoord Inkopen, met als ambitie dat MVI eind 2020 de norm is binnen alle gemeenten, provincies en waterschappen.

Andere initiatieven zijn het MVO-Register en de Green Deals. Emeritor is kennispartner van de Green Deal Circulair Inkopen. Hierin hebben publieke en private organisaties met elkaar afgesproken de circulaire economie aan te jagen met hun inkoopbeleid.

6 randvoorwaarden

Deze veelheid aan initiatieven illustreert het enthousiasme dat bestaat voor duurzamer en eerlijker inkopen. Toch zie ik in de praktijk dat succesvolle MVI-implementaties zeldzaam zijn. De animo is er wel, maar aan een aantal randvoorwaarden wordt simpelweg niet voldaan. Hoe moet het dan wel? Hieronder schets ik de vereisten voor een succesvolle MVI-implementatie:

  1. MVI vergt een bepaalde volwassenheid van uw inkoop. Om uw inkoopniveau vast te stellen, hebben wij het Emeritor Inkoopvolwassenheidsmodel ontwikkeld. Als uw inkoopniveau nog te laag is, betekent dit helaas dat u uw MVI-ambities niet (volledig) zult waarmaken. Voor meer informatie over ons Inkoopvolwassenheidsmodel verwijs ik u graag naar onze whitepaper over dit onderwerp.
  2. Organisatiedoelstellingen moeten worden vertaald naar inkoopbeleid. Ik zie met name bij gemeenten dat dit vaak niet gebeurt. In de collegeprogramma’s zijn tal van ambities op het gebied van duurzaamheid, circulariteit, milieu of de inclusieve maatschappij te lezen, maar een concrete vertaling naar inkoop ontbreekt veelal. Zonder het vastleggen van afspraken, bijvoorbeeld met welke leveranciers mag worden gewerkt, blijven MVI-doelstellingen een dode letter.
  3. Iedereen die inkoop-gerelateerde beslissingen neemt binnen de organisatie moet bij MVI worden betrokken. Te vaak zie ik echter dat de spelregels achter het bureau worden opgesteld, vervolgens worden vastgesteld door het managementteam en daar eindigt het dan. Wilt u van MVI echt een succes maken, dan moet u dit vertalen in processen en procedures, inclusief controles op het naleven van de spelregels.
  4. Om MVI-doelstellingen te behalen is het cruciaal de juiste kennis en kunde in huis te hebben. De inkoopfunctie is niet alleen de motor van veel kostenbesparingen en het managen van risico’s, maar ook van MVI. Over de toegevoegde waarde van een professionele inkooporganisatie leest u meer in onze nieuwe whitepaper.
  5. Een uitdaging die zeker moet worden overwonnen, is de financiering van maatschappelijk verantwoord inkopen. MVI hoeft niet duurder te zijn dan de circulaire, milieuvriendelijke alternatieven, maar vaak hebben de contracten wel een langere looptijd. Met name bij publieke organisaties vraagt dit om een andere manier van financieren dan de jaarlijkse budgettering. Of tenminste moeten de kosten van een (circulaire) oplossing op basis van totale kosten van gebruik worden meegewogen.
    U moet niet alleen kijken naar de benodigde investering en of het investeringsbudget wel toereikend is. Met name gebruikskosten en restwaarde bepalen voor een belangrijk deel de totale kosten. Oftewel, beoordeel een oplossing op basis van totale kosten van aanschaf, gebruik en restwaarde. Hiervoor moet u de juiste knowhow in huis hebben óf halen.
  6. Wellicht de belangrijkste voorwaarde is: vertrouwen. Het gaat daarbij om vertrouwen in de samenwerking met de leverancier, over een lange(re) periode, het bespreekbaar maken van zaken die wellicht minder goed lopen en accepteren dat projecten ook kunnen mislukken.

Wilt u als organisatie uw steentje bijdragen aan een duurzamere en socialere wereld, maar voldoet u nog niet aan bovenstaande eisen? Dan kan Emeritor u ondersteunen. We kijken dan samen met u naar de haalbaarheid van uw MVI-doelen, waaronder ook de financiering valt. Vervolgens maken we een plan voor de implementatie van MVI binnen uw organisatie en helpen we u met de uitvoering.

Meer weten? Neem contact met ons op!

 

OLVG, onderdeel van het samenwerkingsverband Santeon, koos in de aanbesteding van de personeels-restaurants en de commerciële horeca voor de best value inkoopmethode. Het Amsterdamse topklinische ziekenhuis daagde daarmee leveranciers uit om op een eigentijds manier invulling te geven aan de totale dienstverlening in deze takken van sport, oftewel om het makelaarschap in gastvrijheid op zich te nemen. Michel Overwijk, manager Food & Beverage, vertelt hoe Emeritor dit proces begeleidde en wat dat opgeleverd heeft.

Met twee ziekenhuislocaties en ruim 6000 medewerkers is OLVG een van de grootste topklinische ziekenhuizen in Nederland. Binnen deze organisatie is Michel Overwijk verantwoordelijk voor de personeelsrestaurants, de patiëntenvoeding, roomservice aan het bed en de commerciële horeca, waar in totaal 270 mensen werken. Michel: ‘Wij wilden voor de dienstverlening van onze personeelsrestaurants en commerciële horeca een aanbesteding uitschrijven. Onze inkoopafdeling adviseerde dat via de best value inkoopmethode te doen. Om dat traject te begeleiden werd Emeritor, met wie OLVG al langere tijd samenwerkt, naar voren geschoven.’ Er ontstond een nauwe samenwerking tussen Michel als projecteigenaar en de contactpersoon van Emeritor als projectmanager en inkoopkennishebber. Naast het overdragen van de noodzakelijke kennis over de best value methode, begeleidde zij OLVG bij het formuleren van de doelstellingen waaraan de aanbiedingen moesten voldoen en bij het bepalen van de objectieve beoordelingscriteria.

michel overwijk

"Over de beoordelingscriteria zijn we heel duidelijk geweest, kwaliteit stond daarin bovenaan."

Michel: ‘Over de beoordelingscriteria zijn we heel duidelijk geweest, kwaliteit stond daarin bovenaan. Daarbuiten hebben we feitelijk maar één vraag gesteld: hoe zouden jullie de totale horecafunctie eigentijds en inspirerend inrichten: van de bemensing tot en met het interieur en het assortiment (totale concept ontwikkeling). We zijn op zoek gegaan naar een makelaar in gastvrijheid waardoor we niet, zoals we dat voorheen deden, verschillende soorten dienstverleners zelf hoefden in te kopen en aan te sturen.’

Objectievere beoordeling, meer draagvlak en completere dienstverlening

Hoewel Michel ervoer dat er in een best value inkooptraject minder ruimte is om te onderhandelen, is hij content met de gekozen inkoopmethodiek en met de uitkomst ervan. Enerzijds omdat de vooraf bepaalde criteria ervoor zorgden dat de verschillende aanbiedingen objectief beoordeeld konden worden door een commissie waarin alle relevante stakeholders vertegenwoordigd waren: van mensen van de werkvloer tot directie en management. Michel: ‘Dat leidde tot een groot draagvlak voor het proces en dus ook voor de gekozen partner.’

Anderzijds omdat de aanbiedingen innovatieve ideeën en oplossingen bevatten, die OLVG zelf nooit bedacht zou hebben. Michel: ‘In de reguliere manier van inkopen hadden we zelf de specificaties bedacht waaraan de aanbiedingen moesten voldoen, terwijl we geen conceptontwikkelaars zijn. Nu hebben we kunnen profiteren van de kennis en ervaring van specialisten en dat is terug te zien in het design van de horecagelegenheden, het assortiment en in extra dienstverlening voor onze gasten en medewerkers, denk hierbij aan een supermarkt maar ook een 24-uurs ophaalpunt.’

Tevreden over de samenwerking

De samenwerking met Emeritor heeft Michel als onontbeerlijk ervaren. Emeritor bracht de nodige kennis van best value inkoop in en zorgde ook voor een goede planning en projectvoortgang, zowel inhoudelijk als in faciliterende zin. Michel: ‘Ik heb het als een partnership ervaren waarin we samen voor het beste resultaat gingen. Onze contactpersoon was meer dan goed op haar taak berekend: ze was betrokken, reageerde snel en dacht mee. Ik kon het niet bedenken of zij had het al bedacht. Daarnaast kreeg ze de mensen mee door hun inbreng op waarde te schatten

michel overwijk

"Op advies van Emeritor hebben we het visiedocument als kader genomen voor een aanbesteding waarin elementen van best value gebruikt zijn."

Ook bereidde ze inhoudelijke presentaties en stukken uitstekend voor, getuige het feit dat onze Raad van Bestuur recentelijk positief geadviseerd heeft over het adviesdocument waarin de businesscase en de uitkomst van het inkooptraject gepresenteerd worden.’ Dat Emeritor van alle inkoopmarkten thuis is en goed inspeelt op de behoeften en belangen van de klant, blijkt uit de aanbesteding van patiëntenvoeding, die aansluitend opgepakt werd. Michel: ‘Binnen OLVG is er een visiedocument opgesteld over patiëntenvoeding voor de beide ziekenhuizen. Op advies van Emeritor hebben we dat document als kader genomen voor een aanbesteding waarin elementen van best value gebruikt zijn. We hebben een goed gevoel bij die keuze en de uitkomst van de aanbesteding. Ook in dit traject heeft Emeritor uitstekend werk geleverd.’

 


 

 

juli 2019 | Vincent Brandt

Een bekende quote is: “Wanneer je je contracten niet goed laat managen, kun je net zo goed stoppen met inkopen”. Daar sluit ik mij volledig bij aan. Om als organisatie controle op de volledige bedrijfsvoering te hebben, ofwel, in control te komen en te blijven, dien je onder meer te weten hoeveel facturen er worden gegenereerd. Maar ook wat de bedragen daarvan zijn, bij welke leveranciers en wat het doel van de aanschaf is. Achter elke factuur schuilt namelijk een inkoopbehoefte.

Naar mijn mening ligt de focus vaak vooral op het goed inrichten van het inkoop- en aanbestedingsproces. Oftewel, er is de intentie om een dienst, werk of levering in te kopen/ aan te besteden. Een adequaat ingericht contract- en leveranciersmanagementproces staat voor veel organisaties nog op de wensenlijst. De inkoopafdeling denkt onvoldoende na over wat voor impact een contract op de organisatie en met name het primaire proces zal hebben.

De manier om in control te komen

Uit veel studies en best practices blijkt dat de enige manier om als organisatie in control te komen, is door contractbeheer, contract- en leveranciersmanagement op te zetten. Hierdoor pak je vooraan in het inkoopproces de lead richting je interne klant, de leverancier en de business en hol je niet achter de feiten aan.

Ik heb bij veel publieke inkooporganisaties in de keuken mogen kijken. Iets wat ik veel heb gezien is dat men vaak druk is brandjes te blussen die makkelijk voorkomen kunnen worden. Dit is mijns inziens onnodig als afdelingen hun focus op de juiste dingen leggen. De focus moet, mijns inziens, zijn: regel je contractbeheer en contractmanagementsysteem goed in! Hiermee bouw je structuur en stabiliteit op. Inkoop gebruikt deze kennis en structuur vervolgens weer bij volgende aanbestedingen.

Uiteraard is een stevig commitment vanaf boven daarin een vereiste. Het management moet de belangrijkheid hiervan erkennen en herkennen. Dan kun je zomaar zien gebeuren dat de branden steeds minder worden en uiteindelijk uitblijven.

Focus op de lange termijn

Dat commitment is nodig omdat het goed inrichten van een contract -en leveranciersmanagementproces tijd kost. Dit vraagt om een focus op de langere termijn en wat je er uiteindelijk mee gaat winnen. Trek je dus los van de korte termijnvisie, hoe moeilijk dat vaak ook is gezien de paniek en dagelijkse perikelen waar je als afdeling mee te maken hebt. Weet dat door het in control komen de processen beter zijn ingericht. Hierdoor werkt iedereen efficiënter conform een eenduidige manier met een betere kwaliteit als resultaat. Op de middellange en lange termijn resulteert dit in tijdswinst waardoor lucht ontstaat voor verdere professionaliseringsslagen.

Uiteindelijk hebben we het binnen de Publieke sector over belastinggeld en dat is geld van u en mij en daar moet, vind ik, op een verantwoorde manier mee worden omgegaan. Niet alleen tijdens het inkoopproces, maar ook tijdens de looptijd van de overeenkomst. Ik zie het als onze taak om als afdeling inkoop en contractmanagement op orde te komen en zijn om zo efficiënt mogelijk met belastinggeld om te gaan.

 

Edwin Bijlsma

Ik kijk met trots terug op onze ontdekkingsreis.

Edwin Bijlsma

Emeritor Procurement Services

25 maart 2019 | Emeritor Procurement Services

De Rijksoverheid stimuleert Social Return On Investment zo veel mogelijk in haar leverancierscontracten. Categoriemanagers Esther Rijken en Fons Buurman daagden twee inkoopadviesbureaus uit om gezamenlijk te komen tot een SROI-programma. Dit werd de SROI-proeftuin genoemd.

In dat kader namen AevesBenefit en Emeritor in het voorjaar van 2018 samen de uitdaging op zich. Ze vonden Richard Lennartz, directeur van UBR|HIS, bereid twee inkoop-stageplaatsen en de dagelijkse begeleiding beschikbaar te stellen. Opleiding en coaching werd gedaan vanuit de twee bureaus. Zij leidden samen twee mensen 'met een afstand tot de arbeidsmarkt’ op deze wijze in een periode van 8 maanden in een stage-programma op tot inkoper. Alle ingrediënten waren dus aanwezig om er een succes van te kunnen maken.

Acht maanden later kijken alle betrokkenen met een positief gevoel terug. Het vergde de nodige flexibiliteit, omdenken, doorzettings- en improviseringsvermogen om de twee ‘stagiairs’ Rick en Gert-Jan te vinden en op te leiden tot aspirant-inkopers. Inmiddels heeft Gert-Jan een betaalde baan gevonden en ook de vooruitzichten voor Rick zijn erg positief.

Quotes van betrokkenen

“Mooi dat we behalve ‘contractpartners’ ook samenwerkingspartners aan deze partijen hebben. Zonder hun boven-contractuele inspanningen was dit zeker niet gelukt.” - Richard Lennartz (UBR|HIS)

“Ik vind het heel erg mooi dat na acht maanden twee mensen weer mee kunnen doen in het arbeidsproces. Door creatief te zijn, open, respectvol en met oog voor ieders situatie, creëren opdrachtgevers, leveranciers, werkgeverservicepunten en bovenal de betrokkenen zelf kansen, mogelijkheden én het vertrouwen om uit te stromen naar betaald werk. Ik kijk met trots terug op onze ontdekkingsreis”. - Edwin Bijlsma (Emeritor)

“Geweldig dat er twee ‘concurrenten’ de krachten bundelden om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te helpen. Deze proeftuin bewijst dat er anders met ‘verantwoordelijkheden’ kan worden omgegaan. Ik hoop dat AevesBenefit en Emeritor een voorbeeld kunnen zijn voor andere leveranciers.” - Esther Rijken (Categoriemanager Rijksoverheid)

“Aansprekend voorbeeld van samenwerking tussen leveranciers en overheid. Door een open mind van Emeritor, AevesBenefit en UBR|HIS, creativiteit en doorzettingsvermogen om mensen daadwerkelijk aan werk te helpen, is een geweldig resultaat geboekt. Maatwerk voor mensen werkt!” - Fons Buurman (Categoriemanager Rijksoverheid)

“De begeleiding en coaching van Rick gaf mij niet alleen een goed gevoel, het draagt ook daadwerkelijk bij aan de verbetering van zijn kansen op de arbeidsmarkt. We hadden in het begin even een duwtje van de categoriemanagers in de goede richting nodig, maar daarna liep het als een trein. Al met al een gaaf resultaat!”. - Wim Nieland (AevesBenefit)

Tijdens een feestelijke bijeenkomst op 16 april krijgen AevesBenefit en Emeritor officieel décharge voor deze succesvolle SROI-proeftuin. Wim en Edwin zijn altijd bereid om de specifieke ‘lessons learned’ te delen met geïnteresseerden die hier een vervolg aan willen geven.

111417-MaatwerkvMensen-0103

Acht maanden later kijken alle betrokkenen met een positief gevoel terug

Maarten Erasmus

De benchmark blijkt telkens weer het ultieme middel om je bestaansrecht te bewijzen

Maarten Erasmus - Managing Consultant

08 februari i 2019 | Maarten Erasmus | Publicatie: Facto.nl

We zijn gek op vergelijkingen. Als je ergens de aandacht op wilt vestigen dan is er geen betere manier dan het maken van een ranglijst. De beste, de oudste, de vuilste, de rijkste…, we kunnen er geen genoeg van krijgen. Zo is het ook in het inkoopvak.

Al sinds jaar en dag is er een onblusbare behoefte aan vergelijkingsmateriaal dat laat zien hoe goed, of hoe slecht er wordt ingekocht. De benchmark blijkt telkens weer het ultieme middel om je bestaansrecht te bewijzen. Die benchmark is actueler dan ooit. Er komt steeds meer informatie beschikbaar en daarmee komen er steeds meer mogelijkheden om jezelf te vergelijken, met bijvoorbeeld andere organisaties.

Lees het hele artikel op Facto.nl.

januari 2019 | Rob van den IJssel

Al enige tijd wordt er gesproken over nut en noodzaak van een of meerdere managementlagen om medewerkers aan te sturen. Er zijn links en rechts initiatieven van organisaties die hier redelijk ver in gaan. Zo is er een bedrijf, dat het besluit om medewerkers te ontslaan heeft neergelegd bij de collega’s van die medewerkers. Zo zijn er meer voorbeelden te vinden van dergelijke initiatieven, waarbij het idee is, dat een manager niet veel toevoegt. Sterker nog, hij of zij zou belemmerend werken voor de medewerkers, waardoor de effectiviteit van diezelfde medewerkers in het gedrang zou komen. Hierbij zouden initiatieven onvoldoende tot uiting komen en medewerkers onvoldoende getriggerd worden het beste uit zich-/haarzelf te halen.

Nu zijn er ongetwijfeld situaties, waarin de manager zo strak op zijn medewerkers zit, zonder enige bewegingsvrijheid richting diezelfde medewerkers, waar dit van toepassing is. De kunst is denk ik, je medewerkers voldoende vrijheid en mandaat te geven en waar nodig bij te sturen. Voor de ene medewerker zal hier meer inzet van de manager voor nodig zijn dan de andere. Ik zie een manager dan ook meer als iemand die faciliteert en de grote lijnen uitzet met definiëring van een aantal deliverables/milestones, waarbij de medewerker verder vrijgelaten wordt om deze gestelde doelen te behalen. Middels coaching kun je dan als leidinggevende je medewerker verder helpen in het realiseren van die doelstellingen.

Aan de andere kant, heb je in het geval van inkoop te maken met budgetten, kostenplaatsen, ratificering/goedkeuring bestelling, besluitvorming(al dan niet in consensus) t.a.v. leverancierskeuze, etc. Iemand zal hierin toch een stuk regie moeten nemen. In een platte organisatie kun je per proces hiervoor een verantwoordelijke benoemen, maar voor b.v. de budgetcyclus zal je toch iemand moeten hebben die dit bewaakt en hierover ook verantwoording af legt.

Relatie tot inkoop

Regelmatig loop je binnen bij organisaties, waar vanuit de gehele organisatie besteld wordt. Er is geen overzicht van contracten, laat staan contractverantwoordelijken. Gechargeerd gezegd, “iedereen doet maar wat”. Wanneer je van het proces “bestellen” door wilt groeien naar “ietwat meer gestructureerde inkoop”(binnen Emeritor hanteren we hiervoor het inkoop volwassenheidsmodel), zal je toch ook met de in de inleiding beschreven organisatie modellen je uitdagingen hebben.
Binnen de zorg wordt nog wel eens gesproken van “holacratisch werken”. Belangrijkste uitgangspunt hierbij is, dat de medewerker “manager is van zijn eigen rollen en de volledige verantwoordelijk draagt voor het functioneren hiervan”(Bron: https://nl.wikipedia.org/wiki/Holacratie)

no managerWanneer je bij het samenstellen van een team, idealiter vanuit een “greenfield” situatie, kunt zorgen voor de juiste vertegenwoordiging van skills binnen dat team en het team als geheel via bonus/malus verantwoordelijk maakt voor de resultaten, zou het in bepaalde gevallen kunnen werken. Even uitgaande van het uitfaseren van management lagen, zou die vastlegging dan in het meest extreme geval tussen directie en teams gemaakt moeten worden. Op het gebied van targets, die deels functioneel zullen zijn, maar zeker ook een budget aspect zullen bevatten. Tussentijdse rapportagegesprekken tijdens b.v. de budgetcyclus of projectenkalender zullen dan wellicht door verschillende personen binnen een zelfsturend team worden ingevuld. Hierdoor is binnen de teams wel een zeer strakke vastlegging/kennisdeling vereist, aangezien je naast je verantwoordelijkheid voor je eigen rol, ook gemeenschappelijk verantwoordelijk bent voor je/het teamdoelstellingen/-resultaat. In de praktijk verwacht ik, dat de regie voor de overkoepelende, team gerelateerde zaken organisch bij een of twee personen komt te liggen. Simpelweg omdat de een nu eenmaal beter overzicht heeft ofwel beschikt over organisatie skills, waar een andere medewerker weer andere kwaliteiten en/of interesses heeft.

Het zou kunnen werken, zeker in het geval van een bonus-malus constructie, waardoor individuele medewerkers, meer dan nu het geval is, verantwoordelijkheid nemen voor hun dagelijkse werkzaamheden. Want laten we eerlijk zijn, niet iedereen pakt die verantwoordelijkheid.
Vanuit inkoop, zou een stuk bewustzijn vanuit de medewerker t.a.v. bestellingen al een behoorlijke winst zijn. Hierbij zou een portal voor bestellingen al goed kunnen helpen, om deze processen te structureren. B.v. kantoorbenodigdheden, IT apparatuur e.a. kun je dan alleen nog maar bestellen bij gecontracteerde leveranciers, waarbij je via “alerting” naar de betreffende contractverantwoordelijke de uitnutting van een contract kunt volgen en bespreken in overleg met de leverancier. Hiervoor zal binnen een zelfsturende organisatie wel iemand verantwoordelijk gemaakt dienen te worden, binnen een van de teams. Waarbij afstemming over de diverse teams heen, ook door diezelfde persoon voor zijn rekening genomen dient te worden.

Parallel met informatiemanagement

Ik zie een parallel met informatiemanagement. Eerder ontstaan vanuit de behoefte van de gebruikers, om zelf actief invloed uit te kunnen oefenen op de keuze van IT oplossingen. In de meeste gevallen bepaal(t)de, de IT manager welke oplossingen ter beschikking gesteld werden aan de gebruikers. Dit varieert van applicaties tot devices (laptops/telefoons). Het idee was dat gebruikers hier via functioneel applicatiebeheer/informatiemanagement meer invloed op uit wilden oefenen.
Dit is ten dele te realiseren, omdat IT nog steeds verantwoordelijk blijft voor het reilen en zeilen van de IT omgeving, zeker nu de regels nog een keer aangescherpt zijn vanuit de AVG m.i.v. 25-5-2018. Maar op onderdelen is input vanuit de organisatie zeker gewenst, alleen al om de acceptatie van de gekozen oplossing meer “gedragen” te krijgen. Met een mooie term “user adoption”. De uitdaging hierbij blijft vanuit IT om de ontwikkelingen binnen de privé omgeving zo goed mogelijk te kunnen blijven volgen, daarbij de veiligheid van de zakelijke omgeving niet uit het oog verliezend.

In de praktijk blijkt het mee denken in IT oplossingen, meer fragmentarisch te werken. B.v. de nieuwste gadgets moeten ook gebruikt kunnen worden en allerlei nieuwe applicaties die her en der ook privé gebruikt worden, maar niet altijd veilig in een zakelijke omgeving gefaciliteerd kunnen worden. Hierdoor blijft het initiatief vaak bij de IT verantwoordelijke, waarbij de gebruikers wel een stem hebben in specificaties vooraf en het middels b.v. een PoC ervaren van de oplossing, alvorens deze aangeschaft wordt. Het zal altijd een samenspel blijven is mijn verwachting.

Is dat de oplossing? Gaat dat werken?

Vanuit inkoopperspectief geredeneerd, zou het kunnen werken om met zelfsturende teams in dit geval verantwoordelijkheid te laten nemen voor inkoopaspecten binnen de teams en over teams heen. Zeker wanneer hierover de juiste afspraken gemaakt worden. Met name dit laatste vereist vooraf, een gedegen inventarisatie en vastlegging van taken die door een team behartigt dienen te worden. Ook afspraken, wie “managed” het inkoopcontract en wie houdt de SLR gesprekken met de leverancier, waarbij uiteraard input van andere gebruikers van het contract mee genomen dient te worden. Ook informatie vanuit de leverancier zal verder verspreid moeten worden binnen de organisatie. Het zal binnen sommige organisaties ook beter passen dan binnen andere organisaties naar verwachting.

Naast het feit, dat je wellicht kunt besparen op “dure” managers, zal je toch door het beleggen van taken bij een team, een situatie creëren die het dichtst komt bij “meewerkend voorman”. Waarbij die rol wellichtskills op onderdelen door verschillende personen ingericht gaat worden. Al naar gelang de werkzaamheden passen bij de skills van de teamleden. Je ontkomt denk ik niet aan een soort staf laag van generieke taken over de teams heen, waarbij je je kunt afvragen hoever je dan feitelijk af staat van de teams met managers en taken als HR, Facilitair, IT die dwars door de organisaties heen acteren/faciliteren.

Vanuit inkoopperspectief zal je in ieder geval vanuit de teams helder moeten krijgen, of iedereen zomaar mag bestellen. Hierbij uitgaand van het feit, dat er iemand is, die verantwoordelijk is voor het managen van het betreffende contract. De contracteigenaar, die ook zo gezien wordt binnen een team, of vanuit andere teams, in het geval meerdere teams gebruik maken van hetzelfde contract. In ieder geval zal binnen b.v. een webshop een ratificatieproces ingericht moeten worden, waarbij afgesproken aantallen/prijzen “gemonitored” en bewaakt zullen moeten worden, zodat gemaakte afspraken binnen de bandbreedte van het contract nagekomen kunnen worden.

In de zorg gaat 80% van de uitgaven naar 8% van de leveranciers
Maarten ErasmusManaging Consultant

10 januari 2019 | Maarten Erasmus | Publicatie: Facto.nl

Als er één beroep bestaat waarin je niet bang moet zijn voor lange lijsten, dan is het wel het beroep van inkoper. Gelukkig hebben we lekker grove middelen om lange lijsten mee stuk te slaan. Dat zeggen we niet natuurlijk, dat het grove middelen zijn. We geven ze een mooie naam, zodat het net lijkt alsof we precies weten wat we aan het doen zijn.

Als je als inkoper een beetje professioneel wilt overkomen laat dan een Kraljic-matrix of Pareto-analyse zien en wek de suggestie dat je weet waar je over praat. In werkelijkheid drukken dit soort analyses je vooral met de neus op de feiten: dat er van alles buiten je gezichtsveld gebeurt, waar je geen enkele controle op hebt.

Lees het hele artikel op Facto.nl.