januari 2019 | Rob van den IJssel

Al enige tijd wordt er gesproken over nut en noodzaak van een of meerdere managementlagen om medewerkers aan te sturen. Er zijn links en rechts initiatieven van organisaties die hier redelijk ver in gaan. Zo is er een bedrijf, dat het besluit om medewerkers te ontslaan heeft neergelegd bij de collega’s van die medewerkers. Zo zijn er meer voorbeelden te vinden van dergelijke initiatieven, waarbij het idee is, dat een manager niet veel toevoegt. Sterker nog, hij of zij zou belemmerend werken voor de medewerkers, waardoor de effectiviteit van diezelfde medewerkers in het gedrang zou komen. Hierbij zouden initiatieven onvoldoende tot uiting komen en medewerkers onvoldoende getriggerd worden het beste uit zich-/haarzelf te halen.

Nu zijn er ongetwijfeld situaties, waarin de manager zo strak op zijn medewerkers zit, zonder enige bewegingsvrijheid richting diezelfde medewerkers, waar dit van toepassing is. De kunst is denk ik, je medewerkers voldoende vrijheid en mandaat te geven en waar nodig bij te sturen. Voor de ene medewerker zal hier meer inzet van de manager voor nodig zijn dan de andere. Ik zie een manager dan ook meer als iemand die faciliteert en de grote lijnen uitzet met definiëring van een aantal deliverables/milestones, waarbij de medewerker verder vrijgelaten wordt om deze gestelde doelen te behalen. Middels coaching kun je dan als leidinggevende je medewerker verder helpen in het realiseren van die doelstellingen.

Aan de andere kant, heb je in het geval van inkoop te maken met budgetten, kostenplaatsen, ratificering/goedkeuring bestelling, besluitvorming(al dan niet in consensus) t.a.v. leverancierskeuze, etc. Iemand zal hierin toch een stuk regie moeten nemen. In een platte organisatie kun je per proces hiervoor een verantwoordelijke benoemen, maar voor b.v. de budgetcyclus zal je toch iemand moeten hebben die dit bewaakt en hierover ook verantwoording af legt.

Relatie tot inkoop

Regelmatig loop je binnen bij organisaties, waar vanuit de gehele organisatie besteld wordt. Er is geen overzicht van contracten, laat staan contractverantwoordelijken. Gechargeerd gezegd, “iedereen doet maar wat”. Wanneer je van het proces “bestellen” door wilt groeien naar “ietwat meer gestructureerde inkoop”(binnen Emeritor hanteren we hiervoor het inkoop volwassenheidsmodel), zal je toch ook met de in de inleiding beschreven organisatie modellen je uitdagingen hebben.
Binnen de zorg wordt nog wel eens gesproken van “holacratisch werken”. Belangrijkste uitgangspunt hierbij is, dat de medewerker “manager is van zijn eigen rollen en de volledige verantwoordelijk draagt voor het functioneren hiervan”(Bron: https://nl.wikipedia.org/wiki/Holacratie)

no managerWanneer je bij het samenstellen van een team, idealiter vanuit een “greenfield” situatie, kunt zorgen voor de juiste vertegenwoordiging van skills binnen dat team en het team als geheel via bonus/malus verantwoordelijk maakt voor de resultaten, zou het in bepaalde gevallen kunnen werken. Even uitgaande van het uitfaseren van management lagen, zou die vastlegging dan in het meest extreme geval tussen directie en teams gemaakt moeten worden. Op het gebied van targets, die deels functioneel zullen zijn, maar zeker ook een budget aspect zullen bevatten. Tussentijdse rapportagegesprekken tijdens b.v. de budgetcyclus of projectenkalender zullen dan wellicht door verschillende personen binnen een zelfsturend team worden ingevuld. Hierdoor is binnen de teams wel een zeer strakke vastlegging/kennisdeling vereist, aangezien je naast je verantwoordelijkheid voor je eigen rol, ook gemeenschappelijk verantwoordelijk bent voor je/het teamdoelstellingen/-resultaat. In de praktijk verwacht ik, dat de regie voor de overkoepelende, team gerelateerde zaken organisch bij een of twee personen komt te liggen. Simpelweg omdat de een nu eenmaal beter overzicht heeft ofwel beschikt over organisatie skills, waar een andere medewerker weer andere kwaliteiten en/of interesses heeft.

Het zou kunnen werken, zeker in het geval van een bonus-malus constructie, waardoor individuele medewerkers, meer dan nu het geval is, verantwoordelijkheid nemen voor hun dagelijkse werkzaamheden. Want laten we eerlijk zijn, niet iedereen pakt die verantwoordelijkheid.
Vanuit inkoop, zou een stuk bewustzijn vanuit de medewerker t.a.v. bestellingen al een behoorlijke winst zijn. Hierbij zou een portal voor bestellingen al goed kunnen helpen, om deze processen te structureren. B.v. kantoorbenodigdheden, IT apparatuur e.a. kun je dan alleen nog maar bestellen bij gecontracteerde leveranciers, waarbij je via “alerting” naar de betreffende contractverantwoordelijke de uitnutting van een contract kunt volgen en bespreken in overleg met de leverancier. Hiervoor zal binnen een zelfsturende organisatie wel iemand verantwoordelijk gemaakt dienen te worden, binnen een van de teams. Waarbij afstemming over de diverse teams heen, ook door diezelfde persoon voor zijn rekening genomen dient te worden.

Parallel met informatiemanagement

Ik zie een parallel met informatiemanagement. Eerder ontstaan vanuit de behoefte van de gebruikers, om zelf actief invloed uit te kunnen oefenen op de keuze van IT oplossingen. In de meeste gevallen bepaal(t)de, de IT manager welke oplossingen ter beschikking gesteld werden aan de gebruikers. Dit varieert van applicaties tot devices (laptops/telefoons). Het idee was dat gebruikers hier via functioneel applicatiebeheer/informatiemanagement meer invloed op uit wilden oefenen.
Dit is ten dele te realiseren, omdat IT nog steeds verantwoordelijk blijft voor het reilen en zeilen van de IT omgeving, zeker nu de regels nog een keer aangescherpt zijn vanuit de AVG m.i.v. 25-5-2018. Maar op onderdelen is input vanuit de organisatie zeker gewenst, alleen al om de acceptatie van de gekozen oplossing meer “gedragen” te krijgen. Met een mooie term “user adoption”. De uitdaging hierbij blijft vanuit IT om de ontwikkelingen binnen de privé omgeving zo goed mogelijk te kunnen blijven volgen, daarbij de veiligheid van de zakelijke omgeving niet uit het oog verliezend.

In de praktijk blijkt het mee denken in IT oplossingen, meer fragmentarisch te werken. B.v. de nieuwste gadgets moeten ook gebruikt kunnen worden en allerlei nieuwe applicaties die her en der ook privé gebruikt worden, maar niet altijd veilig in een zakelijke omgeving gefaciliteerd kunnen worden. Hierdoor blijft het initiatief vaak bij de IT verantwoordelijke, waarbij de gebruikers wel een stem hebben in specificaties vooraf en het middels b.v. een PoC ervaren van de oplossing, alvorens deze aangeschaft wordt. Het zal altijd een samenspel blijven is mijn verwachting.

Is dat de oplossing? Gaat dat werken?

Vanuit inkoopperspectief geredeneerd, zou het kunnen werken om met zelfsturende teams in dit geval verantwoordelijkheid te laten nemen voor inkoopaspecten binnen de teams en over teams heen. Zeker wanneer hierover de juiste afspraken gemaakt worden. Met name dit laatste vereist vooraf, een gedegen inventarisatie en vastlegging van taken die door een team behartigt dienen te worden. Ook afspraken, wie “managed” het inkoopcontract en wie houdt de SLR gesprekken met de leverancier, waarbij uiteraard input van andere gebruikers van het contract mee genomen dient te worden. Ook informatie vanuit de leverancier zal verder verspreid moeten worden binnen de organisatie. Het zal binnen sommige organisaties ook beter passen dan binnen andere organisaties naar verwachting.

Naast het feit, dat je wellicht kunt besparen op “dure” managers, zal je toch door het beleggen van taken bij een team, een situatie creëren die het dichtst komt bij “meewerkend voorman”. Waarbij die rol wellichtskills op onderdelen door verschillende personen ingericht gaat worden. Al naar gelang de werkzaamheden passen bij de skills van de teamleden. Je ontkomt denk ik niet aan een soort staf laag van generieke taken over de teams heen, waarbij je je kunt afvragen hoever je dan feitelijk af staat van de teams met managers en taken als HR, Facilitair, IT die dwars door de organisaties heen acteren/faciliteren.

Vanuit inkoopperspectief zal je in ieder geval vanuit de teams helder moeten krijgen, of iedereen zomaar mag bestellen. Hierbij uitgaand van het feit, dat er iemand is, die verantwoordelijk is voor het managen van het betreffende contract. De contracteigenaar, die ook zo gezien wordt binnen een team, of vanuit andere teams, in het geval meerdere teams gebruik maken van hetzelfde contract. In ieder geval zal binnen b.v. een webshop een ratificatieproces ingericht moeten worden, waarbij afgesproken aantallen/prijzen “gemonitored” en bewaakt zullen moeten worden, zodat gemaakte afspraken binnen de bandbreedte van het contract nagekomen kunnen worden.

In de zorg gaat 80% van de uitgaven naar 8% van de leveranciers
Maarten ErasmusManaging Consultant

10 januari 2019 | Maarten Erasmus | Publicatie: Facto.nl

Als er één beroep bestaat waarin je niet bang moet zijn voor lange lijsten, dan is het wel het beroep van inkoper. Gelukkig hebben we lekker grove middelen om lange lijsten mee stuk te slaan. Dat zeggen we niet natuurlijk, dat het grove middelen zijn. We geven ze een mooie naam, zodat het net lijkt alsof we precies weten wat we aan het doen zijn.

Als je als inkoper een beetje professioneel wilt overkomen laat dan een Kraljic-matrix of Pareto-analyse zien en wek de suggestie dat je weet waar je over praat. In werkelijkheid drukken dit soort analyses je vooral met de neus op de feiten: dat er van alles buiten je gezichtsveld gebeurt, waar je geen enkele controle op hebt.

Lees het hele artikel op Facto.nl.

Het binnenhalen van nieuwe projecten is geen individuele verdienste maar een teamprestatie!

januari 2019 | Emeritor

De feedback die medewerkers van Emeritor het meeste van klanten krijgen, is dat ze blij zijn met de kennis, expertise en bewezen methodieken die Emeritor inbrengt én achterlaat in hun organisatie. Het is een van de redenen waarom adviseurs voor Emeritor kiezen. ‘Emeritor heeft een unieke propositie in de markt.’

Continue investering in unieke kenmerken

In de afgelopen jaren is Emeritor continu blijven investeren in de unieke combinatie van kennis en bewezen Emeritor-methodieken. ‘We positioneren ons in de markt als kennisbedrijf en bieden daarom veel meer diensten aan dan de grote detacheerders en consultancybedrijven in onze branche. We zijn daarin continu in beweging. In de afgelopen jaren hebben we nog meer professionals met specifieke expertise in huis gehaald, vooral van steeds schaarser wordende kennisgebieden zoals ICT en HR. Daarnaast gebruiken we door ons verzamelde data om onze methodieken, die we al twintig jaar gebruiken om inkoopprocessen te professionaliseren, te verfijnen en te verrijken.’

Team effort in optima forma

Hoewel Emeritor maar een klein commercieel team heeft, is het wel echt een team. ‘Het binnenhalen van nieuwe projecten is geen individuele verdienste maar een teamprestatie.’ Zo werkt sales intensief samen met de afdeling marketing, dragen consultants nieuwe leads aan, zorgt de sales support voor de juiste opvolging van gesprekken en worden veel gesprekken samen met directieleden en consultants gevoerd. ‘Onze organisatie is plat en de betrokkenheid van collega’s groot. Dat werkt super.’

Betrokken zijn en blijven

Ook na het binnenhalen van een opdracht blijft sales betrokken en in beeld bij de klant. ‘Inhoudelijk ligt de invulling uiteraard bij onze consultants bij de klant, maar op relationeel vlak houdt sales altijd vinger aan de pols.’