SVB

Casestudy SVB,

       Ebbing Osinga, Hoofd Inkoop & Contractmanagement

Op het moment dat Ebbing Osinga, tot februari 2020 de voorganger van Dorien Sellmeijer als hoofd Inkoop en Contractmanagement van de SVB, startte met de invoering het Leverancier Segmentatie Model viel een van zijn contractmanagers langdurig uit. Emeritor bracht uitkomst met de detachering van een ervaren inkoopadviseur.

Het Leverancier Segmentatie Model (LSM) dat Ebbing binnen de SVB introduceerde, segmenteert de samenwerking met leveranciers op basis van de complexiteit van het contract (procedures) en de businessimpact (maatschappelijk, bestuurlijk, politiek en procesmatig). Ebbing: ‘Het model komt van het UWV en verdeelt leverancierscontracten en dus de leveranciers in een aantal groepen. Hoe groter de complexiteit en de businessimpact hoe groter de noodzaak tot het wederzijds investeren in de relatie en in de dienstverlening.’ Voor SVB is het hebben van een goed functionerend LSM belangrijk. De afdeling contractmanagement is niet groot: de beschikbare capaciteit en de aandacht voor leveranciers moet zo ingezet moet worden dat gemaakte contractafspraken, procedures en kwaliteitscontroles geborgd zijn. Ebbing: ‘Om het LSM goed te implementeren moesten we daarom enerzijds procesafspraken maken met onze business en onze leveranciers. Anderzijds moesten we het LSM verder ontwikkelen, aangepast op onze organisatie.’

Op het moment van implementeren viel een van de twee contractmanagers echter langdurig uit, waarna Ebbing op zoek ging naar een vervanger met voldoende ervaring om direct aan de slag te kunnen. Ebbing wende zich onder andere tot Emeritor. Ebbing: ‘Ik sparde regelmatig met Emeritor, over de ontwikkeling van inkoop en contract-management in de markt en binnen SVB. Vanuit die betrokkenheid kon Emeritor goed inschatten welke persoonlijkheid en expertise we nodig hadden.

Emeritor reageerde daadkrachtig en maakte op het voor ons juiste moment een goede match.’ De inkoopadviseur die instroomde had onder ander bij de NS gewerkt en bracht de juiste ervaring in. Ebbing: ‘Hij heeft voor ons alle facilitaire contracten in het LSM ingebracht. Hij begreep de problematiek en de politieke en maatschappelijke gevoeligheid van sommige contracten. Daarnaast bleek hij uitstekend in staat te zijn om te ontwikkelen én hands on uit te voeren.’

“De medewerker van Emeritor heeft voor ons alle facilitaire contracten in het LSM ingebracht. Hij begreep de problematiek en de politieke en maatschappelijke gevoeligheid van sommige contracten. Daarnaast bleek hij uitstekend in staat te zijn om te ontwikkelen én hands on uit te voeren.”

Ebbing Osinga

Hoofd Inkoop & Contractmanagement

Na het succesvol afronden van de opdracht, werd de Emeritor inkoopadviseur binnen SVB intern doorgeplaatst naar de afdeling Contract en Leveranciersmanagement van de directie IT. Daar werkt hij nu samen met SVB aan de implementatie van het LSM en draagt hij zijn kennis over op de inkopers en contractmanagers van IT. Ebbing: ‘Hij verricht gewoon heel goed werk voor ons.’ In voorkomende gevallen zal Ebbing niet aarzelen om wederom de hulp van Emeritor in te roepen. Ebbing: ‘Er is wederzijds vertrouwen en Emeritor heeft bewezen de kennis, ervaring en capaciteit in huis te hebben waarmee wij geholpen zijn.’

Monuta

Casestudy Monuta,

       Bas Brouwer, Head of Corporate Development

Uitvaartverzorger en verzekeraar Monuta had een probleem: door natuurlijk verloop was in korte tijd veel inkoopexpertise uit de organisatie verdwenen. Emeritor werd te hulp geroepen. We hielpen het bedrijf met het inrichten van een nieuwe inkoopafdeling. En toen we toch binnen waren, konden we ook substantiële besparingen realiseren. Bas Brouwer van Monuta vertelt hoe hij samen met ons aan de slag ging

Bas Brouwer is Head of Corporate Development bij Monuta. “Ik ben verantwoordelijk voor een aantal domeinen die als overkoepelend thema hebben dat we vanuit de organisatie van binnen naar buiten kijken,” vertelt Brouwer, “dus fusies en overnames, onze langetermijnstrategie en innovatie.”

Sinds eind 2019 valt ook inkoop onder zijn verantwoordelijkheid. “Inkoop heeft ook te maken met naar buiten kijken, naar je leveranciers, naar je toeleveringsketen,” licht Brouwer toe.
Kort daarvoor was de afdeling verplaatst van het uitvaartbedrijf naar de holding. “Zo kon Inkoop zich gaan richten op inkoopwerkzaamheden voor de hele groep, dus niet alleen voor het uitvaartbedrijf maar ook de verzekeringstak.”

Als nieuwe verantwoordelijke voor inkoop werd Brouwer meteen met een probleem geconfronteerd: door natuurlijk verloop van langgediende werknemers was de afdeling bijna helemaal leeg gestroomd. Aan Brouwer de schone taak om de afdeling opnieuw op te bouwen.

Grip op data

Vóór 2019 had Bas Brouwer nog geen inkoopervaring. Reden om een deel van de expertise buiten de deur te zoeken. Omdat de inkoopdienstverlener in 2016 ook naar tevredenheid een inkoopbesparingsprogramma had uitgevoerd, was het voor Brouwer logisch ook nu Emeritor te benaderen.

In gezamenlijk overleg werd besloten om een traject te starten langs twee sporen. Allereerst zou Emeritor-consultant Rick Schoots, die al enige tijd bij Monuta gedetacheerd was, zo veel mogelijk taken oppakken als de facto teamleider. Extra capaciteit kwam in de vorm van andere Emeritor-medewerkers.

“In de tussentijd voerde ik sollicitatiegesprekken voor een vaste teamleider. Die is in februari 2020 begonnen. Ondanks de krappe arbeidsmarkt voor inkopers hebben we in Edwin van der Veer een heel sterke teamleider binnengehaald die mijn ambities voor Inkoop deelt, er goed in slaagt de organisatie mee te nemen en een groot netwerk heeft. Samen met hem zijn we het team gaan opbouwen. Met elke hire konden we de inzet van Emeritor afschalen.”

Brouwer prijst de flexibiliteit die de inzet van de Emeritor-consultants hem opleverde en hun ‘heel goede, warme overdracht’.

Het tweede spoor dat Brouwer samen met Emeritor volgde was het structureren van de toekomstige afdeling. “Mijn aandachtspunt voor het team was heel sterk: grip op data. Het ging om vragen als: hoeveel leveranciers hebben we, wie zijn onze grootste leveranciers, welke grote leveranciers hebben we onder contract en welke niet?”

“Mijn aandachtspunt voor het team was heel sterk: grip op data. Het ging om vragen als: hoeveel leveranciers hebben we, wie zijn onze grootste leveranciers, welke grote leveranciers hebben we onder contract en welke niet?”

Bas Brouwer

Head of Corporate Development

Het bleek veel moeite te kosten om op deze – in wezen simpele – vragen antwoord te krijgen. “We hadden namelijk een heel gedecentraliseerde inkoop, waar veel in de business zelf gedaan werd en er relatief weinig onder contract gebeurde.”

Door systemen aan elkaar te knopen en met de tools en expertise van Emeritor werd de benodigde data boven water gehaald. “Medio 2020 hadden we de antwoorden op al onze vragen. We wisten hoeveel leveranciers we hadden, welke leveranciers al dan niet onder contract stonden, in welke inkoopcategorieën we compliant waren en in welke we dit nog konden verbeteren.”

 

Besparingen en structuur

Het resultaat van al deze data? In dezelfde zomer presenteerde Brouwers team een nieuwe inkoopstrategie. “Hiermee dachten we forse inkoopvoordelen te realiseren binnen afzienbare tijd. De directie herkende de ontwikkeling van een operationele afdeling naar een strategische en was vanzelfsprekend enthousiast over de plannen. Zij daagde ons uit om nog sneller tastbare resultaten te boeken. En als we daarvoor externe capaciteit nodig hadden, moesten we een voorstel doen.”

Het was al snel duidelijk dat Emeritor hierin ook een rol kon spelen, met hun eerder opgedane ervaring bij Monuta. Samen met de inkoopexperts werd een inkoopbesparingsprogramma opgetuigd.

“We hebben de verschillende pakketten verdeeld over onze eigen medewerkers en de experts van Emeritor. Op het gebied van bijvoorbeeld lease, vastgoed, marketingcommunicatie en facilitair konden we gebruikmaken van hun specifieke kennis.”

Een eerste resultaat was het bundelen van contracten en het verbeteren van voorwaarden, met veel besparingen als gevolg. Deze contracten vormden op hun beurt de basis voor een tweede resultaat: het implementeren en uitrollen van een Purchase-to-Pay-systeem en proces, dat tijdens dit interview zijn voltooiing nadert

 

Gevoeligheden van de uitvaartbranche

Terugkijkend op de diverse trajecten zegt een tevreden Brouwer: “Emeritor heeft niet alleen capaciteitsproblemen opgelost, maar ons ook geholpen met het naar boven halen van de nodige data. De inzichten uit de data hebben we gebruikt om als Inkoop strategisch op te treden en pro-actief verbetervoorstellen in de volle breedte van de organisatie uit te werken en uit te rollen. Bovendien hebben we stevig bespaard.”

De Head of Corporate Development kreeg Inkoop onder zich zonder ervaring in het vak. “Ik moest voor een deel leunen op de kennis van Emeritor. Zij hebben me heel snel bijgebracht wat het betekent om op strategisch niveau met inkoop bezig te zijn. Bovendien begrepen ze de complexiteiten en gevoeligheden van onze branche.”

Rhenus

Casestudy Rhenus Logistics,

       Markus Simons, Finance Director

Rhenus is een wereldwijd opererend logistiek dienstverlener met een jaaromzet van 5,4 miljard euro. De 33.500 medewerkers bieden klanten in verschillende industrieën een breed scala aan supply chain oplossingen. Emeritor hielp Rhenus de inkoop naar een hoger niveau te tillen.

In 2018 trad Markus Simons aan als Finance Director bij Rhenus Contract Logistics. “Ik kwam als outsider binnen,” vertelt Simons, die afkomstig was van elektronicafabrikant Canon. “Dat was een enorme organisatie die al erg ver was op het vlak van het professionele inkoopproces.”

Al snel kwam hij tot de conclusie dat er bij Rhenus nog stappen waren te zetten op dit gebied. Hoewel Rhenus Contract Logistics een onderdeel vormde van het veel grotere internationale Rhenus, kon het op veel gebieden autonoom beslissingen nemen.

Simons: “Ik ben voor mezelf spendrapportages gaan opstellen en ik zag dat we een bepaald spend-patroon hadden dat voor verbetering vatbaar was. Terwijl het inkopen van carrier services onder controle was – deze uitgaven ondersteunen ons primair proces -, was er nog winst te halen bij de indirecte spend.”

De analyse

Rhenus had een periode van snelle groei achter de rug en wilde ook blijven groeien. Een goed moment om met de uitgaven aan de slag te gaan. Na overleg met de directie kreeg Simons het mandaat om een externe partij in te huren die in deze problematiek gespecialiseerd is.

Simons: “Emeritor was een van de partijen die we kenden uit de markt. Zo zijn we in gesprek gekomen. Toen we een goede klik met ze bleken te hebben, zijn we fase 1 gestart: de facts & figures.”

De Finance Director was zelf al begonnen aan een inkoopanalyse. Emeritor nam deze klus over en voegde waarde toe door ook de benchmarks uit de markt hieraan te koppelen. Vervolgens gingen de consultants van Emeritor in gesprek met de sleutelspelers in het bedrijf. “Dat was het meest waardevol. Tijdens dit kwalitatieve aspect van het onderzoek hebben ze alle aanwezige kennis en informatie bij betrokken collega’s verkregen en samengebracht.”

De combinatie van data en gesprekken mondde uit in een eindverslag dat Emeritor presenteerde. “Dat was uitermate concreet,” vertelt Simons enthousiast, “er stond in begrijpelijke taal wat de consultants geconstateerd hadden, goed gefundeerd met data en interviewcontent.”

 

De uitvoering

Tijd voor de tweede fase: het uitvoeren van het advies! Omdat er binnen Rhenus niet genoeg capaciteit was om dit te doen, werd Emeritor opnieuw gevraagd. “Zo kochten we ook tijd om onze inkoopfunctie uit te breiden. Bovendien lag het in dit geval voor de hand om het advies te laten implementeren door de partij die het bedacht had.”

Het plan bestond uit twee aspecten. Aan de ene kant werd de inkooporganisatie beter gestructureerd. “Het gaat dan om het inkoopbeleid en de juiste bouwstenen in een inkoopproces. Het doel was te groeien in inkoopvolwassenheid.”
Aan de andere kant waren er inkoopprojecten waarop direct bezuinigingen waren te realiseren. “Op die manier konden we een deel – of meer – van de kosten van Emeritor terugverdienen.”

Het bijzondere van dit hele traject was dat het moest plaatsvinden binnen een omgeving die altijd in beweging is. “We zijn integraal onderdeel van de supply chain van onze klanten; logistiek is een dynamische omgeving waar we moeten zorgen dat de belangen van onze klanten zo goed mogelijk worden behartigd. Je kunt het zien als verbouwen terwijl de winkel druk bezocht wordt…”

“De inschatting van de potentiële besparingen die Emeritor van tevoren heeft gemaakt, was niet verkeerd. Dat zegt ook wel iets over de kennis die ze van de markt hebben.”

Markus Simons

Finance Director Rhenus Logistics

De resultaten

Met de hulp van Emeritor heeft Rhenus flinke stappen gezet in het professionaliseren van de inkoopfunctie. “Met name door de tactische rollen die we in overleg met Emeritor hebben ingevuld.”

Op de planning staat nog een verdere stroomlijning van de operationele inkoopfunctie. Die hangt nauw samen met de spoedige implementatie van een Purchase-to-Pay systeem.

Ook heeft Emeritor flinke kostenbesparingen gerealiseerd: gemiddeld 13% over inkooppakketten zoals pallets en gebouwonderhoud. “De inschatting van de potentiële besparingen die Emeritor van tevoren heeft gemaakt, was niet verkeerd. Dat zegt ook wel iets over de kennis die ze van de markt hebben.”

Naast de besparingen is een groot aantal contracten ook kwalitatief op orde gebracht. Dat betekent dat de voorwaarden nu beter zijn dan in het verleden.

Bij Rhenus waren ze zo tevreden over deze resultaten dat ze Emeritor-consultant Rob van Dijk vroegen om nog enkele maanden als Manager Procurement a.i. op te treden. “Hij heeft veel ervaring, gaat professioneel om met leveranciers en past goed bij onze organisatie,” aldus Markus Simons.

Terugkijkend op de samenwerking voegt hij tevreden toe: “De match tussen Rhenus en Emeritor is: ter zake kundig, geen wollige taal en gericht op actie en resultaat.”