BVP: prestatie-inkoop nader toegelicht (deel 2)

BVP staat voor ‘Best Value Procurement’ (ook wel ‘Prestatie-inkoop genoemd) en is een inkoopmethodiek waarbij een aantal stappen wezenlijk anders zijn dan bij een ‘normaal’ inkoopproject. Hoe verlopen de stappen nou precies bij BVP en welke zijn er anders dan bij dat ‘normale’ project? 

BVP staat voor ‘Best Value Procurement’ (ook wel ‘Prestatie-inkoop genoemd) en is een inkoopmethodiek waarbij een aantal stappen wezenlijk anders zijn dan bij een ‘normaal’ inkoopproject. Hoe verlopen de stappen nou precies bij BVP en welke zijn er anders dan bij dat ‘normale’ project?

Om het verschil in de te doorlopen stappen goed te begrijpen is het goed de belangrijkste kenmerken van BVP nog even op een rijtje te zetten:
– BVP gaat uit van het optimaal gebruik maken van de expertise van de leverancier in plaats van dat een opdrachtgever in detail voorschrijft wat hij wil hebben. Bij een BVP traject wordt daarom alleen de scope en de projectdoelstellingen in detail beschreven, leveranciers krijgen hierna de ruimte om op basis van hun kennis en expertise een oplossing aan te bieden.
– BVP gaat uit van een plafondprijs en deze wordt in de aanbestedingsdocumenten expliciet genoemd.
– BVP gaat uit van het kiezen van een leverancier op basis van de kansen en risico’s die hij ziet, op basis van een door de leverancier voorgestelde planning, op basis van een prestatie-onderbouwing en op basis van interviews met sleutelfunctionarissen. Pas later wordt met de voorkeursleverancier het aanbod in detail besproken en uitgewerkt.
– BVP gaat uit van vertrouwen in de leverancier en dit vraagt een andere manier van samenwerken tussen een opdrachtgever en een opdrachtnemer in de uitvoeringsfase.

De BVP aanpak bestaat globaal uit 4 stappen:
1) De voorbereidingsfase waarin de scope en de doelstellingen in detail worden bepaald en waarin het budget wordt vastgesteld.
2) De beoordelingsfase waarin een leverancier wordt gekozen op basis van een prestatie-onderbouwing, het kansen- en risicodossier, de planning en de interviews (mits de prijs binnen buget is).
3) De concretiseringsfase waarin de leverancier zijn oplossing in detail uitwerkt, bijvoorbeeld in een gedetailleerd plan van aanpak, een proof of concept of demo, afgesloten met een overeenkomst.
4) De uitvoeringsfase waarin de leverancier de leiding neemt en op basis van KPI’s (en ongewenste gebeurtenissen) rapporteert aan de opdrachtgever.

Deze stappen worden hieronder verder uitgewerkt.

1. De voorbereidingsfase

In de voorbereidingsfase worden de scope en de doelstellingen in detail bepaald. Het is belangrijk dit nauwkeurig te doen omdat op basis hiervan een leverancier een offerte moeten kunnen opstellen. Een ‘Programma van Eisen’ is dus niet aanwezig, wel zijn er vaak zaken die raken aan ‘eisen’. Een voorbeeld hiervan is: ‘De oplossing past binnen de bestaande IT-architectuurprincipes’. In deze fase wordt ook het budget vastgesteld dat gebruikt zal worden als plafondprijs, en ook zal de beoordelingsmethode moeten worden vastgesteld. Daarnaast zullen andere ‘gangbare’ zaken worden vastgelegd zoals de uitsluitingsgronden, geschiktheidseisen en overige inschrijfvoorwaarden. 

Na deze fase wordt het aanbestedingsdocument verstuurd / gepubliceerd en wordt er aan de leveranciers gelegenheid geboden om vragen te stellen, schriftelijk en/of via een informatiebijeenkomst. Omdat er geen uitgebreid programma van eisen is en omdat BVP nog relatief nieuw is, is het wenselijk een informatiebijeenkomst te houden. Leveranciers kunnen zich zo beter op de hoogte stellen van de vraagstelling en procedure.

2. De boordelingsfase

In de beoordelingsfase zijn de offertes van de leveranciers ontvangen. Allereerst worden de ‘gangbare’ voorwaarden beoordeeld zoals de uitsluitingsgronden, geschiktheidseisen en overige inschrijfvoorwaarden. Ook wordt vastgesteld of de prijs onder de plafondprijs ligt. Hierna wordt een drietal documenten beoordeeld en worden interviews gehouden met ‘sleutelfunctionarissen’. Deze drie documenten zijn de prestatieonderbouwing, het kansen- en risicodossier, en de planning. 

– In de prestatieonderbouwing dient de leverancier aan te tonen dat hij de expertise heeft om het vraagstuk goed uit te voeren en de projectdoelstellingen kan realiseren. Meestal is dit in de vorm van een antwoord op stellingen of beweringen op basis van ‘dominante informatie’ (niet weerlegbaar, accuraat, verifieerbaar en meetbaar). Ook hier dus geen zaken die te maken hebben met de beantwoording van een programma van eisen, wel staat in de prestatieonderbouwing in de regel een beschrijving van de in te zetten oplossing en informatie omtrent hoe de leverancier denkt aan de projectdoelstellingen te kunnen voldoen.
– In het Risico en kansendossier dient de leverancier de belangrijkste risico’s te benoemen die buiten zijn invloedssfeer liggen, inclusief de beheersmaatregelen om deze risico’s te minimaliseren. Ook worden in dit document de kansen benoemd die van toevoegende waarde zijn.
– In de planning dient de leverancier aan te tonen een realistische en voortvarende planning te kunnen opstellen met een goede balans tussen de in te zetten resources, de doorlooptijd en het
budget.

Na de beoordeling van deze documenten volgen de interviews met de ‘sleutelfunctionarissen’ waarin de leverancier vragen beantwoord (en zo de offerte kan toelichten) en waarin hij de opdrachtgever moet overtuigen dat hij het vraagstuk doorgrond, overziet en kan managen. Sleutelfunctionarissen zijn medewerkers die een belangrijke rol hebben bij de uitvoering van het project.
Met behulp van deze 4 criteria (en het voldoen aan de plafondprijs) wordt op basis van de eerder opgestelde beoordelingsmatrix een leverancier gekozen (de leverancier met de economisch meest voordelige inschrijving).

3. De concretiseringsfase

Met de leverancier die als beste uit de beoordelingsfase is gekomen wordt de concretiseringsfase doorlopen. In deze fase moet de beoogd leverancier aantonen dat hij de kwaliteit gaat leveren die hij heeft beloofd op basis van de aangegeven planning en voor de opgegeven inschrijfprijs. Er worden afstemmingsgesprekken gehouden, de offerte wordt verduidelijkt en geverifieerd, er wordt een gedetailleerd projectplan opgesteld (inclusief KPI’s waarop de uitvoering gestuurd gaat worden), eventuele demo’s of proefopstellingen worden georganiseerd en ook worden kansen en risico’s verder uitgewerkt, inclusief de risico’s die door andere leveranciers zijn gemeld. Doels is om verrassingen tijdens de uitvoering te voorkomen en de verwachtingen over en weer op één lijn te krijgen.

Andere leveranciers nemen in deze fase plaats in de zogenaamde ‘wachtkamer’. Alleen indien met de leverancier waarmee de concretiseringsfase wordt doorlopen niet blijkt te voldoen komen zij weer in beeld. De concretiseringsfase wordt afgesloten met een opdrachtverstrekking / overeenkomt.

4. De uitvoeringsfase

In de uitvoeringsfase start de invoering van de nieuwe oplossing. Deze fase verloopt in de regel buiten het gezichtsveld van de inkoopafdeling maar is een zeer belangrijk en onderscheiden onderdeel van BVP. Het BVP project is nog niet klaar! Belangrijk is dat de leverancier hierbij ‘in the lead’ is, ook in het managen van de risico’s. Hij dient het vertrouwen te krijgen en door de opdrachtgever gevolgd te worden in de door hem voorgesteld aanpak. Dit is een wezenlijk andere benadering dan de ‘vertrouwde aanpak’ en opdrachtgevers (inclusief alle intern betrokkenen) moeten zich hier zeer bewust van zijn en mee kunnen omgaan. Ook als zaken anders lopen dan gedacht moet de leverancier ‘the lead’ nemen en ruimte en mandaat krijgen om die ‘lead’ te kunnen nemen.

De leverancier rapport hierbij periodiek (bijvoorbeeld wekelijks) over ‘ongewenste gebeurtenissen’ en de voortgang op basis van de planning, budget en andere (bij de doelstellingen bepaalde) KPI’s. Risicobeheersing is hierbij een belangrijk aandachtspunt. Deze fase, en het hele project wordt afgerond met een ingevoerde nieuwe oplossing (en een protocol van oplevering).

Overzicht verschillen

De verschillen tussen de stappen bij een ´normaal´ traject en een BVP traject geven we onderstaand in een overzicht weer.

‘Normaal’ traject BVP traject
Er worden uitsluitingsgronden, geschiktheids eisen en eventueel selectie-eisen gesteld. Dit is identiek bij BVP. BVP kan dan ook prima gebruikt worden bij inkooptrajecten in de publieke sector.
Er wordt een “programma van eisen’ opgesteld (op basis van ‘opdrachtgever bepaalt, leverancier vult in’).

Er wordt geen programma van eisen opgesteld maar alleen een gedetailleerde beschrijving van de scope en de doelstellingen van het project.

Voor zover er eisen worden genoemd zijn deze voornamelijk kaderstellend.

De offerteaanvraag wordt verstuurd en er zijn 1 of 2 schriftelijke vragenrondes. Soms is er een informatiebijeenkomst. De offerteaanvraag wordt verstuurd en er is een informatiebijeenkomst waar leveranciers vragen kunnen stellen over het project. Ook zijn er schriftelijke vragenrondes.
Er wordt uitgegaan van een beoordeling op basis van ‘EMVI’. Er worden punten toegekend aan de prijs en aan de kwaliteit (of soortgelijk, bijvoorbeeld op basis van ‘Gunnen op Waarde’).

De plafondprijs wordt gemeld. Leveranciers moeten aanbieden onder deze prijs.

De beoordeling richt zich op de ‘Gunningscriteria’ ofwel de wensen.

Hiernaast zijn er eisen die in detail voorschrijven waar het gewenst aan moet voldoen.

De beoordeling richt zich op het beoordelen van de ‘Prestatieonderbouwing’, het ‘Kansen en risico dossier’, de planning en de interviews met de sleutelfunctionarissen.

Beoordeling is minder ‘zwart/wit’ dan bij wensen die als ja/nee kunnen worden beantwoord. Een zeer goed beschreven beoordelingsmethodiek is vereist.

Ook bij BVP worden deze beoordelingen verwerkt in een beoordelingsmodel en ook de prijs kan in dit model nog een rol spelen.

Op basis van de offertes wordt de leverancier gekozen.

Met de leverancier die op basis van het voorgaande het beste heeft gescoord wordt de offerte verder geconcretiseerd en geverifieerd en dient de leverancier aan te tonen het gevraagde daadwerkelijk te kunnen leveren.

De overige leveranciers zitten in ‘de wachtkamer’

Na het sluiten van de overeenkomst wordt met de leverancier afgestemd over de invulling en uitwerking van de opdracht. De leverancier toont voor het sluiten van de overeenkomst duidelijk aan het vraagstuk te overzien, te kunnen managen en de risico’s te kennen. Ook wordt zeker gesteld dat de oplossing past binnen de gestelde doelstellingen.
Er wordt een overeenkomst gesloten. Er wordt een overeenkomst gesloten maar er is daarnaast heel goed nagedacht over risico’s en kansen en het managen hiervan.
De opdrachtgever is in de lead bij de uitvoering en stuurt de leverancier aan. De leverancier is ‘in the lead’, managet de risico’s en rapporteert op basis van KPI’s aan de opdrachtgever.