De interim procurement managers van Emeritor: het beste van twee werelden

De interim procurement managers van Emeritor: het beste van twee werelden

Wie op zoek is naar een ervaren procurement manager, kan die inhuren via Emeritor. Sinds kort heeft ook een aantal van de beste zelfstandige professionals zich bij ons aangesloten. Een win-win situatie: we maken gebruik van elkaars kennis en ervaring en profiteren van elkaars netwerk voorextra business. Onze Algemeen Directeur Karin Brommer en Interim Procurement Manager Vicky Wagemakers lichten het innovatieve netwerk toe.

Wat is de meerwaarde van interim procurement managers?

Vicky Wagemakers: “Interim procurement managers worden met name ingezet om verandering te brengen, de inkoopfunctie te verbeteren en om een transitie in de organisatie te realiseren. Voorbeelden hiervan zijn het opzetten van inkoopfuncties en -afdelingen. Hierbij wordt de focus gelegd op de organisatiedoelstellingen. Er wordt dus niet alleen gekeken naar de operationele en tactische kant van inkoop, maar er wordt met name een koppeling gelegd naar de bedrijfsstrategie en doelstellingen.”

 

Hoe ontstond het idee voor een netwerk van zelfstandige professionals?

Karin Brommer: “Wij vroegen ons af: hoe kunnen we mensen meer bij ons bedrijf betrekken, terwijl ze wel zelfstandig kunnen blijven? Ons antwoord op die vraag was: laten we mensen aan ons binden door het uitwisselen van kennis en ervaringen. Wij zijn erachter gekomen dat er geen netwerken zijn voor interimmanagers, zij werken vaak alleen en alleen is ook maar alleen… Als lid van ons netwerk kan je altijd met ons sparren, ook als je een opdracht hebt die niet via Emeritor loopt.”

Welke vaardigheden worden van een professional verwacht als ze zich bij het netwerk willen aansluiten?

Karin: “Interim procurement managers die zich bij Emeritor hebben aangesloten zijn toppers op hun vakgebied en bieden meer toegevoegde waarde dan de gemiddelde inkoper door hun visie en aanpak. Ze zijn communicatief vaardig, innovatief en in staat om een goed eindresultaat neer te zetten waar de klant nog jarenlang zijn voordeel uit kan halen. Ook hebben zij minimaal 20 jaar werkervaring, wat zorgt voor senioriteit en maatwerk binnen elk (complex) vraagstuk.”

 

Wat is het voordeel voor jullie klanten van deze samenwerking?

Vicky: “Ik zie het als het beste van twee werelden: organisaties krijgen niet alleen een ervaren interim procurement manager, maar ook de tools en templates van Emeritor. Bovendien weet je als klant dat de interimmanager te rade kan gaan bij een hele reeks experts binnen Emeritor en het netwerk, die elk hun eigen expertises hebben.”
Karin: “Bovendien weet je als opdrachtgever altijd waar je aan toe bent: bij Emeritor maken wij een inschatting van hoe lang een opdracht gaat duren en is er altijd de mogelijkheid om op of af te schalen indien nodig. Hiermee dragen we zorg voor flexibiliteit, wat in de dynamische wereld van onze klant regelmatig nodig is…”

 

Wat kunnen we verder van het professionalsnetwerk verwachten?

Karin: “Wij hebben afgesproken om drie keer per jaar met onze interim procurement managers bij elkaar te komen. Emeritor organiseert en faciliteert deze bijeenkomsten, maar gezamenlijk bepalen we de onderwerpen die relevant zijn. Dat geeft ook ruimte voor tegengas; er moet gespard kunnen worden over de inhoud. Zo ben ik benieuwd naar de mening van de professionals over onze modellen.”

Het raakvlak tussen management, commercie en Human Resources is de rode draad in de carrière van Karin Brommer, Algemeen Directeur van Emeritor. Op haar cv staan leidinggevende functies bij bekende consultancy- en detacheringbureaus en activiteiten als ondernemer in Spanje en Groot-Brittannië. Sinds 2015 werkt Karin bij Emeritor.

Vicky Wagemakers ging 22 jaar geleden direct vanuit de schoolbanken bij Emeritor werken, waar ze opklom van Junior via Medior tot Senior Consultant. Inmiddels heeft ze ervaring met alle facetten van het inkoopvak bij de meest uiteenlopende organisaties en heeft ze de stap gemaakt om als ZZP-er verbonden te blijven bij Emeritor en het Interim Procurement Managers netwerk.

Een procurement manager die weet hoe een organisatie bedrijfsmatig werkt en ook nog een verandering kan bewerkstelligen, die combinatie is lastig te vinden. Maar Emeritor biedt deze professionals aan. Wilt u gebruikmaken van de skills en ervaring van een van onze senior procurement managers? Neem dan contact met ons op.

Dit is de toegevoegde waarde van een interim procurement manager

Dit is de toegevoegde waarde van een interim procurement manager

Wanneer u als organisatie ontdekt dat u de inkoop niet voldoende op orde heeft, begint de zoektocht naar een manager van het juiste strategische niveau. Wel eens overwogen om een interim procurement manager in te schakelen? Twee toppers uit het vak vertellen wat ze voor organisaties als de uwe kunnen betekenen.

Op het gebied van inkopers is de arbeidsmarkt krap. Dat stelt organisaties die hun inkoopproces naar een hoger plan willen tillen voor een aantal uitdagingen. Met name mid market-bedrijven, met zo’n 200 tot 2000 medewerkers, hebben het moeilijk bij het vinden van de juiste mensen.

Greenfield: ad hoc inkoop

De situatie in die organisaties is vaak dat inkoopmedewerkers zich op het tactisch en operationeel niveau bevinden, maar dat strategische expertise ontbreekt. Kortom, het inkopen van dag tot dag (en ook de iets langere termijn) gaat prima, maar het lukt niet om in de waan van de dag stappen te zetten op het gebied van beleid, procesverbetering, automatisering, digitalisering en het goed managen van leveranciers en de afgesloten contracten.

Ook startups en scale-ups in het mid market-segment worstelen veelal met hun inkoop. Het gaat dan om spelers die het goed doen en snel groeien, maar die de ‘achterkant’ van hun organisatie nog niet op orde hebben; het accent ligt op business development en sales. Er wordt vrij ad hoc ingekocht, zonder dat er een gestroomlijnd proces achter zit; de inkoopfunctie is een greenfield.

De oplossing: een interim procurement manager

Om een transitie te realiseren die de inkoopfunctie met al haar facetten naar een hoger plan tilt, hebben organisaties, in ieder geval tijdelijk, iemand nodig met strategische kennis en vaardigheden: een interim procurement manager die de noodzakelijke verandering in de organisatie voor elkaar krijgt.
Emeritor werkt samen met zelfstandige inkoopprofessionals die excelleren in verandermanagement en een brede management- en/of bestuurlijke ervaring hebben, gecombineerd met jarenlange strategische inkoopervaring bij een veelheid aan organisaties. Deze toppers op inkoopgebied maken deel uit van een nieuw netwerk van Emeritor, waarin ze ook van elkaars kennis en ervaring kunnen profiteren.

Eén van hen is Menno van Mastrigt, die benadrukt dat zijn rol niet die van de klassieke inkoopmanager is. “Zoals zo vaak is mijn werk een onderdeel van een groter veranderproces,” vertelt Van Mastrigt. “Ik zie procurement echt als onderdeel van de business. Ik kijk door de hele keten heen en probeer ook altijd aansluiting te vinden bij finance en verkoop om de businessdoelstellingen te realiseren. Kortom, ik probeer inkoop zodanig te positioneren in een organisatie dat het businessmodel, het operating model, beter functioneert.”

 

Partnership met voordelen voor iedereen

Ook Matthijs Creutzberg is aangesloten bij het professionalsnetwerk van Emeritor. Dat heeft veel voordelen voor de klanten, weet hij. “Er worden heel ervaren interimmers op projecten gezet, die weten wat je moet doen om een afdeling efficiënt te laten functioneren en tegelijkertijd een verandering door te voeren. Zo garandeer je snel resultaten en ‘blijft de winkel tijdens de verbouwing gewoon open’.”

Deze professionals kunnen bovendien gebruikmaken van de bewezen effectieve modellen, tools en templates waar Emeritor bekend om staat. Creutzberg is enthousiast over het Emeritor-gedachtegoed. “Ze hebben bijvoorbeeld een goede visie op het inschatten van de volwassenheid van inkooporganisaties en een pragmatische aanpak om deze te verhogen.”

Maar de samenwerking is ook interessant voor de professionals zelf. “Met name kennisdeling en uitwisselen van het netwerk vind ik interessant,” zegt Menno van Mastrigt. “Ik zie andere zelfstandigen nooit als concurrenten. We kunnen elkaar juist versterken in een samenwerkingsverband.”

Zo zal Van Mastrigt, als de situatie zich voordoet, zeker een beroep doen op een collega die gespecialiseerd is in thema’s als NPR (Non-Product Related inkoop) of IT.

Maar wat levert een interimmer eigenlijk op?

Voor veel opdrachtgevers is inkoop aanvankelijk een kostenkwestie. Overigens kan de wens om te besparen al voldoende reden zijn om voor een goede procurement manager te kiezen. Dat neemt niet weg dat inkoop nog veel méér behelst dan kostenbesparingen. Het gaat ook om het verminderen van risico’s: je loopt minder kans op claims en toekomstige kosten.

Een procurement manager die weet hoe een organisatie bedrijfsmatig werkt en ook nog een verandering kan bewerkstelligen, die combinatie is lastig te vinden. Maar Emeritor biedt deze professionals aan. Wilt u gebruikmaken van de skills en ervaring van Matthijs, Menno of een van onze andere senior procurement managers? Neem dan contact met ons op.

4 redenen waarom CLM (Contract Lifecycle Management) Chefsache is!

Vier redenen waarom CLM (Contract Lifecycle Management) Chefsache is!

Organisaties sluiten contracten met anderen om gezamenlijk zo veel mogelijk waarde te scheppen. Dat geldt voor private ondernemingen, maar net zo goed voor overheden, not-for profit organisaties en zorginstellingen! Bijna al onze opdrachtgevers doen al jaren aan “contractmanagement” en hebben daar de organisatie en de systemen voor ingericht.

Hoe definiëren wij CLM?

CLM (Contract Lifecycle Management) definiëren wij als het proces van systematisch, effectief en efficiënt sturen op:

  • de levenscyclus van het contract (voorbereiden, afsluiten, uitvoeren, en verlengen, vernieuwen of beëindigen);
  • de contractafspraken (wat moeten de leverancier én u wanneer doen);
  • de leveranciersprestatie (krijgt u wat u heeft ingekocht?).

De vraag is echter of dat voldoende is om daadwerkelijk die zo vurig gewenste waarde te scheppen. Wat ons betreft is het antwoord “Nee!” Daarom is Contract Lifecycle Management “Chefsache” en verdient het in ieder geval om de 4 volgende redenen wat ons betreft een vaste plek op de agenda van beslissers!

1. Zonder Contract Lifecycle Management ‘loopt de deal leeg’!

Uw leverancier heeft nu eenmaal andere belangen dan u: de leverancier wil zijn marge maximaliseren én tevreden klanten hebben; u wilt een faire prijs betalen én zekerheid krijgen dat u krijgt wat u heeft gevraagd. Als u niet voortdurend in staat bent om vast te stellen of u nog steeds een faire prijs betaalt loopt u het risico dat er geld weglekt naar de leverancier omdat u óf meer voor dezelfde prijs had kunnen krijgen óf omdat u al dan niet ongemerkt steeds meer gaat betalen voor hetzelfde. Denk hierbij aan de standaardbrieven in januari waarin wordt aangekondigd dat de prijzen “zoals u wellicht zult begrijpen” worden verhoogd met x%. Wat ik daar niet van begrijp, is dat er nog steeds organisaties zijn die niet eerst even de indexatieclausule controleren. Als ze het contract al kunnen vinden.

 

2. Zonder Contract Lifecycle Management zit mogelijk uw waardeketen vastgeplakt!

Wat als één of meer van de voor uw waardeketen belangrijkste leverancier niet meer kan leveren zoals afgesproken? Als het goed is heeft u, als die leverancier echt zo belangrijk is, alternatieven, al dan niet “slapend”. Maar u moet dan wel weten wat die alternatieven zijn en wat er voor nodig is om ze te activeren. Om van de situatie dat het alternatieve contract al is afgelopen als u het nodig heeft maar niet te spreken. Ook de situatie dat een leverancier doodleuk meldt dat hij niet meer voor de eerder overeengekomen prijs wil leveren omdat het contract is afgelopen had u kunnen voorkomen als u inzicht had gehad in de binnenkort aflopende contracten. Zulke situaties wilt u voor zijn, nietwaar?

3. Zonder Contract Lifecycle Management is financiële planning & control lastig!

De beroemdste Nederlandse voetballer aller tijden zei het al: ”Als je de bal niet hebt kun je niet scoren!”. Zo is dat ook met financiële planning & control: als je geen zicht heb op de verplichtingen uit lopende contracten kun je de uitgaven en de benodigde liquiditeiten niet plannen en zeker niet beheersen. Over de risico’s als een leverancier onverhoopt niet betaald kan worden maar niet te spreken. Natuurlijk laat u het niet zo ver komen!

 

4. Zonder Contract Lifecycle Management wordt financiële verantwoording onnodig lastig!

Leuk of niet, de accountant kijkt niet alleen maar naar de getrouwheid van de jaarrekening maar vormt zich ook een oordeel over de interne beheersing die relevant is voor het opmaken van de jaarrekening en voor het getrouwe beeld daarvan. Denk bijvoorbeeld aan de niet uit de balans blijkende verplichtingen uit hoofde van afgesloten contracten zoals bijvoorbeeld leasecontracten. Die moeten wel zonder materiële fouten in de jaarrekening terecht kunnen komen. Zonder goed Contract Lifecycle Management wordt dat lastig. Daarnaast zijn er toezichthouders die eisen stellen aan de bedrijfsvoering, denk aan DNB bij financials. Dan moet het Contract Lifecycle Management in orde zijn! Tot slot: als overheidsorganisaties te veel uitgeven zonder (eventueel rechtmatig aanbesteed) contract kan dat betekenen dat de tolerantiegrens (meestal
rond 2% van de begroting) wordt bereikt en geen goedkeurende accountantsverklaring kan worden afgegeven. Politieke ellende gegarandeerd!

Ronald Vroom

Ronald Vroom

Managing consultant

Een vorkheftruck leasen: dit kunt u leren van de autoleasemarkt

Een vorkheftruck leasen: dit kunt u leren van de autoleasemarkt

De markt voor autolease is vele malen groter dan die voor het leasen van Material Handling Equipment, in geld, in omzet en in wielen. Binnen de autolease zijn de bijbehorende processen en procedures ook verder doorontwikkeld. Bij het leasen van een vorkheftruck kunt u veel leren van de autoleasemarkt. Maar hoe ziet dat er in de praktijk uit?

Kansen voor de vorkheftruckmarkt 

Ondernemen is risico’s nemen. Daarbij worden risico’s op het primaire proces eerder geaccepteerd dan op ondersteunende activiteiten. Het managen van het bedrijfswagenpark is zo’n ondersteunende activiteit waarvan risicobeheersing en het creëren van flexibiliteit inmiddels voldoende zijn gewaarborgd. De sector voor het leasen van Material Handling Equipment, zoals vorkheftrucks, loopt hierin echter achter.  

Flexibiliteit wordt door leveranciers van vorkheftrucks doorgaans aangeboden als lease met een langere looptijd of huur met een kortere looptijd. Huur biedt weliswaar flexibiliteit in capaciteit, maar is relatief duur. Juist hier zou de vorkheftrucksector kunnen leren van de autoleasemarkt. Dat kan bijvoorbeeld de volgende vormen aannemen: 

  • Een van de leasevormen voor auto’s is full operational lease, waarbij onderhoud, reparaties en verzekeringen zijn inbegrepen. Bij full operational lease kennen we de gesloten en open calculatie. In het laatste geval ligt het maandelijkse leasetarief vast, gebaseerd op de norm, maar wordt er aan het einde van de leaseperiode een berekening gemaakt van de verschillende componenten.

    Bij de gesloten leasecalculatie betaalt u een van tevoren vastgesteld bedrag gedurende de gehele looptijd. Over tarieven voor de respectievelijke kostencomponenten in het leasebedrag (bijvoorbeeld onderhoud en verzekeringen) worden vaste prijsafspraken gemaakt en de CBS-prijsindex borging is uw zekerheid dat gedurende de overeenkomst de tariefstelling conform de initiële afspraken blijft. Een gesloten calculatie zou ook bij het leasen van vorkheftrucks een uitkomst zijn, om verrassingen op een later moment te voorkomen.

  • De looptijd-draaiuren matrix is een ander instrument uit de autoleasewereld. Dit is leasen met flexibiliteit in de capaciteit, tegen vooraf afgesproken tarieven bij afwijkingen in looptijd of draaiuren. Ook dit instrument heeft de vorkheftruckleasemarkt veel te bieden. Door inzet van de looptijd-draaiuren matrix blijft uw vorkheftruckvloot up-to-date en kan overcapaciteit flexibel worden afgeschaald, blijven uw kosten beheersbaar en worden financiële verrassingen voorkomen.

De expertise van Emeritor

In een markt is er altijd vraag en aanbod, maar als ‘het aanbod’ nog beperkt is zou het misschien een duwtje in de rug moeten krijgen vanuit ‘de vraag’. Met andere woorden, het is bij uitstek de rol van de inkoper over de hierboven aangedragen mogelijkheden in gesprek te gaan met de leveranciers. Ook kunnen zulk soort oplossingen worden opgenomen in een Programma van Eisen of Request for Proposal, dan wel worden besproken in het kader van contract- of leveranciersmanagement.

Emeritor heeft zowel ervaring in het begeleiden van inkoopprojecten voor leaseauto’s als voor Material Handling Equipment. Overweegt u, afhankelijk van uw bedrijfssituatie, om het managen van flexibiliteit en risico in de praktijk te brengen en heeft u daar de kennis of capaciteit niet voor beschikbaar? Emeritor kan hiervoor de juiste expertise leveren en helpt u graag met de selectie van de beste leverancier.

Rob van Dijk

Rob van Dijk

Senior consultant

Met dit instrument wordt leasen flexibel en transparant

Met dit instrument wordt leasen flexibel en transparant

Bij het leasen van bedrijfsauto’s willen bedrijven niet verrast worden door grote naheffingen. Die kunnen het gevolg zijn van een hercalculatie vanwege meer – of minder – kilometers of het vroegtijdig inleveren van de auto. U wilt vooraf weten wat de kosten zijn bij diverse looptijden en kilometrages. Als oplossing voor dit probleem hebben leasemaatschappijen voor auto’s de looptijd-kilometrage matrix ontwikkeld.

Wanneer u de auto inlevert voor de einddatum van het leasecontract, betaalt u voortijdige beëindigingskosten: het verschil tussen de boekwaarde en de verkoopwaarde van de auto. Verkoopwaardes kunnen in de loop van de jaren sterk veranderen en daarmee is het financiële risico dat u loopt groot. Denk aan diesel-uitvoeringen van personenauto’s.

Als de verkoopwaarde bijvoorbeeld € 4.000,- lager is dan de boekwaarde, dan komt dit bedrag voor uw rekening. Daar bovenop komen de management fee en rente berekend zoals deze zouden zijn bij het volledig uitdienen van het leasecontract.

Meer-kilometers zijn duurder

Naast de kosten van voortijdige beëindiging worden in het leasecontract meer- en minder-kilometers afgerekend op basis van de prijs per kilometer. Vaak betaalt u een hoger bedrag per meer-kilometer dan dat u terug krijgt bij minder-kilometers.

Een voorbeeld: stel dat de leasekosten oorspronkelijk zijn vastgesteld op 35.000 km per jaar en u rijdt in werkelijkheid 45.000 km per jaar, dan betaalt u een meerprijs voor 10.000 km. Een bedrag van € 0,35 per meer-kilometer is niet ongebruikelijk, wat neerkomt op € 3.500,- per jaar.

Wanneer u in werkelijkheid slechts 25.000 km per jaar hebt gereden, dan zult u waarschijnlijk niet meer dan € 2.500,- terugkrijgen. Dit omdat het tarief voor minder-kilometers slechts € 0,25 bedraagt.

De voordelen van de looptijd – kilometrage/draaiuren matrix

Als oplossing voor bovenstaande probleem hebben leasemaatschappijen voor auto’s de looptijd-kilometrage matrix ontwikkeld. Bij afspraken door middel van deze matrix krijgt u vooraf wél het gewenste inzicht in de kosten van de auto. Dat werkt als volgt:

Als u een matrix bij het leasecontract heeft afgesproken, weet u vooraf wat de leasetarieven zijn in geval van wijzigingen van de looptijd (bijvoorbeeld van 60 maanden naar 24 maanden) of het aantal kilometers (bijvoorbeeld door meer thuiswerken van 35.000 km naar 25.000 km per jaar).

Het verschuldigde leasetarief leest u rechtstreeks af uit de matrix en geldt vanaf het moment dat u de auto ontving.

Op deze manier kunt u het leasecontract op ieder gewenst moment beëindigen. U rekent altijd af op basis van de werkelijke kilometerstand en looptijd.

De matrix staat daarmee garant voor flexibiliteit en transparantie. Bovendien wordt het risico van fluctuaties in de verkoopwaarde afgewenteld op de leasemaatschappij en betaalt u even veel voor meer- als voor minder-kilometers. De looptijd-kilometrage matrix is dan ook een innovatie die het leasen van auto’s de afgelopen jaren aantrekkelijker heeft gemaakt.

Ook nuttig voor andere sectoren

De looptijd-draaiuren matrix kan ook toegepast worden in andere sectoren, bijvoorbeeld in de logistiek voor het leasen van vorkheftrucks. Dit is nog niet heel gebruikelijk, maar daarom wellicht juist extra aantrekkelijk in uw situatie. Nieuwsgierig naar de toepassing van de looptijd-draaiuren matrix in de markt van Material Handling Equipment (MHE), zoals vorkheftrucks? Zie meer hierover in deze blog.

Overweegt u uw risico’s beter te managen en alle service- en financiële condities te verbeteren, maar heeft u daar de kennis en capaciteit niet voor beschikbaar? Emeritor heeft de juiste expertise in huis en helpt desgewenst bij de realisatie en selectie van de beste leverancier.

Rob van Dijk

Rob van Dijk

Senior consultant

Kopen of leasen van bedrijfsmiddelen: de voor- en nadelen op een rij

Kopen of leasen van bedrijfsmiddelen:
de voor- en nadelen op een rij

Heeft u nieuwe bedrijfsmiddelen nodig? Dan zijn er belangrijke beslissingen te nemen. Eén daarvan is: hoe gaat u die nieuwe vrachtwagen, bestelbus of heftruck financieren? Wilt u die bedrijfsmiddelen kopen of leasen? Hieronder leest u de belangrijkste voor- en nadelen als het gaat om kopen of leasen.

Bedrijfsmiddelen kopen: de voor- en nadelen

Een voor de hand liggende manier om een nieuw bedrijfsmiddel te verkrijgen is deze te kopen. Hiermee bent u in één keer eigenaar en heeft u geen uitstaande lening bij een andere partij.

Beschikt u over voldoende geld dat niet nodig is voor uw bedrijfsvoering? Dan is kopen een goede optie, zeker omdat geld op de bank met de huidige lage rentestand heel weinig opbrengt. Omdat u geen rente betaalt, wat bij lease of huur wel het geval is, weet u direct de totale hoogte van de aanschafprijs voor uw nieuwe bedrijfsmiddel.

Een bijkomende zorg is natuurlijk wel het onderhoud, de verzekeringen en het beheer. Wanneer u alle bedrijfsmiddelen op deze manier aanschaft, moet deze bijkomende zorg intern georganiseerd worden en zijn de toekomstige uitgaven hiervoor onvoorspelbaar en daarmee risicovol.

Financial lease: de voor- en nadelen

Een alternatief voor koop is financial lease. Hiermee doet u niet in één keer een grote investering, maar betaalt u de leasemaatschappij elke maand een vast bedrag voor de afschrijving plus rente. De kosten voor de aankoop van het bedrijfsmiddel worden gespreid over de gekozen looptijd, bijvoorbeeld 60 maanden.
Kortom, financial lease biedt budgetzekerheid en belast de financiën van de organisatie niet al te zwaar. Vanwege de rente, management- en administratiekosten bent u opgeteld wel meer kwijt dan bij aankoop.

Full operational lease: de voor- en nadelen

Full operational lease is een leasevorm inclusief onderhoud, reparaties en verzekeringen. Aan het einde van de overeenkomst kunt u kiezen uit drie opties: aankoop van het materieel, verlengen van het contract of inleveren van het materieel en wisselen voor nieuw.

Het nadeel van full operational lease is vaak dat u vastzit aan de lange looptijd of met hoge afkoopkosten wordt geconfronteerd bij tussentijdse inlevering van het materieel.

Bij full operational lease kennen we de gesloten en open calculatie. Bij de gesloten leasecalculatie met volledig inzicht betaalt u een van tevoren vastgesteld bedrag gedurende de gehele looptijd. Over tarieven voor de respectievelijke kostencomponenten in het leasebedrag (bijvoorbeeld onderhoud, verzekeringen) worden vaste prijsafspraken gemaakt en wordt inzicht gegeven. Daarnaast de CBS-prijsindex borging is uw zekerheid dat gedurende de overeenkomst de tariefstelling conform de initiële afspraken blijft.

De kosten kunnen bij de afgesproken norm, bijvoorbeeld 48 maanden en 35.000 kilometer, niet afwijken van dit bedrag per jaar. Daarnaast kunt u de flexibiliteit vergroten door middel van zogenaamde looptijd-kilometrage -en/of looptijd-draaiuren matrices, waarbij u van tevoren precies weet wat de consequenties zijn bij aanpassingen van de leaseperiode en/of het jaarlijkse aantal kilometers of draaiuren.

Het tegenovergestelde van een gesloten leasecalculatie is een open leasecalculatie. Hierbij ligt het maandelijkse leasetarief ook vast, gebaseerd op de norm, maar wordt er aan het einde van de leaseperiode een berekening gemaakt van de verschillende componenten.

Zelf doen of uitbesteden?

Hebt u binnenkort een nieuw bedrijfsmiddel nodig? Zoals uit het bovenstaande blijkt is kopen zeker niet de enige optie. Maar is uw kennis of capaciteit op het gebied van financiering niet voldoende? Wij helpen u graag bij de selectie van de beste leverancier voor zowel koop als lease.

Rob van Dijk

Rob van Dijk

Senior consultant

3 redenen waarom u een spendanalyse moet uitvoeren

3 redenen waarom u een spendanalyse moet uitvoeren

Hoe krijgen organisaties meer grip op hun inkoop? Daarvoor is niet alleen de juiste informatie nodig, maar ook inzicht. Want de data zijn meestal wel aanwezig, maar hoe die te vertalen naar (relevante) inkoopinformatie? Een spendanalyse biedt uitkomst. We beschrijven de voordelen aan de hand van herkenbare situaties.

Met de spendanalyse – ook wel inkoopuitgaven-analyse genoemd – als vertrekpunt krijgen organisaties weer grip op hun uitgaven. Hierbij wordt de financiële informatie gekoppeld aan een inkoopcategorisering en contracten, zodat deze geschikt wordt gemaakt als managementinformatie. Welke bedragen worden bijvoorbeeld uitgegeven, door wie gebeurt dat, waaraan en bij welke leveranciers?
De spendanalyse bewijst zijn nut op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel.

 

De spendanalyse op strategisch niveau

Als we het hebben over strategische doelen, is de spendanalyse vooral een nuttig instrument voor het management binnen een organisatie, met name de CFO en inkoopmanagers.
De spendanalyse geeft inzicht in span of control en administratieve belasting van het inkoopproces. Op die manier beschikken beslissers over een onderbouwing voor de inrichting van de inkoop- en administratieve organisatie.

Bovendien worden ook mogelijke kansen en risico’s van leveranciersbijdragen aan organisatiedoelstellingen inzichtelijk gemaakt. Denk bijvoorbeeld aan de mate waarin leveranciers bijdragen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), potentiële leveranciersafhankelijkheid en de mate waarin de organisatie lokale of regionale leveranciers inzet.
Door structureel spendanalyses uit te voeren krijgen de beslissers ook inzicht in trends, bijvoorbeeld op het gebied van kostenontwikkeling of verzwaring van administratieve lasten. Door dit inzicht kan tijdig worden bijgestuurd als dat wenselijk of noodzakelijk is.

 

Strategische doelen in de praktijk

Het management van een zorgorganisatie heeft maatschappelijk verantwoord ondernemen als speerpunt voor het nieuwe jaar geformuleerd. Met name van inkoop wordt verwacht dat duurzaamheid en arbeidsomstandigheden in de keten zwaar wegen bij beslissingen. Maatschappelijk Verantwoorde Inkoop (MVI) is het nieuwe devies.

Maar waar moeten ze beginnen met een inkoop die mens en milieu ten goede komt? Om de huidige situatie in beeld te krijgen huren ze een expert in die een spendanalyse uitvoert. Het is een specifieke analyse waarbij de kostenposten worden gekoppeld aan data van het MVO-Register.

Deze stichting brengt prestaties en keurmerken van bedrijven in kaart op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hier is een indeling van 23 risico’s uit voortgekomen, met betrekking tot het gebruik van grondstoffen, verpakkingen, CO2, arbeidsverhoudingen en verspilling van water.

De spendanalyse brengt veel duidelijkheid: de zorginstelling kan niet anders dan een aantal leveranciers aan de kant zetten die slecht scoren op MVI-gebied. Dan is er nog een aantal partijen dat zich in de gevarenzone bevindt: op duurzaamheid scoren ze matig, maar de medische hulpmiddelen die ze leveren zijn zo cruciaal voor het proces dat een vervanging op dit moment niet opportuun is. Immers, ook MVI moet soms een afweging van belangen zijn.

Maar waar moeten ze beginnen met een inkoop die mens en milieu ten goede komt? Om de huidige situatie in beeld te krijgen huren ze een expert in die een spendanalyse uitvoert. Het is een specifieke analyse waarbij de kostenposten worden gekoppeld aan data van het MVO-Register.

Deze stichting brengt prestaties en keurmerken van bedrijven in kaart op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hier is een indeling van 23 risico’s uit voortgekomen, met betrekking tot het gebruik van grondstoffen, verpakkingen, CO2, arbeidsverhoudingen en verspilling van water.

De spendanalyse brengt veel duidelijkheid: de zorginstelling kan niet anders dan een aantal leveranciers aan de kant zetten die slecht scoren op MVI-gebied. Dan is er nog een aantal partijen dat zich in de gevarenzone bevindt: op duurzaamheid scoren ze matig, maar de medische hulpmiddelen die ze leveren zijn zo cruciaal voor het proces dat een vervanging op dit moment niet opportuun is. Immers, ook MVI moet soms een afweging van belangen zijn.

De spendanalyse op tactisch niveau

Ook voor meerjaren inkoopplannen vormt een spendanalyse de basis. Op dit tactische niveau is het vaak de inkoopmanager die verantwoordelijk is. Hij plant de inkoopkalender in, waarbij vragen aan bod komen als:

  • Welke projecten moeten worden opgepakt in het kader van optimalisatie van budgetten en reductie van inkooprisico’s?

  • Binnen welke inkooppakketten ‘ontbreken’ contracten en/of lopen we (juridische) risico’s?

  • Worden contracten goed uitgenut?

Tactische doelen in de praktijk

Gemeenten en provincies moeten per verslagjaar 2022 zelf in de jaarrekening verantwoording afleggen over de rechtmatigheid van het gevoerde bestuur. Een wethouder van een gemeente wil weten of de inkoopfunctie goed functioneert en de gemeente hier geen risico’s op onrechtmatigheid loopt.
Vanaf dat moment laat de wethouder elke drie maanden een spendanalye uitvoeren. Die geeft hem meteen antwoord op de vragen wie de leveranciers zijn, of er een geldig contract is en hoe deze is aanbesteed.

Ontbreekt er een contract, dan moet inkoop samen met de verantwoordelijke afdeling(en) meteen aan de slag om de onrechtmatigheid op te lossen. Op deze manier wordt het bestuur bij de jaarrekening niet verrast en zal de uitkomst van de rechtmatigheidstoets voorspelbaar zijn.

 

De spendanalyse op operationeel niveau

De inkoopfunctie is ook verantwoordelijk voor de operationele aspecten van inkoop. Afhankelijk van de grootte van de organisatie is het de inkoopmanager dan wel een van zijn teamleden die het operationele proces stuurt.

Hier vormt de spendanalyse de basis voor de inrichting van de diverse inkoopstromen en optimalisatie van het bestel- en facturatieproces (Purchase-to-Pay).

 

Operationele doelen in de praktijk

De omzet van een onderneming loopt terug en daarmee de winst. Kostenbesparing moet het bedrijf uit deze impasse halen. De kaasschaaf dan maar hanteren en elke afdeling opdragen 5% minder uit te geven? In plaats daarvan wordt gekozen voor een slimmere aanpak.

De onderneming huurt expertise in op het gebied van inkoop. De ingevlogen consultant maakt een spendanalyse en komt tot de conclusie dat er sprake is van een torenhoge tail spend. Dat zijn alle producten en diensten die een bedrijf nodig heeft om te kunnen functioneren, maar die niet direct invloed hebben op het primaire bedrijfsproces. Kenmerkend is dat er gebruikgemaakt wordt van heel veel leveranciers (soms wel 80% van het totaal) met elk maar één of enkele bestellingen met lage inkoopwaarde. Kortom, de onderneming heeft talloze tijdelijke, kleine leveranciers. Dat vergt veel administratieve afhandeling van facturen die binnenkomen.

Samen met de consultant gaat de afdeling Inkoop op zoek naar een manier om de facturenstroom efficiënter in te richten. Gekozen wordt voor een Purchase-to-Pay-proces en -systeem. Dat bespaart niet alleen veel handwerk, maar geeft ook inzicht in bestellingen en inkoopstromen per leverancier.

 

Meer weten over spendanalyses?

Bovenstaande voorbeelden maken het nut van een spendanalyse glashelder. Maar hoe voer je deze taak eigenlijk uit? En welke eisen zijn er verbonden aan de software die u gebruikt? Onze jarenlange ervaring met spendanalyses heeft geresulteerd in een aantal best practices. Die delen we in een gloednieuwe whitepaper. Download ‘De spendanalyse: het vertrekpunt van een professionele inkooporganisatie’ hier.

Edwin Bijlsma

Edwin Bijlsma

Directeur Zorg & Publiek

10 zaken die u moet weten over meervoudig onderhandse aanbestedingen

10 zaken die u moet weten over meervoudig onderhandse aanbestedingen

De regels voor meervoudig onderhands aanbesteden zijn niet voor iedereen even duidelijk. Wat mag er nu wel en wat niet in een dergelijke aanbesteding? Is het ‘vrijheid blijheid’ of zijn de regels strikter dan u dacht? Aan de hand van 10 thema’s uit de aanbestedingspraktijk van aanbestedende diensten en ondernemers geven we even zoveel tips!

1. Wat bedoelen we met meervoudig onderhands aanbesteden?

In de zin van de Aanbestedingswet 2012 vraagt een aanbestedende dienst bij meerdere (in de regel drie tot vijf) ondernemers offertes op voor een levering, werk of dienst beneden de Europese drempelwaarden. Deze zijn met ingang van 1 januari 2022 voor leveringen en diensten € 215.000 excl. BTW (voor de Rijksoverheid €140.000 excl. BTW) en voor werken € 5.382.000 excl. BTW. Daarnaast zijn voor speciale-sectorbedrijven (infrastructuur t.b.v. water, energie, openbaar vervoer) de drempelwaarden € 431.000 (leveringen en diensten) en € 5.382.000 (werken) als het een opdracht is die te maken heeft met hun kernactiviteit (bijvoorbeeld vervoer, transport van water en energie).

Veel aanbestedende diensten hanteren in hun inkoopbeleid ook drempels waaronder niet meervoudig onderhands hoeft te worden aanbesteed.

Tip 1

Aanbestedende dienst: als er in het inkoopbeleid is aangegeven dat een opdracht meervoudig onderhands aanbesteed moet worden kan een lichtere procedure (bijvoorbeeld 1-op-1) worden toegepast. Zorg dan wel dat er een gemotiveerd afwijkingsbesluit van de directie is. Is dat er niet, dan kan de inkoop door de controlerend accountant als onrechtmatig worden aangemerkt.

Ondernemer: als er een vermoeden bestaat dat er eigenlijk meervoudig onderhands moet worden aanbesteed, vraag dan de aanbestedende dienst waarom dat niet gebeurt. Vaak heeft de aanbestedende dienst volgens haar een goede reden, maar niet altijd. Is het antwoord onbevredigend, vraag dan door en overweeg of de opdracht belangrijk genoeg is om eerst een klacht in te dienen bij de aanbestedende dienst – en daarna eventueel bij de Commissie van Aanbestedingsexperts – of een kort geding te starten.

2. Hoeveel ondernemers uitnodigen?

De Gids Proportionaliteit schrijft voor dat er minimaal drie en ten hoogste vijf ondernemers worden uitgenodigd. Afwijkingen hiervan moeten worden gemotiveerd als een ondernemer daarom vraagt. Drie wordt meestal voorgeschreven in het inkoopbeleid, maar meer dan drie kan handig zijn bij opdrachten waarvoor veel aanbieders met verschillende kwaliteiten bestaan.

Tip 2

Aanbestedende dienst: weeg het aantal ondernemers dat wordt uitgenodigd zorgvuldig af tegen de inspanning en de kosten van het schrijven van een offerte door ondernemers. Betrek ook het karakter van de opdracht in verhouding tot de markt in deze keuze.

Ondernemers: in het grootste deel van alle aanbestedingen worden drie ondernemers uitgenodigd, maar even navragen hoeveel ondernemers er zijn uitgenodigd mag altijd.

3. Welke ondernemers uitnodigen?

Natuurlijk willen de aanbestedende diensten zelf bepalen wie ze uitnodigen om een offerte uit te brengen. Toch is de vrijheid hier niet zo groot als deze lijkt, omdat de aanbestedende dienst op basis van artikel 1.4 lid 1 sub b Aanbestedingswet 2012 objectieve criteria moet vaststellen welke ondernemer(s) wordt/worden uitgenodigd. Het vinden van dergelijke criteria lijkt lastig, maar denk bijvoorbeeld aan de omvang van de onderneming, voor de opdracht relevante diploma’s, certificering etc. De crux is dat het objectieve criteria zijn. Denk ook aan prestaties uit het verleden als criterium, maar dat moet dan wel goed worden onderbouwd.

Tip 3

Aanbestedende dienst: zorg dat u altijd kunt motiveren hoe u de ondernemers die u heeft uitgenodigd op basis van objectieve criteria heeft geselecteerd. Stel deze criteria al bij de voorbereiding van de aanbesteding vast en neem ze op in het aanbestedingsdossier.

Ondernemer: als u niet bent uitgenodigd, vraag dan op basis van welke objectieve criteria de uitgenodigde ondernemers wel zijn geselecteerd. Is het antwoord onbevredigend, vraag dan door en overweeg of de opdracht belangrijk genoeg is om eerst een klacht in te dienen bij de aanbestedende dienst – en daarna eventueel bij de Commissie van Aanbestedingsexperts – of een kort geding te starten.

4. Hoe zit het met uitsluitingsgronden?

Aanbestedende diensten kunnen bij meervoudig onderhandse aanbestedingen ondernemers uitsluiten als zij voldoen aan één of meer van de uitsluitingsgronden uit de Aanbestedingswet 2012. In de praktijk zien we zelden dat bij meervoudig onderhandse aanbestedingen uitsluitingsgronden worden gehanteerd. Dat is niet zo gek, want bij meervoudig onderhandse aanbestedingen is het uitgangspunt dat de aanbestedende dienst de uit te nodigen ondernemers kent.

Tip 4

Aanbestedende dienst: hanteer alleen uitsluitingsgronden als dat relevant is voor de opdracht en zorg ervoor dat de motivering daarvan klaar ligt.

Ondernemers: als er uitsluitingsgronden worden gehanteerd bij een meervoudig onderhandse aanbesteding en ze lijken niet relevant voor de opdracht, stel dan een vraag (zie tip 6). Is het antwoord onbevredigend, vraag dan door en overweeg of de opdracht belangrijk genoeg is om eerst een klacht in te dienen bij de Aanbestedende dienst – en daarna eventueel bij de Commissie van Aanbestedingsexperts – of een kort geding te starten.

5. Wat zijn geschiktheidseisen?

Geschiktheidseisen zijn eisen die worden gesteld aan de ondernemer, bijvoorbeeld certificeringen als ISO 14000 of relevante ervaring. Bij meervoudig onderhandse aanbestedingen is het uitgangspunt dat de aanbestedende dienst de ondernemers die zij uitnodigt kent en geschikt acht. De Gids Proportionaliteit stelt dat bij meervoudig onderhandse aanbestedingen zeer terughoudend met het hanteren van geschiktheidseisen moet worden omgegaan, met name om de administratieve lasten te beperken. Kent de aanbestedende dienst de uitgenodigde ondernemer(s) niet, dan kunnen aan alle uit te nodigen ondernemers proportionele geschiktheidseisen worden gesteld.

Tip 5

Aanbestedende dienst: stel alleen geschiktheidseisen als één of meer ondernemers niet bekend zijn. Verdiep je vooraf in die ondernemers en zorg ervoor dat die eisen proportioneel zijn.

Ondernemers: als er geschiktheidseisen worden gesteld en de aanbestedende dienst u al kent, stel dan de vraag waarom er nu toch geschiktheidseisen worden gesteld. Is het antwoord onbevredigend, vraag dan door en overweeg of de opdracht belangrijk genoeg is om eerst een klacht in te dienen bij de aanbestedende dienst – en daarna eventueel bij de Commissie van Aanbestedingsexperts – of een kort geding te starten.

6. Wat is het nut van Nota’s van Inlichtingen?

Natuurlijk heeft de aanbestedende dienst goed nagedacht over de opdracht. Toch, hoe goed een aanbestedende dienst ook nadenkt: is het duidelijk wat ze opschrijven, zien ze iets over het hoofd, heeft de markt misschien een suggestie waardoor de opdracht nog beter kan worden ingevuld, en staat er iets in de voorwaarden wat absoluut niet past? In de Nota’s van Inlichtingen worden de vragen van ondernemers en de antwoorden daarop geanonimiseerd met alle uitgenodigde ondernemers gedeeld.

Tip 6

Aanbestedende dienst: geef ruimschoots de gelegenheid tot het stellen van vragen, ook al denkt u dat de ondernemers u en uw opdracht kennen. Het kost tijd aan de voorkant, maar leidt in de regel tot veel betere inschrijvingen. Let er daarbij wel op dat ondernemers voldoende tijd hebben om de vragen te formuleren en de antwoorden in hun inschrijvingen te verwerken. Tot slot: geef snel en inhoudelijk antwoord met waar passend een motivering!!

Ondernemer: maak gebruik van de mogelijkheid tot vragen stellen! Is die mogelijkheid er niet, vraag dan waarom niet. Is het antwoord onbevredigend, vraag dan door en overweeg of de opdracht belangrijk genoeg is om eerst een klacht in te dienen bij de aanbestedende dienst – en daarna eventueel bij de Commissie van Aanbestedingsexperts – of een kort geding te starten.

7. Waardoor wordt de offerteaanvraag transparant?

Net als bij Europese aanbestedingen moet de aanbestedende dienst de offerteaanvraag en bijlagen zo opstellen dat iedere uitgenodigde ondernemer in staat is vast te stellen of hij kans op de opdracht maakt. Daarnaast moet de aanbestedende dienst volgens de grondbeginselen van het aanbestedingsrecht transparant handelen: ze moet doen wat ze in de aanbestedingsstukken opschrijft.

Tip 7

Aanbestedende dienst: ook als alle inschrijvers bij u bekende ondernemers zijn, zorg ervoor dat het duidelijk is wat er van hen wordt verwacht. Geef bijvoorbeeld bij bepalingen waarop een sanctie staat (zoals: referenties bijvoegen, anders ongeldige inschrijving) helder aan wanneer de sanctie wordt opgelegd en wat deze precies inhoudt. Nog belangrijker is het dat bij de beoordeling wordt aangegeven wat er wordt beoordeeld, hoe dat gebeurt en welke scores er kunnen worden behaald.

Ondernemers: lees de aanbestedingsstukken heel zorgvuldig door en stel vragen zodra iets niet duidelijk is. Ga niet uit van wat gewoon of standaard is bij de aanbestedende dienst, maar let op de bepalingen in de documenten! Is het antwoord onbevredigend, vraag dan door en overweeg of de opdracht belangrijk genoeg is om eerst een klacht in te dienen bij de aanbestedende dienst – en daarna eventueel bij de Commissie van Aanbestedingsexperts – of een kort geding te starten.

8. Wat betekent gelijke behandeling bij aanbestedingen?

Bij meervoudig onderhandse aanbestedingen moet de aanbestedende dienst inschrijvers op gelijke wijze behandelen; dat schrijft artikel 1.15 van de Aanbestedingswet 2012 voor. Geeft een aanbestedende dienst één partij extra tijd om de inschrijving in te dienen, dan moeten de andere die ook krijgen!

Tip 8

Aanbestedende dienst: behandel inschrijvers gewoon gelijk, dat scheelt een hoop ellende. En bij twijfel: stel je liever te correct op dan dat je na afloop tegen problemen oploopt.

Ondernemers: als u anders bent behandeld dan andere inschrijvers, maak dat dan zo snel mogelijk kenbaar bij de aanbestedende dienst! Is het antwoord onbevredigend, vraag dan door en overweeg of de opdracht belangrijk genoeg is om eerst een klacht in te dienen bij de aanbestedende dienst – en daarna eventueel bij de Commissie van Aanbestedingsexperts – of een kort geding te starten.

9. Wanneer is een gunningsbeslissing compleet?

Om de inschrijvers te informeren over de uitslag van een meervoudig onderhandse aanbesteding moet de aanbestedende dienst een gunningsbeslissing sturen naar alle inschrijvers. Dit document moet alle relevante redenen voor de gunningsbeslissing bevatten. Belangrijk, want na het verzenden ervan mogen er geen nieuwe redenen voor de gunningsbeslissing worden aangedragen. De reden hiervoor is dat een afgewezen inschrijver op basis van de genoemde redenen moet kunnen bepalen of het zinvol is bezwaar te maken. Daarnaast biedt een goede afwijzing een inschrijver de kans volgende keer beter aan te bieden.

Tip 9

Aanbestedende dienst: vermeld alle relevante redenen in de gunningsbeslissing, zodat ze voor een afgewezen inschrijver kunnen worden herleid naar de offerteaanvraag.

Ondernemer: als de gunningsbeslissing niet duidelijk is, stel dan direct een vraag! Is het antwoord onbevredigend, vraag dan door en overweeg of de opdracht belangrijk genoeg is om eerst een klacht in te dienen bij de aanbestedende dienst – en daarna eventueel bij de Commissie van Aanbestedingsexperts – of een kort geding te starten.

10. Wat is de bezwaartermijn bij een meervoudig onderhandse aanbesteding?

Bij een Europese aanbesteding kan een afgewezen inschrijver in de verplichte ‘opschortende termijn’ bezwaar maken. In de Aanbestedingswet 2012 is niets opgenomen over een bezwaartermijn bij een meervoudig onderhandse aanbesteding. Toch zijn aanbestedende diensten volgens vaste jurisprudentie verplicht om bij een meervoudig onderhandse aanbesteding een opschortende termijn van tenminste vijf werkdagen of zeven kalenderdagen in acht te nemen. Zou dat niet gebeuren, dan zouden afgewezen inschrijvers niets meer tegen de gunning kunnen doen; en dat is volgens de rechter in strijd met de algemene beginselen van behoorlijk bestuur.

Tip 10

Aanbestedende dienst: neem een opschortende termijn van tenminste vijf werkdagen of zeven kalenderdagen in acht.

Ondernemers: wordt er in de aanbestedingsstukken geen opschortende termijn genoemd, stel daar dan direct een vraag over! Is het antwoord onbevredigend, vraag dan door en overweeg of de opdracht belangrijk genoeg is om eerst een klacht in te dienen bij de aanbestedende dienst – en daarna eventueel bij de Commissie van Aanbestedingsexperts – of een kort geding te starten.

Tot slot

Het fundament van elk aanbestedingstraject is het Programma van Eisen (PvE). Is hiermee iets mis, dan zult u ook ontevreden zijn met de uitkomst. Het document ‘8 aandachtspunten voor een effectief Programma van Eisen’ beschrijft de eisen aan een goed PvE en hoe dat document het inkoopproces ondersteunt. Download de whitepaper hier.

Ronald Vroom

Ronald Vroom

Managing Consultant

Wat is een aanbestedingskalender en waarom is deze zo nuttig?

Wat is een aanbestedingskalender en waarom is deze zo nuttig?

Aanbesteden zonder de juiste resources, dat is een slecht idee! Dat geldt zeker in budget-gedreven omgevingen als in de publieke sector! Een aanbestedingskalender biedt uitkomst.

De wil om de – veelal verplichte – aanbesteding(en) uit te voeren is er vaak wel binnen de publieke sector. Het knelpunt is echter dat noodzakelijke inkopen niet kunnen plaatsvinden omdat de juiste resources (budget, interne denk- en uitvoeringskracht) niet of niet op tijd beschikbaar zijn . Zo kan het gebeuren dat een organisatie de onrechtmatigheid ziet oplopen en/of overeenkomsten die op korte termijn aflopen niet kan aanbesteden waar dat wel moet.

Aanbestedingskalender: het wat

Een aanbestedingskalender is een overzicht van welke aanbestedingen wanneer in de tijd moeten gaan starten en tot een gunning moeten komen. De vorm ervan kan variëren van een handmatig bijgehouden Excel bestand tot een functionaliteit in de inkoop- en contractmanagementsoftware.

 

Aanbestedingskalender: het waarom

Met een aanbestedingskalender dwingt u af dat er rekening wordt gehouden met de capaciteit van inkoop bij de komende aanbestedingen en indien nodig extra capaciteit kan worden aangetrokken. Daarnaast levert zo’n kalender inzicht in de benodigde resources in ‘de business’, zodat deze kunnen worden afgezet tegen de beschikbare resources. Zo dek je de voorgenomen uitgaven en vermijd je zo veel als mogelijk dat voorgenomen aanbestedingen niet kunnen worden uitgevoerd omdat de resources niet tijdig zijn toegewezen.

Aanbestedingskalender: het hoe

Eén manier om de aanbestedingskalender op te stellen is natuurlijk om door ieder jaar bij elkaar te gaan zitten en de voorgenomen aanbestedingen wel of niet op de kalender te plaatsen. Dat lost de problemen in de praktijk echter niet op, omdat gedurende het jaar ook behoeften ontstaan. Ook gebeurt het dat in deze periode bestaande overeenkomsten aflopen, terwijl de organisatie de dienst of het product toch nodig heeft. Vanzelfsprekend heeft u hier ver van tevoren op kunnen anticiperen met behulp van contractbeheer.

Om die redenen is het beter om de aanbestedingskalender periodiek – bijvoorbeeld per kwartaal – te verversen, waarbij er nieuwe projecten aan worden toegevoegd. De juiste frequentie is afhankelijk van de omvang van de organisatie, maar ook van de informatie die in de organisatie beschikbaar is. Veel van onze opdrachtgevers die aanbestedingskalenders gebruiken stemmen die af met de uitkomsten van de budgetteringsronden.

Aanbestedingskalender: de informatie

De informatie die wordt gebruikt om de aanbestedingskalender op te stellen bepaalt het succes ervan, dat zal geen verrassing zijn. In de ideale situatie kan op ieder moment met ‘een druk op de knop’ volautomatisch een aanbestedingskalender worden gegenereerd. Dan moet natuurlijk wel alle informatie over lopende overeenkomsten en voorgenomen inkopen voortdurend worden vastgelegd en beheerd.
Dat kan eigenlijk alleen maar als én alle onderdelen van het inkoopproces worden ondersteund door een adequaat werkend informatiesysteem én alle betrokken medewerkers de inkoopprocessen vlekkeloos uitvoeren. Geen utopie maar ook geen situatie die voor iedere organisatie haalbaar is. De waarheid zal in het midden liggen, maar inzicht in de lopende overeenkomsten én de toekomstige wensen is essentieel. Daarvoor is een systeem nodig waaruit de status van de overeenkomsten (omvang, uitputting, looptijd) is te halen. Daarnaast moet de inkoopafdeling in contact zijn en blijven met de interne afnemers om helder te krijgen welke nieuwe projecten op stapel staan.

 

Tot slot

Een aanbestedingskalender helpt om mensen, tijd en geld planmatig in te zetten en niet te worden verrast en zorgt nadrukkelijk niet dat er resources komen die er eerder niet waren. Wel kan een aanbestedingskalender zorgen voor een groter bewustzijn ten aanzien van resources die de komende tijd nodig zijn. Toch is het geen wondermiddel. Een ‘zwarte zwaan’ als de COVID-19 pandemie heeft ons geleerd dat er nu eenmaal zaken zijn die we niet kunnen voorzien en die een grote impact hebben. Denk ook aan de politiek: niets zo grillig!

Ronald Vroom

Ronald VRoom

Managing Consultant

Inkoop en het Pareto-principe

Inkoop en het Pareto-principe

Ongeveer 80% van de winst komt van 20% van de klanten. Zo’n 20% van de criminelen zorgt voor 80% van de misdaad. En 20% van de werknemers is in veel bedrijven verantwoordelijk voor 80% van de output. Het Pareto-principe lijkt toepasbaar in elke situatie. Hoe zit dat eigenlijk met inkoop?

Het verhaal gaat dat de Italiaanse econoom Vilfredo Pareto (1848-1923) op een dag iets opmerkelijks in zijn tuin ontdekte: 20% van de erwtenplanten was verantwoordelijk voor 80% van de oogst. Of dit eureka-moment echt heeft plaatsgevonden is onzeker; vaststaat in ieder geval dat Pareto de ontdekker is van het gegeven dat 20% van de bevolking 80% van het land in Italië bezat.

Wat is het Pareto-principe?

Het was Dr. Joseph Juran (1904-2008), de vader van het hedendaagse kwaliteitsmanagement, die voortbouwde op het werk van Pareto. Zijn inzicht was dat voor tal van andere gebeurtenissen eveneens 80% van de effecten voor rekening komt van 20% van de oorzaken. Zo werd de 80/20-regel een universele wet.

Dit zogeheten Pareto-principe heeft ook in het bedrijfsleven zijn nut bewezen. Zo is zo’n 20% van de werknemers van veel bedrijven verantwoordelijk voor 80% van de output, terwijl 20% van de klanten verantwoordelijk is voor 80% van de winst. Dezelfde wetmatigheid is gevonden in vakgebieden als de sport, veiligheidskunde en criminologie.

Nu is de terechte kritiek op het Pareto-principe dat er geen sprake is van een ijzeren wetmatigheid, maar dat het vooral gaat om een manier om naar de wereld te kijken. Op zich maakt deze kanttekening het praktisch nut van de 80/20-regel niet minder groot.

Ook inkoopprofessionals kunnen hierover meepraten. Pareto-analyses spelen een glansrol bij de spendanalyse.

Wat Inkoop kan leren van Pareto

Zoals u zult weten, is de spendanalyse een instrument om inzicht te krijgen in de inkoopuitgaven van een organisatie. Om de verdeling van de spend over grotere en kleinere leveranciers in beeld te krijgen is de 80/20-regel een aangewezen hulpmiddel.

In onze dagelijkse praktijk hanteren we overigens een iets andere indeling. We splitsen de leveranciers van onze klanten namelijk uit in: een groep die verantwoordelijk is voor 80% van de inkoopomzet (de zogenaamde A-leveranciers); een groep van leveranciers met een spend van minder dan €500,- (C-leveranciers); en een groep B-leveranciers, dat wil zeggen de leveranciers die niet tot de A-leveranciers behoren én meer dan €500,- inkoopomzet hebben.

Geheel in lijn met Pareto maken de A-leveranciers – die dus voor 80% van de spend zorgen – idealiter 20% van uw leveranciersbestand uit. In de praktijk zien we echter andere verhoudingen. Dan bestaat de A-categorie bijvoorbeeld uit slechts 10% van de leveranciers, terwijl de andere 90% goed is voor 20% van de spend. Zo’n verdeling kan een indicatie voor de volgende uitdagingen zijn:

  • U bent te afhankelijk van uw grote leveranciers. Een belangrijke vraag is: zijn er (goede) contracten met deze leveranciers? Het is belangrijk na te gaan wat de impact is als een van deze leveranciers om wat voor reden dan ook niet meer levert. Wat is de impact op de eigen organisatie en in welke mate bent u in staat om snel van leverancier te veranderen?

  • U maakt nog niet optimaal gebruik van afgesloten contracten of er ontbreken nog contracten voor inkooppakketten.

  • U hebt veel tail spend. Dat zijn alle producten en diensten die een bedrijf nodig heeft om te kunnen functioneren, maar die niet direct invloed hebben op het primaire bedrijfsproces. Kortom, u hebt talloze tijdelijke, kleine leveranciers, wat voor ons een indicatie is dat er ongebreideld leveranciers worden aangemaakt. Dat vergt veel administratieve afhandeling van facturen die binnenkomen.

Vind de oplossing voor uw bedrijf in één van onze whitepapers

De vervolgstappen

Om uitdagingen als de bovenstaande aan te gaan, geven we onze klanten adviezen op maat. Helemaal afhankelijk van de volwassenheid en omvang van inkoop van organisaties kunnen oplossingen in de volgende richtingen worden gezocht:

  • Zorg dat uw contract- en leveranciersmanagement voor de A-leveranciers op orde is. U wilt immers niet verrast worden door de situatie dat één van deze leveranciers de gemaakte afspraken niet kan nakomen. Verzeker u ook van een goed alternatief. Ken de markt, zoek naar mogelijke gelijkwaardige of betere alternatieven en maak uw organisatie minder afhankelijk.

  • Reduceer de B-categorie door leveranciers te bundelen in een nieuw contract of ze onder te brengen in een bestaand contract. Bijkomend voordeel is dat u hierdoor waarschijnlijk betere prijzen betaalt.

  • Mocht u gebruikmaken van kleine leveranciers, zorg er dan voor dat de administratieve afhandeling van de facturen efficiënt is ingericht. Hiermee verlaagt u de administratieve belasting voor uw organisatie. De oplossing is om te kiezen voor een Purchase-to-Pay-systeem. Bovendien zorgt u er met een goed ingericht
    P-to-P-systeem ook voor dat beter inzichtelijk is wie de kleine leveranciers zijn.

  • Leg in uw operationele inkoopbeleid vast hoe nieuwe leveranciers worden aangemaakt. Het doel is dat dit niet meer ongebreideld gebeurt.

Uiteraard is deze blog te kort om al onze kennis over Pareto en spendanalyse te delen. We hebben geprobeerd in 20% van de omvang van een whitepaper 80% van de informatie te geven… Wilt u toch meer weten, houd dan deze blog in de gaten, want binnenkort delen we meer van onze kennis!

Edwin Bijlsma

Edwin Bijlsma

Directeur Zorg & Publiek