juli 2019 | Vincent Brandt

Een bekende quote is: “Wanneer je je contracten niet goed laat managen, kun je net zo goed stoppen met inkopen”. Daar sluit ik mij volledig bij aan. Om als organisatie controle op de volledige bedrijfsvoering te hebben, ofwel, in control te komen en te blijven, dien je onder meer te weten hoeveel facturen er worden gegenereerd. Maar ook wat de bedragen daarvan zijn, bij welke leveranciers en wat het doel van de aanschaf is. Achter elke factuur schuilt namelijk een inkoopbehoefte.

Naar mijn mening ligt de focus vaak vooral op het goed inrichten van het inkoop- en aanbestedingsproces. Oftewel, er is de intentie om een dienst, werk of levering in te kopen/ aan te besteden. Een adequaat ingericht contract- en leveranciersmanagementproces staat voor veel organisaties nog op de wensenlijst. De inkoopafdeling denkt onvoldoende na over wat voor impact een contract op de organisatie en met name het primaire proces zal hebben.

De manier om in control te komen

Uit veel studies en best practices blijkt dat de enige manier om als organisatie in control te komen, is door contractbeheer, contract- en leveranciersmanagement op te zetten. Hierdoor pak je vooraan in het inkoopproces de lead richting je interne klant, de leverancier en de business en hol je niet achter de feiten aan.

Ik heb bij veel publieke inkooporganisaties in de keuken mogen kijken. Iets wat ik veel heb gezien is dat men vaak druk is brandjes te blussen die makkelijk voorkomen kunnen worden. Dit is mijns inziens onnodig als afdelingen hun focus op de juiste dingen leggen. De focus moet, mijns inziens, zijn: regel je contractbeheer en contractmanagementsysteem goed in! Hiermee bouw je structuur en stabiliteit op. Inkoop gebruikt deze kennis en structuur vervolgens weer bij volgende aanbestedingen.

Uiteraard is een stevig commitment vanaf boven daarin een vereiste. Het management moet de belangrijkheid hiervan erkennen en herkennen. Dan kun je zomaar zien gebeuren dat de branden steeds minder worden en uiteindelijk uitblijven.

Focus op de lange termijn

Dat commitment is nodig omdat het goed inrichten van een contract -en leveranciersmanagementproces tijd kost. Dit vraagt om een focus op de langere termijn en wat je er uiteindelijk mee gaat winnen. Trek je dus los van de korte termijnvisie, hoe moeilijk dat vaak ook is gezien de paniek en dagelijkse perikelen waar je als afdeling mee te maken hebt. Weet dat door het in control komen de processen beter zijn ingericht. Hierdoor werkt iedereen efficiënter conform een eenduidige manier met een betere kwaliteit als resultaat. Op de middellange en lange termijn resulteert dit in tijdswinst waardoor lucht ontstaat voor verdere professionaliseringsslagen.

Uiteindelijk hebben we het binnen de Publieke sector over belastinggeld en dat is geld van u en mij en daar moet, vind ik, op een verantwoorde manier mee worden omgegaan. Niet alleen tijdens het inkoopproces, maar ook tijdens de looptijd van de overeenkomst. Ik zie het als onze taak om als afdeling inkoop en contractmanagement op orde te komen en zijn om zo efficiënt mogelijk met belastinggeld om te gaan.

januari 2019 | Rob van den IJssel

Al enige tijd wordt er gesproken over nut en noodzaak van een of meerdere managementlagen om medewerkers aan te sturen. Er zijn links en rechts initiatieven van organisaties die hier redelijk ver in gaan. Zo is er een bedrijf, dat het besluit om medewerkers te ontslaan heeft neergelegd bij de collega’s van die medewerkers. Zo zijn er meer voorbeelden te vinden van dergelijke initiatieven, waarbij het idee is, dat een manager niet veel toevoegt. Sterker nog, hij of zij zou belemmerend werken voor de medewerkers, waardoor de effectiviteit van diezelfde medewerkers in het gedrang zou komen. Hierbij zouden initiatieven onvoldoende tot uiting komen en medewerkers onvoldoende getriggerd worden het beste uit zich-/haarzelf te halen.

Nu zijn er ongetwijfeld situaties, waarin de manager zo strak op zijn medewerkers zit, zonder enige bewegingsvrijheid richting diezelfde medewerkers, waar dit van toepassing is. De kunst is denk ik, je medewerkers voldoende vrijheid en mandaat te geven en waar nodig bij te sturen. Voor de ene medewerker zal hier meer inzet van de manager voor nodig zijn dan de andere. Ik zie een manager dan ook meer als iemand die faciliteert en de grote lijnen uitzet met definiëring van een aantal deliverables/milestones, waarbij de medewerker verder vrijgelaten wordt om deze gestelde doelen te behalen. Middels coaching kun je dan als leidinggevende je medewerker verder helpen in het realiseren van die doelstellingen.

Aan de andere kant, heb je in het geval van inkoop te maken met budgetten, kostenplaatsen, ratificering/goedkeuring bestelling, besluitvorming(al dan niet in consensus) t.a.v. leverancierskeuze, etc. Iemand zal hierin toch een stuk regie moeten nemen. In een platte organisatie kun je per proces hiervoor een verantwoordelijke benoemen, maar voor b.v. de budgetcyclus zal je toch iemand moeten hebben die dit bewaakt en hierover ook verantwoording af legt.

Relatie tot inkoop

Regelmatig loop je binnen bij organisaties, waar vanuit de gehele organisatie besteld wordt. Er is geen overzicht van contracten, laat staan contractverantwoordelijken. Gechargeerd gezegd, “iedereen doet maar wat”. Wanneer je van het proces “bestellen” door wilt groeien naar “ietwat meer gestructureerde inkoop”(binnen Emeritor hanteren we hiervoor het inkoop volwassenheidsmodel), zal je toch ook met de in de inleiding beschreven organisatie modellen je uitdagingen hebben.
Binnen de zorg wordt nog wel eens gesproken van “holacratisch werken”. Belangrijkste uitgangspunt hierbij is, dat de medewerker “manager is van zijn eigen rollen en de volledige verantwoordelijk draagt voor het functioneren hiervan”(Bron: https://nl.wikipedia.org/wiki/Holacratie)

Wanneer je bij het samenstellen van een team, idealiter vanuit een “greenfield” situatie, kunt zorgen voor de juiste vertegenwoordiging van skills binnen dat team en het team als geheel via bonus/malus verantwoordelijk maakt voor de resultaten, zou het in bepaalde gevallen kunnen werken. Even uitgaande van het uitfaseren van management lagen, zou die vastlegging dan in het meest extreme geval tussen directie en teams gemaakt moeten worden. Op het gebied van targets, die deels functioneel zullen zijn, maar zeker ook een budget aspect zullen bevatten. Tussentijdse rapportagegesprekken tijdens b.v. de budgetcyclus of projectenkalender zullen dan wellicht door verschillende personen binnen een zelfsturend team worden ingevuld. Hierdoor is binnen de teams wel een zeer strakke vastlegging/kennisdeling vereist, aangezien je naast je verantwoordelijkheid voor je eigen rol, ook gemeenschappelijk verantwoordelijk bent voor je/het teamdoelstellingen/-resultaat. In de praktijk verwacht ik, dat de regie voor de overkoepelende, team gerelateerde zaken organisch bij een of twee personen komt te liggen. Simpelweg omdat de een nu eenmaal beter overzicht heeft ofwel beschikt over organisatie skills, waar een andere medewerker weer andere kwaliteiten en/of interesses heeft.

Het zou kunnen werken, zeker in het geval van een bonus-malus constructie, waardoor individuele medewerkers, meer dan nu het geval is, verantwoordelijkheid nemen voor hun dagelijkse werkzaamheden. Want laten we eerlijk zijn, niet iedereen pakt die verantwoordelijkheid.
Vanuit inkoop, zou een stuk bewustzijn vanuit de medewerker t.a.v. bestellingen al een behoorlijke winst zijn. Hierbij zou een portal voor bestellingen al goed kunnen helpen, om deze processen te structureren. B.v. kantoorbenodigdheden, IT apparatuur e.a. kun je dan alleen nog maar bestellen bij gecontracteerde leveranciers, waarbij je via “alerting” naar de betreffende contractverantwoordelijke de uitnutting van een contract kunt volgen en bespreken in overleg met de leverancier. Hiervoor zal binnen een zelfsturende organisatie wel iemand verantwoordelijk gemaakt dienen te worden, binnen een van de teams. Waarbij afstemming over de diverse teams heen, ook door diezelfde persoon voor zijn rekening genomen dient te worden.

Parallel met informatiemanagement

Ik zie een parallel met informatiemanagement. Eerder ontstaan vanuit de behoefte van de gebruikers, om zelf actief invloed uit te kunnen oefenen op de keuze van IT oplossingen. In de meeste gevallen bepaal(t)de, de IT manager welke oplossingen ter beschikking gesteld werden aan de gebruikers. Dit varieert van applicaties tot devices (laptops/telefoons). Het idee was dat gebruikers hier via functioneel applicatiebeheer/informatiemanagement meer invloed op uit wilden oefenen.
Dit is ten dele te realiseren, omdat IT nog steeds verantwoordelijk blijft voor het reilen en zeilen van de IT omgeving, zeker nu de regels nog een keer aangescherpt zijn vanuit de AVG m.i.v. 25-5-2018. Maar op onderdelen is input vanuit de organisatie zeker gewenst, alleen al om de acceptatie van de gekozen oplossing meer “gedragen” te krijgen. Met een mooie term “user adoption”. De uitdaging hierbij blijft vanuit IT om de ontwikkelingen binnen de privé omgeving zo goed mogelijk te kunnen blijven volgen, daarbij de veiligheid van de zakelijke omgeving niet uit het oog verliezend.

In de praktijk blijkt het mee denken in IT oplossingen, meer fragmentarisch te werken. B.v. de nieuwste gadgets moeten ook gebruikt kunnen worden en allerlei nieuwe applicaties die her en der ook privé gebruikt worden, maar niet altijd veilig in een zakelijke omgeving gefaciliteerd kunnen worden. Hierdoor blijft het initiatief vaak bij de IT verantwoordelijke, waarbij de gebruikers wel een stem hebben in specificaties vooraf en het middels b.v. een PoC ervaren van de oplossing, alvorens deze aangeschaft wordt. Het zal altijd een samenspel blijven is mijn verwachting.

Is dat de oplossing? Gaat dat werken?

Vanuit inkoopperspectief geredeneerd, zou het kunnen werken om met zelfsturende teams in dit geval verantwoordelijkheid te laten nemen voor inkoopaspecten binnen de teams en over teams heen. Zeker wanneer hierover de juiste afspraken gemaakt worden. Met name dit laatste vereist vooraf, een gedegen inventarisatie en vastlegging van taken die door een team behartigt dienen te worden. Ook afspraken, wie “managed” het inkoopcontract en wie houdt de SLR gesprekken met de leverancier, waarbij uiteraard input van andere gebruikers van het contract mee genomen dient te worden. Ook informatie vanuit de leverancier zal verder verspreid moeten worden binnen de organisatie. Het zal binnen sommige organisaties ook beter passen dan binnen andere organisaties naar verwachting.

Naast het feit, dat je wellicht kunt besparen op “dure” managers, zal je toch door het beleggen van taken bij een team, een situatie creëren die het dichtst komt bij “meewerkend voorman”. Waarbij die rol wellicht op onderdelen door verschillende personen ingericht gaat worden. Al naar gelang de werkzaamheden passen bij de skills van de teamleden. Je ontkomt denk ik niet aan een soort staf laag van generieke taken over de teams heen, waarbij je je kunt afvragen hoever je dan feitelijk af staat van de teams met managers en taken als HR, Facilitair, IT die dwars door de organisaties heen acteren/faciliteren.

Vanuit inkoopperspectief zal je in ieder geval vanuit de teams helder moeten krijgen, of iedereen zomaar mag bestellen. Hierbij uitgaand van het feit, dat er iemand is, die verantwoordelijk is voor het managen van het betreffende contract. De contracteigenaar, die ook zo gezien wordt binnen een team, of vanuit andere teams, in het geval meerdere teams gebruik maken van hetzelfde contract. In ieder geval zal binnen b.v. een webshop een ratificatieproces ingericht moeten worden, waarbij afgesproken aantallen/prijzen “gemonitored” en bewaakt zullen moeten worden, zodat gemaakte afspraken binnen de bandbreedte van het contract nagekomen kunnen worden.