1. Zonder Contract Lifecycle Management ‘loopt de deal leeg’!

Uw leverancier heeft nu eenmaal andere belangen dan u: de leverancier wil zijn marge maximaliseren én tevreden klanten hebben; u wilt een faire prijs betalen én zekerheid krijgen dat u krijgt wat u heeft gevraagd. Als u niet voortdurend in staat bent om vast te stellen of u nog steeds een faire prijs betaalt loopt u het risico dat er geld weglekt naar de leverancier omdat u óf meer voor dezelfde prijs had kunnen krijgen óf omdat u al dan niet ongemerkt steeds meer gaat betalen voor hetzelfde. Denk hierbij aan de standaardbrieven in januari waarin wordt aangekondigd dat de prijzen “zoals u wellicht zult begrijpen” worden verhoogd met x%. Wat ik daar niet van begrijp, is dat er nog steeds organisaties zijn die niet eerst even de indexatieclausule controleren. Als ze het contract al kunnen vinden.

2. Zonder Contract Lifecycle Management zit mogelijk uw waardeketen vastgeplakt!

Wat als één of meer van de voor uw waardeketen belangrijkste leverancier niet meer kan leveren zoals afgesproken? Als het goed is heeft u, als die leverancier echt zo belangrijk is, alternatieven, al dan niet “slapend”. Maar u moet dan wel weten wat die alternatieven zijn en wat er voor nodig is om ze te activeren. Om van de situatie dat het alternatieve contract al is afgelopen als u het nodig heeft maar niet te spreken. Ook de situatie dat een leverancier doodleuk meldt dat hij niet meer voor de eerder overeengekomen prijs wil leveren omdat het contract is afgelopen had u kunnen voorkomen als u inzicht had gehad in de binnenkort aflopende contracten. Zulke situaties wilt u voor zijn, nietwaar?

• Een van de leasevormen voor auto’s is full operational lease, waarbij onderhoud, reparaties en verzekeringen zijn inbegrepen. Bij full operational lease kennen we de gesloten en open calculatie. In het laatste geval ligt het maandelijkse leasetarief vast, gebaseerd op de norm, maar wordt er aan het einde van de leaseperiode een berekening gemaakt van de verschillende componenten.

  Bij de gesloten leasecalculatie betaalt u een van tevoren vastgesteld bedrag gedurende de gehele looptijd. Over tarieven voor de respectievelijke kostencomponenten in het leasebedrag (bijvoorbeeld onderhoud en verzekeringen) worden vaste prijsafspraken gemaakt en de CBS-prijsindex borging is uw zekerheid dat gedurende de overeenkomst de tariefstelling conform de initiële afspraken blijft. Een gesloten calculatie zou ook bij het leasen van vorkheftrucks een uitkomst zijn, om verrassingen op een later moment te voorkomen.

• De looptijd-draaiuren matrix is een ander instrument uit de autoleasewereld. Dit is leasen met flexibiliteit in de capaciteit, tegen vooraf afgesproken tarieven bij afwijkingen in looptijd of draaiuren. Ook dit instrument heeft de vorkheftruckleasemarkt veel te bieden. Door inzet van de looptijd-draaiuren matrix blijft uw vorkheftruckvloot up-to-date en kan overcapaciteit flexibel worden afgeschaald, blijven uw kosten beheersbaar en worden financiële verrassingen voorkomen.

Meer-kilometers zijn duurder

Naast de kosten van voortijdige beëindiging worden in het leasecontract meer- en minder-kilometers afgerekend op basis van de prijs per kilometer. Vaak betaalt u een hoger bedrag per meer-kilometer dan dat u terug krijgt bij minder-kilometers.

Een voorbeeld: stel dat de leasekosten oorspronkelijk zijn vastgesteld op 35.000 km per jaar en u rijdt in werkelijkheid 45.000 km per jaar, dan betaalt u een meerprijs voor 10.000 km. Een bedrag van € 0,35 per meer-kilometer is niet ongebruikelijk, wat neerkomt op € 3.500,- per jaar.

Wanneer u in werkelijkheid slechts 25.000 km per jaar hebt gereden, dan zult u waarschijnlijk niet meer dan € 2.500,- terugkrijgen. Dit omdat het tarief voor minder-kilometers slechts € 0,25 bedraagt.

Financial lease: de voor- en nadelen

Een alternatief voor koop is financial lease. Hiermee doet u niet in één keer een grote investering, maar betaalt u de leasemaatschappij elke maand een vast bedrag voor de afschrijving plus rente. De kosten voor de aankoop van het bedrijfsmiddel worden gespreid over de gekozen looptijd, bijvoorbeeld 60 maanden.
Kortom, financial lease biedt budgetzekerheid en belast de financiën van de organisatie niet al te zwaar. Vanwege de rente, management- en administratiekosten bent u opgeteld wel meer kwijt dan bij aankoop.

Bovendien worden ook mogelijke kansen en risico’s van leveranciersbijdragen aan organisatiedoelstellingen inzichtelijk gemaakt. Denk bijvoorbeeld aan de mate waarin leveranciers bijdragen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), potentiële leveranciersafhankelijkheid en de mate waarin de organisatie lokale of regionale leveranciers inzet.
Door structureel spendanalyses uit te voeren krijgen de beslissers ook inzicht in trends, bijvoorbeeld op het gebied van kostenontwikkeling of verzwaring van administratieve lasten. Door dit inzicht kan tijdig worden bijgestuurd als dat wenselijk of noodzakelijk is.

Strategische doelen in de praktijk

Het management van een zorgorganisatie heeft maatschappelijk verantwoord ondernemen als speerpunt voor het nieuwe jaar geformuleerd. Met name van inkoop wordt verwacht dat duurzaamheid en arbeidsomstandigheden in de keten zwaar wegen bij beslissingen. Maatschappelijk Verantwoorde Inkoop (MVI) is het nieuwe devies.

Tip 1

Aanbestedende dienst: als er in het inkoopbeleid is aangegeven dat een opdracht meervoudig onderhands aanbesteed moet worden kan een lichtere procedure (bijvoorbeeld 1-op-1) worden toegepast. Zorg dan wel dat er een gemotiveerd afwijkingsbesluit van de directie is. Is dat er niet, dan kan de inkoop door de controlerend accountant als onrechtmatig worden aangemerkt.

Ondernemer: als er een vermoeden bestaat dat er eigenlijk meervoudig onderhands moet worden aanbesteed, vraag dan de aanbestedende dienst waarom dat niet gebeurt. Vaak heeft de aanbestedende dienst volgens haar een goede reden, maar niet altijd. Is het antwoord onbevredigend, vraag dan door en overweeg of de opdracht belangrijk genoeg is om eerst een klacht in te dienen bij de aanbestedende dienst – en daarna eventueel bij de Commissie van Aanbestedingsexperts – of een kort geding te starten.

2. Hoeveel ondernemers uitnodigen?

De Gids Proportionaliteit schrijft voor dat er minimaal drie en ten hoogste vijf ondernemers worden uitgenodigd. Afwijkingen hiervan moeten worden gemotiveerd als een ondernemer daarom vraagt. Drie wordt meestal voorgeschreven in het inkoopbeleid, maar meer dan drie kan handig zijn bij opdrachten waarvoor veel aanbieders met verschillende kwaliteiten bestaan.

Tip 2

Aanbestedende dienst: weeg het aantal ondernemers dat wordt uitgenodigd zorgvuldig af tegen de inspanning en de kosten van het schrijven van een offerte door ondernemers. Betrek ook het karakter van de opdracht in verhouding tot de markt in deze keuze.

Ondernemers: in het grootste deel van alle aanbestedingen worden drie ondernemers uitgenodigd, maar even navragen hoeveel ondernemers er zijn uitgenodigd mag altijd.

3. Welke ondernemers uitnodigen?

Natuurlijk willen de aanbestedende diensten zelf bepalen wie ze uitnodigen om een offerte uit te brengen. Toch is de vrijheid hier niet zo groot als deze lijkt, omdat de aanbestedende dienst op basis van artikel 1.4 lid 1 sub b Aanbestedingswet 2012 objectieve criteria moet vaststellen welke ondernemer(s) wordt/worden uitgenodigd. Het vinden van dergelijke criteria lijkt lastig, maar denk bijvoorbeeld aan de omvang van de onderneming, voor de opdracht relevante diploma’s, certificering etc. De crux is dat het objectieve criteria zijn. Denk ook aan prestaties uit het verleden als criterium, maar dat moet dan wel goed worden onderbouwd.

Tip 3

Aanbestedende dienst: zorg dat u altijd kunt motiveren hoe u de ondernemers die u heeft uitgenodigd op basis van objectieve criteria heeft geselecteerd. Stel deze criteria al bij de voorbereiding van de aanbesteding vast en neem ze op in het aanbestedingsdossier.

Ondernemer: als u niet bent uitgenodigd, vraag dan op basis van welke objectieve criteria de uitgenodigde ondernemers wel zijn geselecteerd. Is het antwoord onbevredigend, vraag dan door en overweeg of de opdracht belangrijk genoeg is om eerst een klacht in te dienen bij de aanbestedende dienst – en daarna eventueel bij de Commissie van Aanbestedingsexperts – of een kort geding te starten.

Aanbestedingskalender: het hoe

Eén manier om de aanbestedingskalender op te stellen is natuurlijk om door ieder jaar bij elkaar te gaan zitten en de voorgenomen aanbestedingen wel of niet op de kalender te plaatsen. Dat lost de problemen in de praktijk echter niet op, omdat gedurende het jaar ook behoeften ontstaan. Ook gebeurt het dat in deze periode bestaande overeenkomsten aflopen, terwijl de organisatie de dienst of het product toch nodig heeft. Vanzelfsprekend heeft u hier ver van tevoren op kunnen anticiperen met behulp van contractbeheer.

Om die redenen is het beter om de aanbestedingskalender periodiek – bijvoorbeeld per kwartaal – te verversen, waarbij er nieuwe projecten aan worden toegevoegd. De juiste frequentie is afhankelijk van de omvang van de organisatie, maar ook van de informatie die in de organisatie beschikbaar is. Veel van onze opdrachtgevers die aanbestedingskalenders gebruiken stemmen die af met de uitkomsten van de budgetteringsronden.

Wat Inkoop kan leren van Pareto

Zoals u zult weten, is de spendanalyse een instrument om inzicht te krijgen in de inkoopuitgaven van een organisatie. Om de verdeling van de spend over grotere en kleinere leveranciers in beeld te krijgen is de 80/20-regel een aangewezen hulpmiddel.

In onze dagelijkse praktijk hanteren we overigens een iets andere indeling. We splitsen de leveranciers van onze klanten namelijk uit in: een groep die verantwoordelijk is voor 80% van de inkoopomzet (de zogenaamde A-leveranciers); een groep van leveranciers met een spend van minder dan €500,- (C-leveranciers); en een groep B-leveranciers, dat wil zeggen de leveranciers die niet tot de A-leveranciers behoren én meer dan €500,- inkoopomzet hebben.

Geheel in lijn met Pareto maken de A-leveranciers – die dus voor 80% van de spend zorgen – idealiter 20% van uw leveranciersbestand uit. In de praktijk zien we echter andere verhoudingen. Dan bestaat de A-categorie bijvoorbeeld uit slechts 10% van de leveranciers, terwijl de andere 90% goed is voor 20% van de spend. Zo’n verdeling kan een indicatie voor de volgende uitdagingen zijn:

• U bent te afhankelijk van uw grote leveranciers. Een belangrijke vraag is: zijn er (goede) contracten met deze leveranciers? Het is belangrijk na te gaan wat de impact is als een van deze leveranciers om wat voor reden dan ook niet meer levert. Wat is de impact op de eigen organisatie en in welke mate bent u in staat om snel van leverancier te veranderen?

• U maakt nog niet optimaal gebruik van afgesloten contracten of er ontbreken nog contracten voor inkooppakketten.

• U hebt veel tail spend. Dat zijn alle producten en diensten die een bedrijf nodig heeft om te kunnen functioneren, maar die niet direct invloed hebben op het primaire bedrijfsproces. Kortom, u hebt talloze tijdelijke, kleine leveranciers, wat voor ons een indicatie is dat er ongebreideld leveranciers worden aangemaakt. Dat vergt veel administratieve afhandeling van facturen die binnenkomen.