Maart 2020 | Willem van Andel & Fulco van Esveld

Het coronavirus heeft een enorme impact op onze samenleving. Het raakt onze gezondheid, ons sociale leven, onze economie en bedrijfsvoering. Over dat laatste willen wij het met u hebben – uiteraard gezien door de loep van de inkoper.

In de strijd tegen COVID-19 beperken veel bedrijven noodgedwongen hun activiteiten of passen ze deze aan. De ene organisatie laat zoveel mogelijk werknemers vanuit huis werken; andere bedrijven passen productiefaciliteiten aan naar aanleiding van de richtlijnen van het RIVM.

Het dient geen betoog dat dit consequenties heeft voor de uitoefening van uw bedrijf. Uw klanten hebben wellicht aangegeven leveringen (tijdelijk) te willen uitstellen of diensten te willen opschorten of te reduceren. Of uw leveranciers geven aan producten niet of niet tijdig te kunnen leveren. Wellicht wil uw bedrijf in deze periode ook haar contractuele verplichtingen jegens derden herzien.

Beroepen op overmacht

Wij merken dat er in toenemende mate door partijen een beroep wordt gedaan op overmacht. We kunnen bij voorbaat stellen dat het coronavirus een uitzonderlijke situatie veroorzaakt, door de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) zelfs officieel uitgeroepen tot een pandemie. Of dit daadwerkelijk grond kan zijn voor overmacht, is voer voor juristen en net zoals medische wetenschappers druk doende zijn met onderzoek naar corona, zal het nog geruime tijd duren voordat hier duidelijkheid over is.

Wat is overmacht feitelijk? In artikel 6.75 van het Burgerlijk Wetboek wordt de volgende definitie gegeven: “Een tekortkoming kan de schuldenaar niet worden toegerekend indien zij niet te wijten is aan zijn schuld, noch krachtens wet, rechtshandeling of volgens verkeer geldende opvattingen voor zijn rekening komt.”

In de meeste contracten zijn clausules opgenomen die omschrijven in welke gevallen partijen hier een beroep op kunnen doen, vaak met specifiek omschreven situaties zoals: natuurrampen (aardbeving, overstroming, vulkanische activiteit, orkaan), terrorisme, rebellie, burgeroorlog, buitenlandse invasie en radioactieve straling. We noemen er maar een paar op. Een virusuitbraak zoals corona hebben we nergens benoemd gezien, hoewel we signalen opvangen dat een aantal bedrijven het in nieuwe contracten wil toevoegen.

Afweging voor de inkoper

Dit doet echter aan de huidige situatie niets af: de inkoper ziet zich geconfronteerd met enerzijds een leverancier die stelt niet of niet tijdig te kunnen leveren of hij wil zijn contractueel overeengekomen afnameverplichting reduceren of opschorten. Goed inzicht in uw contractuele positie is dan het vertrekpunt, maar het is vervolgens aan de inkoper om de juiste afweging te maken hoe te handelen. Hier gaat hij een stap verder dan de jurist, waarbij juist in deze complexe tijdsperiode de combinatie van inkoop-, markt- en juridische kennis van de inkoper onmisbaar is voor het behalen van de beste resultaten.

Hierbij een praktijkvoorbeeld: nu kantoren nauwelijks zijn bezet, daar nagenoeg alle medewerkers thuis werken, kan de schoonmaakfrequentie worden verminderd. In het huidige contract is deze frequentie vastgesteld en hierop heeft de leverancier mensen en middelen gecalculeerd. Indien er in uw contract met de schoonmaakorganisatie geen bepalingen staan omtrent reductie van werkzaamheden (en een reductie tot nagenoeg nihil zal geen enkel schoonmaakbedrijf accepteren) en daarnaast de OSB voorwaarden (standaard branche bepalingen) van toepassing zijn, dan is het raadzaam in overleg te treden. Contractueel is er weinig ruimte.

Los van de discussie over overmacht hebben beide partijen de verplichting om eventuele schade zoveel mogelijk te beperken. Er zijn bedrijven en overheidsinstanties die groot of specialistisch schoonmaakonderhoud in deze periode van leegstand laten uitvoeren. Daarmee kan het schoonmaakbedrijf zijn medewerkers efficiënt inzetten. Flexibele medewerkers worden niet meer opgeroepen, hetgeen de loonkosten reduceert, en gecalculeerde verbruiksmiddelen kunnen worden herzien.

Een professionele inkoper bespreekt deze en andere mogelijkheden en zorgt voor een optimale oplossing, waarbij de leveranciersrelatie in stand blijft. Op de lange termijn komt dit beide partijen ten goede, want indien noodzakelijk wil het kantoor ook snel kunnen opschalen in de schoonmaak.

Creatieve oplossing

Een ander voorbeeld is een dakdekkersbedrijf met een Belgische leverancier, die 80% van de specifiek benodigde producten produceert. Op grond van Belgische richtlijnen inzake corona heeft de leverancier de productie stilgelegd. Op dit moment laten veel Nederlandse bedrijven en overheidsinstanties echter versneld groot onderhoud uitvoeren; er ligt daarom druk op de projecten van het dakdekkersbedrijf.

Gezamenlijk met de leverancier is een creatieve oplossing gevonden. In plaats van gereed product worden de onderdelen nu van de leverancier naar Nederland getransporteerd. Onder regie van de opdrachtgever wordt de eindmontage van de producten gerealiseerd bij een derde partij. De inkoper heeft als coördinator en initiator van deze procesverandering een wezenlijk aandeel geleverd in de continuïteit van de bedrijfsvoering van alle partijen. Daarbij is de leveranciersrelatie zelfs verder verdiept en is de klanttevredenheid geborgd.

Of er bij productieproblemen sprake is van overmacht aan de zijde van de leverancier, dient nauwgezet te worden beoordeeld. Heeft deze tijdig geanticipeerd, alternatieven voorgesteld et cetera? Een professionele inkoper met kennis van de markt kan dit goed inschatten en met de best mogelijke oplossing komen. Gezamenlijk met de leverancier of in het uiterste geval met een derde partij.

Samenwerken, juist nu

Het is in het belang van alle partijen om een discussie te vermijden inzake overmacht en de symptomen te bestrijden. In deze tijd, waarin ons wordt gevraagd om afstand te houden, is het van vitaal belang om juist nauw samen te werken; met uw partners, klanten en leveranciers, voor nu en voor later.

Uw gezondheid, dat van uw dierbaren en werknemers is de zorg van medisch specialisten. Daarnaast wilt u uw bedrijf gezond houden. De inkoopspecialisten van Emeritor staan u met hun overtuigingskracht, creativiteit en oplossingsgerichtheid graag met raad en daad terzijde. Dat is in ieder geval een zorg minder.

impact van inkoop

Meer weten?

Download onze whitepaper 'De Impact van Inkoop'

Maart 2020 | Edwin Bijlsma

Nederland is in de ban van het coronavirus. Afgezien van de vele slachtoffers is het nu al duidelijk dat de economie zware schade zal oplopen. Zorgverleners staan in de frontlinie en terecht is er grote waardering voor hun inspanningen. Maar ook de rol van de inkoopfunctie binnen zorgorganisaties blijkt nu belangrijker dan ooit.

Over de achtergronden lezen we elke dag in de krant. Zo speelde de afgelopen weken een schaarste van mondkapjes. Vorige week waren de tekorten enorm, maar de komst van miljoenen kapjes uit China lijkt dit probleem voorlopig te hebben verholpen. De schaarste van andere persoonlijke beschermingsmiddelen – zoals beschermingsbrillen en schorten – is echter nog steeds nijpend.

Creatieve ad-hoc oplossingen

In deze onzekere tijden staat Emeritor niet aan de zijlijn. Wij ondersteunen zorgorganisaties met creatieve oplossingen voor sourcingsvraagstukken. Onze consultants kwamen de afgelopen periode onder meer met de volgende ideeën:

  • Ter vervanging van standaard beschermingsbrillen worden volledig afsluitbare zwembrillen, spatschermen uit bouwmarkten en vuurwerkbrillen gekocht.
  • Desinfectiegel wordt in een grootverpakking gekocht, samen met trechters, waarop de medewerkers van Inkoop de lege flacons zelf vullen en intern distribueren.
  • In de bouwmarkt worden mondkapjes met vervangbare filter gekocht.

Uiteraard moeten zulke ad-hoc oplossingen altijd binnen de kaders passen die worden meegegeven vanuit de crisisteams. Daarvoor wordt overlegd met de materiedeskundigen. Een inkoper in de zorg moet vandaag de dag dus ook de nodige inhoudelijke bagage hebben.

De meerwaarde van inkoop

Het toeleveringsrisico van onder meer de mondkapjes heeft veel organisaties wakker geschud. Ook op andere vlakken dringt de meerwaarde van inkoop nu door. Enkele voorbeelden die ons vanuit de markt bereikten:

  • Inkoop wordt verantwoordelijk voor het operationeel en logistiek proces en voorraadbeheer; zorg ervoor dat de beschikbare spullen op tijd bij de juiste afdeling zijn.
  • Centrale inkoop communiceert over stand van zaken en beschikbare beschermingsmiddelen.
  • Inkoop wordt verantwoordelijk voor communicatie over beschikbare hulpmiddelen tussen stakeholders. Denk daarbij aan de Raad van Bestuur, managementteams, interne crisisteams, informatievoorziening naar ROAZ (Regionaal Overleg Acute Zorgketen) en ‘uitbraakteams’.
  • Essentiële leveranciers moeten worden geïnventariseerd. Vervolgens bepaalt Inkoop de maatregelen om toeleveringsrisico’s te verminderen. In de huidige periode moet extra alert gereageerd worden op signalen van fraude, want malafide leveranciers slaan nu hun slag!
  • Ook het coördineren en kanaliseren van initiatieven vanuit de maatschappij komen op het bordje van Inkoop. Denk aan dierenartsen die herbruikbare schorten uitlenen, aan de voedingsmiddelenindustrie die mondkapjes beschikbaar stelt of aan particulieren die hulp aanbieden via social media.

Toegevoegde waarde van inkoop

Uit bovenstaande komt duidelijk de toegevoegde waarde van inkoop naar voren. In deze tijd van crisis is op het niet op tijd op de juiste plaats beschikbaar hebben van de juiste middelen een groot risico. Focus op beheersing van inkooprisico’s is nummer 1. Waarbij kosten en waarde creatie tijdelijk minder aandacht krijgt.

Wie onze whitepaper De impact van inkoop heeft gedownload, kent onze visie op deze onderwerpen.

Emeritor-blogpost-model

 

Wat vraagt deze crisis van onze inkoopprofessionals?

Soms wordt het belang van de inkoopfunctie nog onderschat, maar deze crisis maakt duidelijk: professionele inkopers kunnen niet zonder creativiteit, flexibiliteit, communicatieve vaardigheden en stressbestendigheid.

In deze onzekere tijden draagt Emeritor ook een steentje bij. Als inkoopkennishuis met tal van klanten in de zorg ondersteunen we zorgorganisaties en hun inkopers in deze moeilijke periode. Onze collega’s delen creatieve oplossingen en informeren elkaar over mogelijk beschikbare medische hulpmiddelen. Hiervan profiteren ál onze opdrachtgevers!

Meer weten?

Download onze whitepaper 'De Impact van Inkoop'

Januari 2020 | Edwin Bijlsma

Op 1 januari 2020 zijn 8 provincies overgegaan op het gebruik van duurzame energie. Het bewijst hoe actueel Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) is. Bij veel organisaties leeft daarbij ook de vraag hoe ze écht grip krijgen op hun MVI-doelstellingen. De spendanalyse biedt uitkomst.

Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) is een hot topic. Zo zijn er tal van initiatieven rondom MVI: de Green Deal Circulair Inkopen, MVI Handreikingen, zelfevaluatietools, grondstoffenpaspoorten, registratiesystemen, subsidiemogelijkheden vanuit de (Rijks)overheid, keurmerken en nog veel meer.

Om in het oerwoud van keurmerken niet verdwaald te raken, moet een organisatie als eerste duidelijk krijgen: waarover hebben we het eigenlijk? Als het managementteam bij MVI vooral aan sociale rechten denkt, en Inkoop vooral de link legt naar het milieu, ontstaan eilandjes die langs elkaar heen werken.

Wat is MVI eigenlijk?

Maak dus eerst helder wat u bedoelt wanneer u het over MVI heeft. Als leidraad kunt u de definitie van Emeritor gebruiken. Onder MVI verstaan wij:

De combinatie van inkoopbeleid en -uitvoer waarbij niet alleen wordt gelet op de prijs, kwaliteit en levertijd van een product of dienst, maar waarbij ook wordt gestuurd op milieu- en sociale aspecten.

Wilt u succesvol zijn op MVI-gebied, dan is het cruciaal allereerst aan een aantal randvoorwaarden te voldoen:

  1. Wellicht de belangrijkste voorwaarde is een combinatie van lef en vertrouwen.
  2. MVI vergt een bepaalde volwassenheid van de inkoop.
  3. MVO-doelen moeten worden vertaald naar inkoopbeleid en -strategie.
  4. Iedereen die inkoop-gerelateerde beslissingen neemt binnen de organisatie moet MVI meewegen.
  5. De financiering van maatschappelijk verantwoord inkopen wordt wel eens als uitdaging gezien. Wij zien het meer als kans: voor hetzelfde geld doe je het duurzaam.

In de whitepaper ‘MVI stappenplan – van groene ambities tot duurzame inkoop’ gaan we dieper in op deze randvoorwaarden. Voldoet u hier eenmaal aan, dan begint het MVI-project pas echt. Een spendanalyse kan hierin een grote rol spelen. Wat is dat precies?

Een spendanalyse start met een dump uit de financiële administratie. Bij een beknopte analyse is alleen een overzicht van de leveranciers en het inkoopvolume nodig. Door de uitgaven te koppelen aan de inkoopindeling worden de financiële gegevens ‘omgevormd’ tot inkoopinformatie.

Weet u eenmaal aan welke leveranciers u geld uitgeeft, dan weet u waar de risico’s zitten, ook op MVI-gebied. Met name leveranciers met een lange keten, veelal naar een ver buitenland, zijn risicogevoelig. De kans dat de arbeidsomstandigheden niet op orde zijn, is dan immers groter. Wellicht wordt ook niet voldaan aan de in Europa geldende milieunormen.

MVI-voetafdruk

Om grip te krijgen op MVI-doelstellingen is het cruciaal om de risico’s in het leveranciersbestand gedetailleerd in beeld te brengen. U meet als het ware hun MVI-voetafdruk en in het verlengde daarvan die van uzelf. Met dat doel hebben wij vanuit Emeritor een samenwerking lopen met het MVO-Register. Deze stichting brengt prestaties en keurmerken van bedrijven (transparant en vergelijkbaar) in kaart op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Het MVO-Register heeft voor ons MVI-risico’s in relatie gebracht met het product dat een bedrijf levert. Hier is een indeling van 32 risico’s uit voortgekomen, met betrekking tot het gebruik van grondstoffen, verpakkingen, CO2, arbeidsverhoudingen en verspilling van water.

Nu de leveranciers met een hoog risico bekend zijn, is de volgende vraag: hoe goed zijn hun prestaties op MVI-gebied? Een andere dataset van het MVO-Register gebruiken we nu om bedrijven te ranken. Hoe werkt dat in de praktijk?

Stel, u hebt 5 bouwbedrijven in uw leveranciersbestand en die staan allemaal in het MVO-Register. Dan wordt aan de hand van ons sterrensysteem meteen duidelijk welke partij het beste scoort op MVI-aspecten. Het is ook mogelijk dieper in de gegevens te duiken. Welk bouwbedrijf scoort bijvoorbeeld het beste als het gaat om het terugdringen van CO2-uitstoot?

Zelf doen of uitbesteden?

Op deze manier kunt u uw gehele leveranciersbestand toetsen en zo krijgt u een voetafdruk op MVI-gebied van alle leveranciers. Hebt u deze gegevens eenmaal in beeld, dan kunt u daarop sturen.

Het MVO-Register is voor iedereen in te zien. U kunt het zelf doen, maar met de hand alle leveranciers matchen is wel monnikenwerk. Emeritor kan de leveranciers automatisch matchen. Verder brengen we de risico-indeling in kaart met de bijbehorende uitgaven en leveranciers. Ook hebben we vergelijkingsmateriaal uit de sector. Tot slot kunnen we u ondersteunen bij het vaststellen en uitrollen van uw MVI-beleid.

Wilt u eerst nog meer weten over dit actuele onderwerp? Download dan onze whitepaper over MVI.

 

 

Judie-Agterof

De vraag is of de klant korting krijgt op marktconforme brutoprijzen. Of zijn er ‘speciale’ brutoprijzen om rekening mee te houden?

Judie Agterof - Inkoopadviseur

12 december 2019 | Judie Agterof

Nu 90% korting! Wanneer is een kortingspercentage onrealistisch of manipulatief?

Komt u weleens een kortingspercentage van 90% tegen? Bij het kopen van een brood of broek is dit echt onrealistisch. De winkelier geeft u geen korting van 90% op een broek en de bakker verkoopt ook geen volkoren bruin met 60% korting.

Korting op de inkoopprijs

In de private markt, en dan vooral in de technische hoek, is een hoge korting niet ongewoon. De inkoopprijs van bijvoorbeeld bevestigingsmiddelen ligt vaak vele malen lager dan de verkoopprijs. De vraag is of de klant korting krijgt op marktconforme brutoprijzen. Of zijn er ‘speciale’ brutoprijzen om rekening mee te houden?

Wat zijn speciale brutoprijzen? Hiermee bedoelen we een prijs met korting die speciaal voor uw offerte is opgesteld. Het lastige is dat er vaak geen standaard brutoprijslijst bestaat om het ingediende kortingspercentage op toe te passen. Vraag daarom een brutoprijslijst op bij de uitvraag van de producten, zodat u hier inzicht in krijgt. Nu zitten we nog met de vraag wat een kortingspercentage nu eigenlijk zegt. Uiteindelijk gaat het om een passende nettoprijs en die wordt niet per definitie gerealiseerd door een hoog kortingspercentage.

Korting bij aanbesteding

Tijdens een aanbestedingsprocedure kan een relatief hoog kortingspercentage (denk aan 90%) mogelijk als manipulatief en niet marktconform worden gezien. Dit betekent dat een inschrijver de beoordelingsmethode frustreert door een tarief aan te bieden dat niet kostendekkend is. Hierdoor kan de inschrijver eigenlijk niet leveren tegen de aangeboden prijs.

Bij een hoog kortingspercentage kunt u verifiëren hoe de inschrijver de continuïteit van haar bedrijfsvoering borgt. Daarnaast is het mogelijk vooraf te beschrijven dat prijzen onder de inkoopprijs van de leverancier niet zijn toegestaan en vast te leggen hoe u de marktconformiteit toetst. Ondanks deze maatregelen blijft het een uitdaging om vooraf of tijdens de beoordeling vast te stellen welke kortingspercentages onrealistisch of manipulatief zijn. Door marktonderzoek of een marktconsultatie krijgt u meer inzicht in de markt. Hiermee worden de gebruikelijke kortingspercentages echter geen exacte wetenschap.

Inkoop plus model

Om de discussie over kortingspercentages te voorkomen wordt tegenwoordig vaak het inkoop plus model gebruikt. Daarbij geeft de inschrijver haar inkoopprijs plus een opslag of marge die zij nodig heeft per product op. Om duidelijkheid te krijgen over de inkoopprijs van de inschrijver kunt u een accountant inschakelen. Die kan voor u de inkoopprijs van de inschrijver controleren.

Korting onrealistisch of niet?

Het antwoord op de vraag of een hoog kortingspercentage onrealistisch of zelfs manipulatief is, hangt af van de situatie. In sommige situaties wordt een hoog kortingspercentage als manipulatief beoordeeld. Probeer een te hoog kortingspercentage daarom te voorkomen. Vraag altijd een brutoprijslijst op en ga na of het inkoopplus model uitkomst biedt voor uw uitvraag.

Maarten Erasmus

Het heeft zin om het gebruik van grondstoffen te laten meewegen in de selectie van nieuwe leveranciers.

Maarten Erasmus - Managing Consultant

28 augustus 2019 | Maarten Erasmus

Wanneer zorgorganisaties hun beleid vaststellen voor Maatschappelijk Verantwoord Inkopen, kunnen zij zich het beste richten op uitputting van grondstoffen. Dit is, kijkend naar de hoogte van de uitgaven, het meest voorkomende risico bij hun leveranciers. Het heeft dus zin om het gebruik van grondstoffen te laten meewegen in de selectie van nieuwe leveranciers. Het pleit er ook voor om voorrang te geven aan circulair inkopen. Dit is dé manier om het grondstofgebruik te verminderen, niet zelden tegen lagere kosten.

201908-ME-Risicoos-MVI
Bron: De nieuwe spendanalyse, Emeritor, sectorbenchmark onder care-instellingen met overwegend Nederlandse leveranciers (VVT 65%; GGZ 20%; GHZ 15%; boekjaar 2018)

Zwaar of gevaarlijk werk staat op de tweede plaats. Kijkend naar het aantal leveranciers zelfs op de eerste. In hoeverre de leveranciers daadwerkelijk blootstaan aan zwaar of gevaarlijk werk laten de cijfers niet zien. Om dit te meten zal de zorgorganisatie zelf informatie moeten verzamelen over de leveranciers waar dit risico speelt.

Het risico op milieuvervuiling staat op de derde plaats en is voor inkopers lastiger te beïnvloeden omdat dit vaak dieper in de keten speelt, buiten het gezichtsveld van de eindklant. Omdat er een overlap is met het gebruik van grondstoffen, is het verstandig om eerst daar de pijlen op te richten.

De categorie CO2-uitstoot bevat hier alleen het gebruik van energie. In dit geval door leveranciers. Productgebonden CO2 uitstoot is een aparte categorie en staat op de 9e positie.
Op de vijfde plaats staat het risico op oneerlijke handel. Dit is een onderwerp waar inkoop sterke invloed op heeft en zelfs soms de indirecte oorzaak is. Gezien de impact in zowel uitgaven als aantal leveranciers is dit zeker een aspect dat in het inkoopbeleid meegenomen mag worden.

juli 2019 | Edwin Bijlsma

In aansluiting op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is ook Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) in opmars. Veel organisaties zijn enthousiast, maar vaak schort het nog aan de uitvoering. Wat zijn de randvoorwaarden voor een succesvolle MVI-implementatie?

Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) betekent dat bij inkoopbeslissingen niet alleen wordt gelet op de prijs, kwaliteit en levertijd van een product; ook sociale en milieuaspecten worden meegenomen. Inkopers voor organisaties die MVI-doelstellingen hebben geformuleerd, letten onder meer op de volgende zaken:

  • impact op het milieu van de fabricage of het vervoer van een product;
  • in hoeverre is de oplossing circulair;
  • de vraag of een product met gebruikmaking van kinderarbeid is gefabriceerd;
  • andere werkomstandigheden bij de leverancier, zoals dwangarbeid, slavernij, hongerlonen en discriminatie;
  • eventuele corruptie in de keten.

Green Deal Circulair Inkopen

Er zijn diverse initiatieven gelanceerd om inkoop maatschappelijk verantwoord te maken. Zo is daar het programma Maatschappelijk Verantwoord Inkopen, met als ambitie dat MVI eind 2020 de norm is binnen alle gemeenten, provincies en waterschappen.

Andere initiatieven zijn het MVO-Register en de Green Deals. Emeritor is kennispartner van de Green Deal Circulair Inkopen. Hierin hebben publieke en private organisaties met elkaar afgesproken de circulaire economie aan te jagen met hun inkoopbeleid.

6 randvoorwaarden

Deze veelheid aan initiatieven illustreert het enthousiasme dat bestaat voor duurzamer en eerlijker inkopen. Toch zie ik in de praktijk dat succesvolle MVI-implementaties zeldzaam zijn. De animo is er wel, maar aan een aantal randvoorwaarden wordt simpelweg niet voldaan. Hoe moet het dan wel? Hieronder schets ik de vereisten voor een succesvolle MVI-implementatie:

  1. MVI vergt een bepaalde volwassenheid van uw inkoop. Om uw inkoopniveau vast te stellen, hebben wij het Emeritor Inkoopvolwassenheidsmodel ontwikkeld. Als uw inkoopniveau nog te laag is, betekent dit helaas dat u uw MVI-ambities niet (volledig) zult waarmaken. Voor meer informatie over ons Inkoopvolwassenheidsmodel verwijs ik u graag naar onze whitepaper over dit onderwerp.
  2. Organisatiedoelstellingen moeten worden vertaald naar inkoopbeleid. Ik zie met name bij gemeenten dat dit vaak niet gebeurt. In de collegeprogramma’s zijn tal van ambities op het gebied van duurzaamheid, circulariteit, milieu of de inclusieve maatschappij te lezen, maar een concrete vertaling naar inkoop ontbreekt veelal. Zonder het vastleggen van afspraken, bijvoorbeeld met welke leveranciers mag worden gewerkt, blijven MVI-doelstellingen een dode letter.
  3. Iedereen die inkoop-gerelateerde beslissingen neemt binnen de organisatie moet bij MVI worden betrokken. Te vaak zie ik echter dat de spelregels achter het bureau worden opgesteld, vervolgens worden vastgesteld door het managementteam en daar eindigt het dan. Wilt u van MVI echt een succes maken, dan moet u dit vertalen in processen en procedures, inclusief controles op het naleven van de spelregels.
  4. Om MVI-doelstellingen te behalen is het cruciaal de juiste kennis en kunde in huis te hebben. De inkoopfunctie is niet alleen de motor van veel kostenbesparingen en het managen van risico’s, maar ook van MVI. Over de toegevoegde waarde van een professionele inkooporganisatie leest u meer in onze nieuwe whitepaper.
  5. Een uitdaging die zeker moet worden overwonnen, is de financiering van maatschappelijk verantwoord inkopen. MVI hoeft niet duurder te zijn dan de circulaire, milieuvriendelijke alternatieven, maar vaak hebben de contracten wel een langere looptijd. Met name bij publieke organisaties vraagt dit om een andere manier van financieren dan de jaarlijkse budgettering. Of tenminste moeten de kosten van een (circulaire) oplossing op basis van totale kosten van gebruik worden meegewogen.
    U moet niet alleen kijken naar de benodigde investering en of het investeringsbudget wel toereikend is. Met name gebruikskosten en restwaarde bepalen voor een belangrijk deel de totale kosten. Oftewel, beoordeel een oplossing op basis van totale kosten van aanschaf, gebruik en restwaarde. Hiervoor moet u de juiste knowhow in huis hebben óf halen.
  6. Wellicht de belangrijkste voorwaarde is: vertrouwen. Het gaat daarbij om vertrouwen in de samenwerking met de leverancier, over een lange(re) periode, het bespreekbaar maken van zaken die wellicht minder goed lopen en accepteren dat projecten ook kunnen mislukken.

Wilt u als organisatie uw steentje bijdragen aan een duurzamere en socialere wereld, maar voldoet u nog niet aan bovenstaande eisen? Dan kan Emeritor u ondersteunen. We kijken dan samen met u naar de haalbaarheid van uw MVI-doelen, waaronder ook de financiering valt. Vervolgens maken we een plan voor de implementatie van MVI binnen uw organisatie en helpen we u met de uitvoering.

Meer weten? Neem contact met ons op!

 

juli 2019 | Vincent Brandt

Een bekende quote is: “Wanneer je je contracten niet goed laat managen, kun je net zo goed stoppen met inkopen”. Daar sluit ik mij volledig bij aan. Om als organisatie controle op de volledige bedrijfsvoering te hebben, ofwel, in control te komen en te blijven, dien je onder meer te weten hoeveel facturen er worden gegenereerd. Maar ook wat de bedragen daarvan zijn, bij welke leveranciers en wat het doel van de aanschaf is. Achter elke factuur schuilt namelijk een inkoopbehoefte.

Naar mijn mening ligt de focus vaak vooral op het goed inrichten van het inkoop- en aanbestedingsproces. Oftewel, er is de intentie om een dienst, werk of levering in te kopen/ aan te besteden. Een adequaat ingericht contract- en leveranciersmanagementproces staat voor veel organisaties nog op de wensenlijst. De inkoopafdeling denkt onvoldoende na over wat voor impact een contract op de organisatie en met name het primaire proces zal hebben.

De manier om in control te komen

Uit veel studies en best practices blijkt dat de enige manier om als organisatie in control te komen, is door contractbeheer, contract- en leveranciersmanagement op te zetten. Hierdoor pak je vooraan in het inkoopproces de lead richting je interne klant, de leverancier en de business en hol je niet achter de feiten aan.

Ik heb bij veel publieke inkooporganisaties in de keuken mogen kijken. Iets wat ik veel heb gezien is dat men vaak druk is brandjes te blussen die makkelijk voorkomen kunnen worden. Dit is mijns inziens onnodig als afdelingen hun focus op de juiste dingen leggen. De focus moet, mijns inziens, zijn: regel je contractbeheer en contractmanagementsysteem goed in! Hiermee bouw je structuur en stabiliteit op. Inkoop gebruikt deze kennis en structuur vervolgens weer bij volgende aanbestedingen.

Uiteraard is een stevig commitment vanaf boven daarin een vereiste. Het management moet de belangrijkheid hiervan erkennen en herkennen. Dan kun je zomaar zien gebeuren dat de branden steeds minder worden en uiteindelijk uitblijven.

Focus op de lange termijn

Dat commitment is nodig omdat het goed inrichten van een contract -en leveranciersmanagementproces tijd kost. Dit vraagt om een focus op de langere termijn en wat je er uiteindelijk mee gaat winnen. Trek je dus los van de korte termijnvisie, hoe moeilijk dat vaak ook is gezien de paniek en dagelijkse perikelen waar je als afdeling mee te maken hebt. Weet dat door het in control komen de processen beter zijn ingericht. Hierdoor werkt iedereen efficiënter conform een eenduidige manier met een betere kwaliteit als resultaat. Op de middellange en lange termijn resulteert dit in tijdswinst waardoor lucht ontstaat voor verdere professionaliseringsslagen.

Uiteindelijk hebben we het binnen de Publieke sector over belastinggeld en dat is geld van u en mij en daar moet, vind ik, op een verantwoorde manier mee worden omgegaan. Niet alleen tijdens het inkoopproces, maar ook tijdens de looptijd van de overeenkomst. Ik zie het als onze taak om als afdeling inkoop en contractmanagement op orde te komen en zijn om zo efficiënt mogelijk met belastinggeld om te gaan.

 

januari 2019 | Rob van den IJssel

Al enige tijd wordt er gesproken over nut en noodzaak van een of meerdere managementlagen om medewerkers aan te sturen. Er zijn links en rechts initiatieven van organisaties die hier redelijk ver in gaan. Zo is er een bedrijf, dat het besluit om medewerkers te ontslaan heeft neergelegd bij de collega’s van die medewerkers. Zo zijn er meer voorbeelden te vinden van dergelijke initiatieven, waarbij het idee is, dat een manager niet veel toevoegt. Sterker nog, hij of zij zou belemmerend werken voor de medewerkers, waardoor de effectiviteit van diezelfde medewerkers in het gedrang zou komen. Hierbij zouden initiatieven onvoldoende tot uiting komen en medewerkers onvoldoende getriggerd worden het beste uit zich-/haarzelf te halen.

Nu zijn er ongetwijfeld situaties, waarin de manager zo strak op zijn medewerkers zit, zonder enige bewegingsvrijheid richting diezelfde medewerkers, waar dit van toepassing is. De kunst is denk ik, je medewerkers voldoende vrijheid en mandaat te geven en waar nodig bij te sturen. Voor de ene medewerker zal hier meer inzet van de manager voor nodig zijn dan de andere. Ik zie een manager dan ook meer als iemand die faciliteert en de grote lijnen uitzet met definiëring van een aantal deliverables/milestones, waarbij de medewerker verder vrijgelaten wordt om deze gestelde doelen te behalen. Middels coaching kun je dan als leidinggevende je medewerker verder helpen in het realiseren van die doelstellingen.

Aan de andere kant, heb je in het geval van inkoop te maken met budgetten, kostenplaatsen, ratificering/goedkeuring bestelling, besluitvorming(al dan niet in consensus) t.a.v. leverancierskeuze, etc. Iemand zal hierin toch een stuk regie moeten nemen. In een platte organisatie kun je per proces hiervoor een verantwoordelijke benoemen, maar voor b.v. de budgetcyclus zal je toch iemand moeten hebben die dit bewaakt en hierover ook verantwoording af legt.

Relatie tot inkoop

Regelmatig loop je binnen bij organisaties, waar vanuit de gehele organisatie besteld wordt. Er is geen overzicht van contracten, laat staan contractverantwoordelijken. Gechargeerd gezegd, “iedereen doet maar wat”. Wanneer je van het proces “bestellen” door wilt groeien naar “ietwat meer gestructureerde inkoop”(binnen Emeritor hanteren we hiervoor het inkoop volwassenheidsmodel), zal je toch ook met de in de inleiding beschreven organisatie modellen je uitdagingen hebben.
Binnen de zorg wordt nog wel eens gesproken van “holacratisch werken”. Belangrijkste uitgangspunt hierbij is, dat de medewerker “manager is van zijn eigen rollen en de volledige verantwoordelijk draagt voor het functioneren hiervan”(Bron: https://nl.wikipedia.org/wiki/Holacratie)

no managerWanneer je bij het samenstellen van een team, idealiter vanuit een “greenfield” situatie, kunt zorgen voor de juiste vertegenwoordiging van skills binnen dat team en het team als geheel via bonus/malus verantwoordelijk maakt voor de resultaten, zou het in bepaalde gevallen kunnen werken. Even uitgaande van het uitfaseren van management lagen, zou die vastlegging dan in het meest extreme geval tussen directie en teams gemaakt moeten worden. Op het gebied van targets, die deels functioneel zullen zijn, maar zeker ook een budget aspect zullen bevatten. Tussentijdse rapportagegesprekken tijdens b.v. de budgetcyclus of projectenkalender zullen dan wellicht door verschillende personen binnen een zelfsturend team worden ingevuld. Hierdoor is binnen de teams wel een zeer strakke vastlegging/kennisdeling vereist, aangezien je naast je verantwoordelijkheid voor je eigen rol, ook gemeenschappelijk verantwoordelijk bent voor je/het teamdoelstellingen/-resultaat. In de praktijk verwacht ik, dat de regie voor de overkoepelende, team gerelateerde zaken organisch bij een of twee personen komt te liggen. Simpelweg omdat de een nu eenmaal beter overzicht heeft ofwel beschikt over organisatie skills, waar een andere medewerker weer andere kwaliteiten en/of interesses heeft.

Het zou kunnen werken, zeker in het geval van een bonus-malus constructie, waardoor individuele medewerkers, meer dan nu het geval is, verantwoordelijkheid nemen voor hun dagelijkse werkzaamheden. Want laten we eerlijk zijn, niet iedereen pakt die verantwoordelijkheid.
Vanuit inkoop, zou een stuk bewustzijn vanuit de medewerker t.a.v. bestellingen al een behoorlijke winst zijn. Hierbij zou een portal voor bestellingen al goed kunnen helpen, om deze processen te structureren. B.v. kantoorbenodigdheden, IT apparatuur e.a. kun je dan alleen nog maar bestellen bij gecontracteerde leveranciers, waarbij je via “alerting” naar de betreffende contractverantwoordelijke de uitnutting van een contract kunt volgen en bespreken in overleg met de leverancier. Hiervoor zal binnen een zelfsturende organisatie wel iemand verantwoordelijk gemaakt dienen te worden, binnen een van de teams. Waarbij afstemming over de diverse teams heen, ook door diezelfde persoon voor zijn rekening genomen dient te worden.

Parallel met informatiemanagement

Ik zie een parallel met informatiemanagement. Eerder ontstaan vanuit de behoefte van de gebruikers, om zelf actief invloed uit te kunnen oefenen op de keuze van IT oplossingen. In de meeste gevallen bepaal(t)de, de IT manager welke oplossingen ter beschikking gesteld werden aan de gebruikers. Dit varieert van applicaties tot devices (laptops/telefoons). Het idee was dat gebruikers hier via functioneel applicatiebeheer/informatiemanagement meer invloed op uit wilden oefenen.
Dit is ten dele te realiseren, omdat IT nog steeds verantwoordelijk blijft voor het reilen en zeilen van de IT omgeving, zeker nu de regels nog een keer aangescherpt zijn vanuit de AVG m.i.v. 25-5-2018. Maar op onderdelen is input vanuit de organisatie zeker gewenst, alleen al om de acceptatie van de gekozen oplossing meer “gedragen” te krijgen. Met een mooie term “user adoption”. De uitdaging hierbij blijft vanuit IT om de ontwikkelingen binnen de privé omgeving zo goed mogelijk te kunnen blijven volgen, daarbij de veiligheid van de zakelijke omgeving niet uit het oog verliezend.

In de praktijk blijkt het mee denken in IT oplossingen, meer fragmentarisch te werken. B.v. de nieuwste gadgets moeten ook gebruikt kunnen worden en allerlei nieuwe applicaties die her en der ook privé gebruikt worden, maar niet altijd veilig in een zakelijke omgeving gefaciliteerd kunnen worden. Hierdoor blijft het initiatief vaak bij de IT verantwoordelijke, waarbij de gebruikers wel een stem hebben in specificaties vooraf en het middels b.v. een PoC ervaren van de oplossing, alvorens deze aangeschaft wordt. Het zal altijd een samenspel blijven is mijn verwachting.

Is dat de oplossing? Gaat dat werken?

Vanuit inkoopperspectief geredeneerd, zou het kunnen werken om met zelfsturende teams in dit geval verantwoordelijkheid te laten nemen voor inkoopaspecten binnen de teams en over teams heen. Zeker wanneer hierover de juiste afspraken gemaakt worden. Met name dit laatste vereist vooraf, een gedegen inventarisatie en vastlegging van taken die door een team behartigt dienen te worden. Ook afspraken, wie “managed” het inkoopcontract en wie houdt de SLR gesprekken met de leverancier, waarbij uiteraard input van andere gebruikers van het contract mee genomen dient te worden. Ook informatie vanuit de leverancier zal verder verspreid moeten worden binnen de organisatie. Het zal binnen sommige organisaties ook beter passen dan binnen andere organisaties naar verwachting.

Naast het feit, dat je wellicht kunt besparen op “dure” managers, zal je toch door het beleggen van taken bij een team, een situatie creëren die het dichtst komt bij “meewerkend voorman”. Waarbij die rol wellichtskills op onderdelen door verschillende personen ingericht gaat worden. Al naar gelang de werkzaamheden passen bij de skills van de teamleden. Je ontkomt denk ik niet aan een soort staf laag van generieke taken over de teams heen, waarbij je je kunt afvragen hoever je dan feitelijk af staat van de teams met managers en taken als HR, Facilitair, IT die dwars door de organisaties heen acteren/faciliteren.

Vanuit inkoopperspectief zal je in ieder geval vanuit de teams helder moeten krijgen, of iedereen zomaar mag bestellen. Hierbij uitgaand van het feit, dat er iemand is, die verantwoordelijk is voor het managen van het betreffende contract. De contracteigenaar, die ook zo gezien wordt binnen een team, of vanuit andere teams, in het geval meerdere teams gebruik maken van hetzelfde contract. In ieder geval zal binnen b.v. een webshop een ratificatieproces ingericht moeten worden, waarbij afgesproken aantallen/prijzen “gemonitored” en bewaakt zullen moeten worden, zodat gemaakte afspraken binnen de bandbreedte van het contract nagekomen kunnen worden.

'De Superformule biedt aanbestedende diensten de mogelijkheid om met de keuze voor de waarde van “n” te sturen op “veel meer kwaliteit” voor “meer geld.'
Ronald VroomSenior Inkoopadviseur

juli 2018 | Ronald Vroom

Wat is de Superformule?

De Superformule is een formule die in aanbestedingen gebruikt kan worden om de Economisch Meest Voordelige Inschrijving op basis van Beste Prijs Kwaliteitsverhouding vast te stellen. Net zoiets als bijvoorbeeld de formules “Evaluatieprijs=Inschrijfprijs-Totale meerwaarde” (Gunnen Op Waarde) of “Punten voor prijs = Laagste prijs/Prijs inschrijving)*100 in combinatie met Totaal aantal punten = punten voor Prijs + Punten voor kwaliteit”.

In de Superformule worden naast Prijs (P)) en Kwaliteit (Q) van de inschrijving ook de prijs en kwaliteit van de zogenaamde referentieinschrijving en de exponent “n” als input gebruikt. De prijs van de referentieinschrijving is dan Pref en de kwaliteit van de referentieinschrijving is dan Qref. Deze referentieinschrijving geeft aan welk kwaliteitsniveau Qref de aanbestedende dienst bij een vooraf vastgesteld prijsniveau Pref (in de meeste gevallen een budgetkader) verwacht en acceptabel vindt. Met de hoogte van “n” bepaalt de aanbestedende dienst hoeveel extra kwaliteit (bijvoorbeeld 20%) een 10% duurdere offerte moet bieden om nog interessant te zijn. Het resultaat van de Superformule is de emvi-score.

Wat is de referentieinschrijving?

Om een goede referentieinschrijving vast te stellen is het belangrijk dat de aanbestedende dienst goed inzicht heeft in de eigen behoefte, voldoende kennis van de desbetreffende markt en producten heeft en helder heeft wat het prijskader is. In de praktijk lijkt het niet altijd even eenvoudig om Pref en Qref vast te stellen, maar de praktijk leert dat er bijna altijd wel een prijskader in de vorm van een budget en een referentiekwaliteit is vast te stellen. Bijkomend voordeel van het goed nadenken over een referentieinschrijving is dat de aanbestedende dienst goed zich bewust is van wat zij wil (en wat niet..) en hoeveel geld dat haar waard is.

Als in de Superformule voor P en Q de waarden Pref en Qref worden ingevuld krijgt de inschrijving een emvi-score van 1. Inschrijvingen die op basis van P en Q gelijk worden gewaardeerd aan de referentieinschrijving hebben ook een emvi score van 1. Inschrijvingen die op basis van P en Q hoger worden gewaardeerd dan de referentieinschrijving hebben een emvi-score lager dan 1, inschrijvingen die lager worden gewaardeerd een emvi-score hoger dan 1.

Hoe bepaal je “n”?

De hoogte van “n” is voor de aanbestedende dienst niet eenvoudig vast te stellen als helder is hoeveel extra kwaliteit een duurdere offerte moet bieden om nog interessant te zijn. Dat is hogere wiskunde! In de praktijk wordt voor de factor “n” door de aanbestedende dienst dan ook een ‘bekende’ waarde uit de volgende tabel gekozen1:

n Percentage hogere prijs Nodige extra kwaliteit om nog interessant te zijn
1,00 10,0% 10,0%
2,98 10,0% 12,5%
4,24 10,0% 15,0%
5,68 10,0% 20,0%
6,41 10,0% 25,0%
7,23 10,0% 30,0%

Tabel 1: waarden voor "n"

Dat de waarden van “n” zo vreemd overkomen ligt – en daar is niets aan te doen- aan de wiskundige eigenschappen van de Superformule .

Vindt de aanbestedende dienst extra kwaliteit net zo belangrijk als een hogere prijs dan kiest de aanbestedende dienst voor “n”=1 en levert de Superformule dezelfde uitkomsten op als Gunnen Op Waarde. Eigenlijk gebruikt iedereen die Gunnen Op Waarde toepast de Superformule dus al!

Wat hebben inschrijvers aan de Superformule?

De Superformule geeft de aanbestedende dienst zoals we zagen de mogelijkheid om expliciet vooraf aan te geven
wat ten aanzien van de inschrijvingen het referentieniveau van de aanbestedende dienst is;
hoe belangrijk de aanbestedende dienst extra kwaliteit vindt ten opzichte van een hogere prijs.
Door de inschrijvers met een rekentool (bv in Excel) waar zij hun prijs en de kwaliteit die zij verwachten kunnen invoeren de emvi-score te laten berekenen kunnen zij zelf beoordelen hoe hun inschrijving scoort t.o.v. de referentieinschrijving.

Voor de liefhebbers: zo luidt de Superformule!

emvi= n1/2[(P/Pref)n+(2-Q/Qref)n ]

waarin
emvi = De emvi-score van een inschrijving.
n = De factor waarmee de verhoudingen tussen kwaliteit en prijs voor inschrijvingen met eenzelfde emvi score worden bepaald.
P= Inschrijfprijs.
Pref = Inschrijfprijs van de referentieinschrijving.
Q = Totale kwaliteit van de inschrijving in punten of Euro’s.
Qref = Totale kwaliteit van de referentieinschrijving in punten of Euro’s.

Conclusie

De Superformule biedt aanbestedende diensten de mogelijkheid om met de keuze voor de waarde van “n” te sturen op “veel meer kwaliteit” voor “meer geld”. Bij Gunnen op Waarde gebruiken we de Superformule al met “n”=1. Wat ons betreft wordt de Superformule vanaf nu ook voor andere waarden van “n” gebruikt. Daar plaats ik wel een kanttekening bij: de aanbestedende dienst moet wel helder uitleggen hoe deze werkt!


1Kuiper, “Beste koop bepaald met de superformule (versie 0.1)”, 5 februari 2016, EMVI-research

 

 

Ronald Vroom

Inkoopadviseur

Onlangs had ik bij een aanbestedende dienst een boeiende dialoog met de accountant over geconstateerde onrechtmatigheden met betrekking tot inkoopuitgaven. Een belangrijke dialoog, want een te grote hoeveelheid onrechtmatigheden kan leiden tot een “accountantsverklaring met beperking” of zelfs een afkeurende accountantsverklaring voor de aanbestedende dienst. Voor bestuur en directie niets vervelender dan dat!

Met “onrechtmatigheid” in inkoopuitgaven wordt bedoeld dat een inkoopuitgave niet is uitgevoerd in overeenstemming met toepasselijke in- en externe wet- en regelgeving. Onderdeel daarvan is de wet- en regelgeving ten aanzien van aanbesteden. Daar valt in ieder geval de Aanbestedingswet 2012 (AW2012) en de uitwerking daarvan (Gids Proportionaliteit, ARW2016, aanbestedingsbesluit, etc.) onder.

De accountant controleert of zich ten aanzien van inkopen onrechtmatigheden hebben voorgedaan door de inkoopuitgaven (op basis van een steekproef) te toetsen aan (in ieder geval) de Aanbestedingswet. Als dat door de aanbestedende dienst met de accountant in het controleprotocol is afgesproken worden de inkoopuitgaven ook getoetst tegen de interne regelgeving zoals bijvoorbeeld het eigen inkoop- en aanbestedingsbeleid.

De jurisprudentie geeft weer hoe het aanbestedingsrecht moet worden opgevat.

Kennis

Om de inkoopuitgaven succesvol te kunnen controleren is dan ook het noodzakelijk dat de accountant voldoende kennis heeft van in ieder geval AW2012. Daarnaast is kennis van de relevante jurisprudentie en de voor de inkoopuitgave relevante markten vereist. De jurisprudentie geeft immers weer hoe het aanbestedingsrecht moet worden opgevat als bijvoorbeeld de letterlijke tekst van AW2012 geen uitkomst biedt. Ook is kennis van de relevante markt (producten en aanbieders) in veel gevallen belangrijk. Het op het juiste peil houden van deze kennis is geen eenvoudige zaak, wekelijks verschijnt er jurisprudentie en markten maken snelle ontwikkelingen door.

Als die kennis bij de accountant niet op orde is kunnen inkoopuitgaven onterecht als onrechtmatig worden bestempeld en zal de aanbestedende dienst haar best moeten doen om uit te leggen dat de inkoopuitgave toch rechtmatig was. Gebeurt dat te vaak dan ontstaat mogelijk een soort “rechtmatigheidskramp” die er toe leidt dat opdrachten die niet hoeven te worden aanbesteed toch worden aanbesteed. Omwille van het enkel strikt navolgen van wet- en regelgeving zou dan wel eens zo veel gemeenschapsgeld kunnen worden uitgegeven (kosten van medewerkers en adviseurs) dat het niet meer uit te leggen is!

Daarnaast is de kans groot dat er een stortvloed aan afwijkingsbesluiten aan de directie wordt vastgelegd zodat “er in ieder geval een afwijkingsbesluit is mocht de accountant moeilijk doen”. Denk hierbij aan situaties waarin niet meervoudig onderhands is aanbesteed waar dat volgens het inkoop- en aanbestedingsbeleid wel had gemoeten. Bestuur en directie hebben wel wat beters te doen dan onnodige afwijkingsbesluiten te behandelen!

Bestuur en directie hebben wel wat beters te doen dan onnodige afwijkingsbesluiten te behandelen!

Verklaren

Natuurlijk ligt het niet alleen aan de accountant! Ook de aanbestedende dienst kan en moet bijdragen aan het terugbrengen van de “rechtmatigheidskramp” ! Hiervoor moet de afdeling die verantwoordelijk is voor inkoop en aanbesteding haar rol als “trusted advisor” naar de business al in het begin van het inkooptraject oppakken. In deze rol worden samen met Juridische Zaken risico’s ten aanzien van (on)rechtmatigheid worden vastgesteld en maatregelen worden genomen om die risico’s te kunnen beheersen. Het is daarbij belangrijk om achteraf te kunnen verklaren waarom bepaalde beslissingen genomen zijn. Beslissingen moeten dan ook goed zijn vastgelegd in het inkoop- of aanbestedingsdossier zodat de accountant op basis van die vastlegging een eventuele onrechtmatigheid beter kan vaststellen.

Op die manier kan de accountant haar werk doen en hoeven discussies over (on)rechtmatigheid minder vaak en minder diepgaand gevoerd te worden.