Maarten Erasmus

Het heeft zin om het gebruik van grondstoffen te laten meewegen in de selectie van nieuwe leveranciers.

Maarten Erasmus - Managing Consultant

28 augustus 2019 | Maarten Erasmus

Wanneer zorgorganisaties hun beleid vaststellen voor Maatschappelijk Verantwoord Inkopen, kunnen zij zich het beste richten op uitputting van grondstoffen. Dit is, kijkend naar de hoogte van de uitgaven, het meest voorkomende risico bij hun leveranciers. Het heeft dus zin om het gebruik van grondstoffen te laten meewegen in de selectie van nieuwe leveranciers. Het pleit er ook voor om voorrang te geven aan circulair inkopen. Dit is dé manier om het grondstofgebruik te verminderen, niet zelden tegen lagere kosten.

201908-ME-Risicoos-MVI
Bron: De nieuwe spendanalyse, Emeritor, sectorbenchmark onder care-instellingen met overwegend Nederlandse leveranciers (VVT 65%; GGZ 20%; GHZ 15%; boekjaar 2018)

Zwaar of gevaarlijk werk staat op de tweede plaats. Kijkend naar het aantal leveranciers zelfs op de eerste. In hoeverre de leveranciers daadwerkelijk blootstaan aan zwaar of gevaarlijk werk laten de cijfers niet zien. Om dit te meten zal de zorgorganisatie zelf informatie moeten verzamelen over de leveranciers waar dit risico speelt.

Het risico op milieuvervuiling staat op de derde plaats en is voor inkopers lastiger te beïnvloeden omdat dit vaak dieper in de keten speelt, buiten het gezichtsveld van de eindklant. Omdat er een overlap is met het gebruik van grondstoffen, is het verstandig om eerst daar de pijlen op te richten.

De categorie CO2-uitstoot bevat hier alleen het gebruik van energie. In dit geval door leveranciers. Productgebonden CO2 uitstoot is een aparte categorie en staat op de 9e positie.
Op de vijfde plaats staat het risico op oneerlijke handel. Dit is een onderwerp waar inkoop sterke invloed op heeft en zelfs soms de indirecte oorzaak is. Gezien de impact in zowel uitgaven als aantal leveranciers is dit zeker een aspect dat in het inkoopbeleid meegenomen mag worden.

juli 2019 | Edwin Bijlsma

In aansluiting op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is ook Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) in opmars. Veel organisaties zijn enthousiast, maar vaak schort het nog aan de uitvoering. Wat zijn de randvoorwaarden voor een succesvolle MVI-implementatie?

Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) betekent dat bij inkoopbeslissingen niet alleen wordt gelet op de prijs, kwaliteit en levertijd van een product; ook sociale en milieuaspecten worden meegenomen. Inkopers voor organisaties die MVI-doelstellingen hebben geformuleerd, letten onder meer op de volgende zaken:

  • impact op het milieu van de fabricage of het vervoer van een product;
  • in hoeverre is de oplossing circulair;
  • de vraag of een product met gebruikmaking van kinderarbeid is gefabriceerd;
  • andere werkomstandigheden bij de leverancier, zoals dwangarbeid, slavernij, hongerlonen en discriminatie;
  • eventuele corruptie in de keten.

Green Deal Circulair Inkopen

Er zijn diverse initiatieven gelanceerd om inkoop maatschappelijk verantwoord te maken. Zo is daar het programma Maatschappelijk Verantwoord Inkopen, met als ambitie dat MVI eind 2020 de norm is binnen alle gemeenten, provincies en waterschappen.

Andere initiatieven zijn het MVO-Register en de Green Deals. Emeritor is kennispartner van de Green Deal Circulair Inkopen. Hierin hebben publieke en private organisaties met elkaar afgesproken de circulaire economie aan te jagen met hun inkoopbeleid.

6 randvoorwaarden

Deze veelheid aan initiatieven illustreert het enthousiasme dat bestaat voor duurzamer en eerlijker inkopen. Toch zie ik in de praktijk dat succesvolle MVI-implementaties zeldzaam zijn. De animo is er wel, maar aan een aantal randvoorwaarden wordt simpelweg niet voldaan. Hoe moet het dan wel? Hieronder schets ik de vereisten voor een succesvolle MVI-implementatie:

  1. MVI vergt een bepaalde volwassenheid van uw inkoop. Om uw inkoopniveau vast te stellen, hebben wij het Emeritor Inkoopvolwassenheidsmodel ontwikkeld. Als uw inkoopniveau nog te laag is, betekent dit helaas dat u uw MVI-ambities niet (volledig) zult waarmaken. Voor meer informatie over ons Inkoopvolwassenheidsmodel verwijs ik u graag naar onze whitepaper over dit onderwerp.
  2. Organisatiedoelstellingen moeten worden vertaald naar inkoopbeleid. Ik zie met name bij gemeenten dat dit vaak niet gebeurt. In de collegeprogramma’s zijn tal van ambities op het gebied van duurzaamheid, circulariteit, milieu of de inclusieve maatschappij te lezen, maar een concrete vertaling naar inkoop ontbreekt veelal. Zonder het vastleggen van afspraken, bijvoorbeeld met welke leveranciers mag worden gewerkt, blijven MVI-doelstellingen een dode letter.
  3. Iedereen die inkoop-gerelateerde beslissingen neemt binnen de organisatie moet bij MVI worden betrokken. Te vaak zie ik echter dat de spelregels achter het bureau worden opgesteld, vervolgens worden vastgesteld door het managementteam en daar eindigt het dan. Wilt u van MVI echt een succes maken, dan moet u dit vertalen in processen en procedures, inclusief controles op het naleven van de spelregels.
  4. Om MVI-doelstellingen te behalen is het cruciaal de juiste kennis en kunde in huis te hebben. De inkoopfunctie is niet alleen de motor van veel kostenbesparingen en het managen van risico’s, maar ook van MVI. Over de toegevoegde waarde van een professionele inkooporganisatie leest u meer in onze nieuwe whitepaper.
  5. Een uitdaging die zeker moet worden overwonnen, is de financiering van maatschappelijk verantwoord inkopen. MVI hoeft niet duurder te zijn dan de circulaire, milieuvriendelijke alternatieven, maar vaak hebben de contracten wel een langere looptijd. Met name bij publieke organisaties vraagt dit om een andere manier van financieren dan de jaarlijkse budgettering. Of tenminste moeten de kosten van een (circulaire) oplossing op basis van totale kosten van gebruik worden meegewogen.
    U moet niet alleen kijken naar de benodigde investering en of het investeringsbudget wel toereikend is. Met name gebruikskosten en restwaarde bepalen voor een belangrijk deel de totale kosten. Oftewel, beoordeel een oplossing op basis van totale kosten van aanschaf, gebruik en restwaarde. Hiervoor moet u de juiste knowhow in huis hebben óf halen.
  6. Wellicht de belangrijkste voorwaarde is: vertrouwen. Het gaat daarbij om vertrouwen in de samenwerking met de leverancier, over een lange(re) periode, het bespreekbaar maken van zaken die wellicht minder goed lopen en accepteren dat projecten ook kunnen mislukken.

Wilt u als organisatie uw steentje bijdragen aan een duurzamere en socialere wereld, maar voldoet u nog niet aan bovenstaande eisen? Dan kan Emeritor u ondersteunen. We kijken dan samen met u naar de haalbaarheid van uw MVI-doelen, waaronder ook de financiering valt. Vervolgens maken we een plan voor de implementatie van MVI binnen uw organisatie en helpen we u met de uitvoering.

Meer weten? Neem contact met ons op!

 

juli 2019 | Vincent Brandt

Een bekende quote is: “Wanneer je je contracten niet goed laat managen, kun je net zo goed stoppen met inkopen”. Daar sluit ik mij volledig bij aan. Om als organisatie controle op de volledige bedrijfsvoering te hebben, ofwel, in control te komen en te blijven, dien je onder meer te weten hoeveel facturen er worden gegenereerd. Maar ook wat de bedragen daarvan zijn, bij welke leveranciers en wat het doel van de aanschaf is. Achter elke factuur schuilt namelijk een inkoopbehoefte.

Naar mijn mening ligt de focus vaak vooral op het goed inrichten van het inkoop- en aanbestedingsproces. Oftewel, er is de intentie om een dienst, werk of levering in te kopen/ aan te besteden. Een adequaat ingericht contract- en leveranciersmanagementproces staat voor veel organisaties nog op de wensenlijst. De inkoopafdeling denkt onvoldoende na over wat voor impact een contract op de organisatie en met name het primaire proces zal hebben.

De manier om in control te komen

Uit veel studies en best practices blijkt dat de enige manier om als organisatie in control te komen, is door contractbeheer, contract- en leveranciersmanagement op te zetten. Hierdoor pak je vooraan in het inkoopproces de lead richting je interne klant, de leverancier en de business en hol je niet achter de feiten aan.

Ik heb bij veel publieke inkooporganisaties in de keuken mogen kijken. Iets wat ik veel heb gezien is dat men vaak druk is brandjes te blussen die makkelijk voorkomen kunnen worden. Dit is mijns inziens onnodig als afdelingen hun focus op de juiste dingen leggen. De focus moet, mijns inziens, zijn: regel je contractbeheer en contractmanagementsysteem goed in! Hiermee bouw je structuur en stabiliteit op. Inkoop gebruikt deze kennis en structuur vervolgens weer bij volgende aanbestedingen.

Uiteraard is een stevig commitment vanaf boven daarin een vereiste. Het management moet de belangrijkheid hiervan erkennen en herkennen. Dan kun je zomaar zien gebeuren dat de branden steeds minder worden en uiteindelijk uitblijven.

Focus op de lange termijn

Dat commitment is nodig omdat het goed inrichten van een contract -en leveranciersmanagementproces tijd kost. Dit vraagt om een focus op de langere termijn en wat je er uiteindelijk mee gaat winnen. Trek je dus los van de korte termijnvisie, hoe moeilijk dat vaak ook is gezien de paniek en dagelijkse perikelen waar je als afdeling mee te maken hebt. Weet dat door het in control komen de processen beter zijn ingericht. Hierdoor werkt iedereen efficiënter conform een eenduidige manier met een betere kwaliteit als resultaat. Op de middellange en lange termijn resulteert dit in tijdswinst waardoor lucht ontstaat voor verdere professionaliseringsslagen.

Uiteindelijk hebben we het binnen de Publieke sector over belastinggeld en dat is geld van u en mij en daar moet, vind ik, op een verantwoorde manier mee worden omgegaan. Niet alleen tijdens het inkoopproces, maar ook tijdens de looptijd van de overeenkomst. Ik zie het als onze taak om als afdeling inkoop en contractmanagement op orde te komen en zijn om zo efficiënt mogelijk met belastinggeld om te gaan.

 

januari 2019 | Rob van den IJssel

Al enige tijd wordt er gesproken over nut en noodzaak van een of meerdere managementlagen om medewerkers aan te sturen. Er zijn links en rechts initiatieven van organisaties die hier redelijk ver in gaan. Zo is er een bedrijf, dat het besluit om medewerkers te ontslaan heeft neergelegd bij de collega’s van die medewerkers. Zo zijn er meer voorbeelden te vinden van dergelijke initiatieven, waarbij het idee is, dat een manager niet veel toevoegt. Sterker nog, hij of zij zou belemmerend werken voor de medewerkers, waardoor de effectiviteit van diezelfde medewerkers in het gedrang zou komen. Hierbij zouden initiatieven onvoldoende tot uiting komen en medewerkers onvoldoende getriggerd worden het beste uit zich-/haarzelf te halen.

Nu zijn er ongetwijfeld situaties, waarin de manager zo strak op zijn medewerkers zit, zonder enige bewegingsvrijheid richting diezelfde medewerkers, waar dit van toepassing is. De kunst is denk ik, je medewerkers voldoende vrijheid en mandaat te geven en waar nodig bij te sturen. Voor de ene medewerker zal hier meer inzet van de manager voor nodig zijn dan de andere. Ik zie een manager dan ook meer als iemand die faciliteert en de grote lijnen uitzet met definiëring van een aantal deliverables/milestones, waarbij de medewerker verder vrijgelaten wordt om deze gestelde doelen te behalen. Middels coaching kun je dan als leidinggevende je medewerker verder helpen in het realiseren van die doelstellingen.

Aan de andere kant, heb je in het geval van inkoop te maken met budgetten, kostenplaatsen, ratificering/goedkeuring bestelling, besluitvorming(al dan niet in consensus) t.a.v. leverancierskeuze, etc. Iemand zal hierin toch een stuk regie moeten nemen. In een platte organisatie kun je per proces hiervoor een verantwoordelijke benoemen, maar voor b.v. de budgetcyclus zal je toch iemand moeten hebben die dit bewaakt en hierover ook verantwoording af legt.

Relatie tot inkoop

Regelmatig loop je binnen bij organisaties, waar vanuit de gehele organisatie besteld wordt. Er is geen overzicht van contracten, laat staan contractverantwoordelijken. Gechargeerd gezegd, “iedereen doet maar wat”. Wanneer je van het proces “bestellen” door wilt groeien naar “ietwat meer gestructureerde inkoop”(binnen Emeritor hanteren we hiervoor het inkoop volwassenheidsmodel), zal je toch ook met de in de inleiding beschreven organisatie modellen je uitdagingen hebben.
Binnen de zorg wordt nog wel eens gesproken van “holacratisch werken”. Belangrijkste uitgangspunt hierbij is, dat de medewerker “manager is van zijn eigen rollen en de volledige verantwoordelijk draagt voor het functioneren hiervan”(Bron: https://nl.wikipedia.org/wiki/Holacratie)

no managerWanneer je bij het samenstellen van een team, idealiter vanuit een “greenfield” situatie, kunt zorgen voor de juiste vertegenwoordiging van skills binnen dat team en het team als geheel via bonus/malus verantwoordelijk maakt voor de resultaten, zou het in bepaalde gevallen kunnen werken. Even uitgaande van het uitfaseren van management lagen, zou die vastlegging dan in het meest extreme geval tussen directie en teams gemaakt moeten worden. Op het gebied van targets, die deels functioneel zullen zijn, maar zeker ook een budget aspect zullen bevatten. Tussentijdse rapportagegesprekken tijdens b.v. de budgetcyclus of projectenkalender zullen dan wellicht door verschillende personen binnen een zelfsturend team worden ingevuld. Hierdoor is binnen de teams wel een zeer strakke vastlegging/kennisdeling vereist, aangezien je naast je verantwoordelijkheid voor je eigen rol, ook gemeenschappelijk verantwoordelijk bent voor je/het teamdoelstellingen/-resultaat. In de praktijk verwacht ik, dat de regie voor de overkoepelende, team gerelateerde zaken organisch bij een of twee personen komt te liggen. Simpelweg omdat de een nu eenmaal beter overzicht heeft ofwel beschikt over organisatie skills, waar een andere medewerker weer andere kwaliteiten en/of interesses heeft.

Het zou kunnen werken, zeker in het geval van een bonus-malus constructie, waardoor individuele medewerkers, meer dan nu het geval is, verantwoordelijkheid nemen voor hun dagelijkse werkzaamheden. Want laten we eerlijk zijn, niet iedereen pakt die verantwoordelijkheid.
Vanuit inkoop, zou een stuk bewustzijn vanuit de medewerker t.a.v. bestellingen al een behoorlijke winst zijn. Hierbij zou een portal voor bestellingen al goed kunnen helpen, om deze processen te structureren. B.v. kantoorbenodigdheden, IT apparatuur e.a. kun je dan alleen nog maar bestellen bij gecontracteerde leveranciers, waarbij je via “alerting” naar de betreffende contractverantwoordelijke de uitnutting van een contract kunt volgen en bespreken in overleg met de leverancier. Hiervoor zal binnen een zelfsturende organisatie wel iemand verantwoordelijk gemaakt dienen te worden, binnen een van de teams. Waarbij afstemming over de diverse teams heen, ook door diezelfde persoon voor zijn rekening genomen dient te worden.

Parallel met informatiemanagement

Ik zie een parallel met informatiemanagement. Eerder ontstaan vanuit de behoefte van de gebruikers, om zelf actief invloed uit te kunnen oefenen op de keuze van IT oplossingen. In de meeste gevallen bepaal(t)de, de IT manager welke oplossingen ter beschikking gesteld werden aan de gebruikers. Dit varieert van applicaties tot devices (laptops/telefoons). Het idee was dat gebruikers hier via functioneel applicatiebeheer/informatiemanagement meer invloed op uit wilden oefenen.
Dit is ten dele te realiseren, omdat IT nog steeds verantwoordelijk blijft voor het reilen en zeilen van de IT omgeving, zeker nu de regels nog een keer aangescherpt zijn vanuit de AVG m.i.v. 25-5-2018. Maar op onderdelen is input vanuit de organisatie zeker gewenst, alleen al om de acceptatie van de gekozen oplossing meer “gedragen” te krijgen. Met een mooie term “user adoption”. De uitdaging hierbij blijft vanuit IT om de ontwikkelingen binnen de privé omgeving zo goed mogelijk te kunnen blijven volgen, daarbij de veiligheid van de zakelijke omgeving niet uit het oog verliezend.

In de praktijk blijkt het mee denken in IT oplossingen, meer fragmentarisch te werken. B.v. de nieuwste gadgets moeten ook gebruikt kunnen worden en allerlei nieuwe applicaties die her en der ook privé gebruikt worden, maar niet altijd veilig in een zakelijke omgeving gefaciliteerd kunnen worden. Hierdoor blijft het initiatief vaak bij de IT verantwoordelijke, waarbij de gebruikers wel een stem hebben in specificaties vooraf en het middels b.v. een PoC ervaren van de oplossing, alvorens deze aangeschaft wordt. Het zal altijd een samenspel blijven is mijn verwachting.

Is dat de oplossing? Gaat dat werken?

Vanuit inkoopperspectief geredeneerd, zou het kunnen werken om met zelfsturende teams in dit geval verantwoordelijkheid te laten nemen voor inkoopaspecten binnen de teams en over teams heen. Zeker wanneer hierover de juiste afspraken gemaakt worden. Met name dit laatste vereist vooraf, een gedegen inventarisatie en vastlegging van taken die door een team behartigt dienen te worden. Ook afspraken, wie “managed” het inkoopcontract en wie houdt de SLR gesprekken met de leverancier, waarbij uiteraard input van andere gebruikers van het contract mee genomen dient te worden. Ook informatie vanuit de leverancier zal verder verspreid moeten worden binnen de organisatie. Het zal binnen sommige organisaties ook beter passen dan binnen andere organisaties naar verwachting.

Naast het feit, dat je wellicht kunt besparen op “dure” managers, zal je toch door het beleggen van taken bij een team, een situatie creëren die het dichtst komt bij “meewerkend voorman”. Waarbij die rol wellichtskills op onderdelen door verschillende personen ingericht gaat worden. Al naar gelang de werkzaamheden passen bij de skills van de teamleden. Je ontkomt denk ik niet aan een soort staf laag van generieke taken over de teams heen, waarbij je je kunt afvragen hoever je dan feitelijk af staat van de teams met managers en taken als HR, Facilitair, IT die dwars door de organisaties heen acteren/faciliteren.

Vanuit inkoopperspectief zal je in ieder geval vanuit de teams helder moeten krijgen, of iedereen zomaar mag bestellen. Hierbij uitgaand van het feit, dat er iemand is, die verantwoordelijk is voor het managen van het betreffende contract. De contracteigenaar, die ook zo gezien wordt binnen een team, of vanuit andere teams, in het geval meerdere teams gebruik maken van hetzelfde contract. In ieder geval zal binnen b.v. een webshop een ratificatieproces ingericht moeten worden, waarbij afgesproken aantallen/prijzen “gemonitored” en bewaakt zullen moeten worden, zodat gemaakte afspraken binnen de bandbreedte van het contract nagekomen kunnen worden.

'De Superformule biedt aanbestedende diensten de mogelijkheid om met de keuze voor de waarde van “n” te sturen op “veel meer kwaliteit” voor “meer geld.'
Ronald VroomSenior Inkoopadviseur

juli 2018 | Ronald Vroom

Wat is de Superformule?

De Superformule is een formule die in aanbestedingen gebruikt kan worden om de Economisch Meest Voordelige Inschrijving op basis van Beste Prijs Kwaliteitsverhouding vast te stellen. Net zoiets als bijvoorbeeld de formules “Evaluatieprijs=Inschrijfprijs-Totale meerwaarde” (Gunnen Op Waarde) of “Punten voor prijs = Laagste prijs/Prijs inschrijving)*100 in combinatie met Totaal aantal punten = punten voor Prijs + Punten voor kwaliteit”.

In de Superformule worden naast Prijs (P)) en Kwaliteit (Q) van de inschrijving ook de prijs en kwaliteit van de zogenaamde referentieinschrijving en de exponent “n” als input gebruikt. De prijs van de referentieinschrijving is dan Pref en de kwaliteit van de referentieinschrijving is dan Qref. Deze referentieinschrijving geeft aan welk kwaliteitsniveau Qref de aanbestedende dienst bij een vooraf vastgesteld prijsniveau Pref (in de meeste gevallen een budgetkader) verwacht en acceptabel vindt. Met de hoogte van “n” bepaalt de aanbestedende dienst hoeveel extra kwaliteit (bijvoorbeeld 20%) een 10% duurdere offerte moet bieden om nog interessant te zijn. Het resultaat van de Superformule is de emvi-score.

Wat is de referentieinschrijving?

Om een goede referentieinschrijving vast te stellen is het belangrijk dat de aanbestedende dienst goed inzicht heeft in de eigen behoefte, voldoende kennis van de desbetreffende markt en producten heeft en helder heeft wat het prijskader is. In de praktijk lijkt het niet altijd even eenvoudig om Pref en Qref vast te stellen, maar de praktijk leert dat er bijna altijd wel een prijskader in de vorm van een budget en een referentiekwaliteit is vast te stellen. Bijkomend voordeel van het goed nadenken over een referentieinschrijving is dat de aanbestedende dienst goed zich bewust is van wat zij wil (en wat niet..) en hoeveel geld dat haar waard is.

Als in de Superformule voor P en Q de waarden Pref en Qref worden ingevuld krijgt de inschrijving een emvi-score van 1. Inschrijvingen die op basis van P en Q gelijk worden gewaardeerd aan de referentieinschrijving hebben ook een emvi score van 1. Inschrijvingen die op basis van P en Q hoger worden gewaardeerd dan de referentieinschrijving hebben een emvi-score lager dan 1, inschrijvingen die lager worden gewaardeerd een emvi-score hoger dan 1.

Hoe bepaal je “n”?

De hoogte van “n” is voor de aanbestedende dienst niet eenvoudig vast te stellen als helder is hoeveel extra kwaliteit een duurdere offerte moet bieden om nog interessant te zijn. Dat is hogere wiskunde! In de praktijk wordt voor de factor “n” door de aanbestedende dienst dan ook een ‘bekende’ waarde uit de volgende tabel gekozen1:

n Percentage hogere prijs Nodige extra kwaliteit om nog interessant te zijn
1,00 10,0% 10,0%
2,98 10,0% 12,5%
4,24 10,0% 15,0%
5,68 10,0% 20,0%
6,41 10,0% 25,0%
7,23 10,0% 30,0%

Tabel 1: waarden voor "n"

Dat de waarden van “n” zo vreemd overkomen ligt – en daar is niets aan te doen- aan de wiskundige eigenschappen van de Superformule .

Vindt de aanbestedende dienst extra kwaliteit net zo belangrijk als een hogere prijs dan kiest de aanbestedende dienst voor “n”=1 en levert de Superformule dezelfde uitkomsten op als Gunnen Op Waarde. Eigenlijk gebruikt iedereen die Gunnen Op Waarde toepast de Superformule dus al!

Wat hebben inschrijvers aan de Superformule?

De Superformule geeft de aanbestedende dienst zoals we zagen de mogelijkheid om expliciet vooraf aan te geven
wat ten aanzien van de inschrijvingen het referentieniveau van de aanbestedende dienst is;
hoe belangrijk de aanbestedende dienst extra kwaliteit vindt ten opzichte van een hogere prijs.
Door de inschrijvers met een rekentool (bv in Excel) waar zij hun prijs en de kwaliteit die zij verwachten kunnen invoeren de emvi-score te laten berekenen kunnen zij zelf beoordelen hoe hun inschrijving scoort t.o.v. de referentieinschrijving.

Voor de liefhebbers: zo luidt de Superformule!

emvi= n1/2[(P/Pref)n+(2-Q/Qref)n ]

waarin
emvi = De emvi-score van een inschrijving.
n = De factor waarmee de verhoudingen tussen kwaliteit en prijs voor inschrijvingen met eenzelfde emvi score worden bepaald.
P= Inschrijfprijs.
Pref = Inschrijfprijs van de referentieinschrijving.
Q = Totale kwaliteit van de inschrijving in punten of Euro’s.
Qref = Totale kwaliteit van de referentieinschrijving in punten of Euro’s.

Conclusie

De Superformule biedt aanbestedende diensten de mogelijkheid om met de keuze voor de waarde van “n” te sturen op “veel meer kwaliteit” voor “meer geld”. Bij Gunnen op Waarde gebruiken we de Superformule al met “n”=1. Wat ons betreft wordt de Superformule vanaf nu ook voor andere waarden van “n” gebruikt. Daar plaats ik wel een kanttekening bij: de aanbestedende dienst moet wel helder uitleggen hoe deze werkt!


1Kuiper, “Beste koop bepaald met de superformule (versie 0.1)”, 5 februari 2016, EMVI-research

 

 

Ronald Vroom

Inkoopadviseur

Onlangs had ik bij een aanbestedende dienst een boeiende dialoog met de accountant over geconstateerde onrechtmatigheden met betrekking tot inkoopuitgaven. Een belangrijke dialoog, want een te grote hoeveelheid onrechtmatigheden kan leiden tot een “accountantsverklaring met beperking” of zelfs een afkeurende accountantsverklaring voor de aanbestedende dienst. Voor bestuur en directie niets vervelender dan dat!

Met “onrechtmatigheid” in inkoopuitgaven wordt bedoeld dat een inkoopuitgave niet is uitgevoerd in overeenstemming met toepasselijke in- en externe wet- en regelgeving. Onderdeel daarvan is de wet- en regelgeving ten aanzien van aanbesteden. Daar valt in ieder geval de Aanbestedingswet 2012 (AW2012) en de uitwerking daarvan (Gids Proportionaliteit, ARW2016, aanbestedingsbesluit, etc.) onder.

De accountant controleert of zich ten aanzien van inkopen onrechtmatigheden hebben voorgedaan door de inkoopuitgaven (op basis van een steekproef) te toetsen aan (in ieder geval) de Aanbestedingswet. Als dat door de aanbestedende dienst met de accountant in het controleprotocol is afgesproken worden de inkoopuitgaven ook getoetst tegen de interne regelgeving zoals bijvoorbeeld het eigen inkoop- en aanbestedingsbeleid.

De jurisprudentie geeft weer hoe het aanbestedingsrecht moet worden opgevat.

Kennis

Om de inkoopuitgaven succesvol te kunnen controleren is dan ook het noodzakelijk dat de accountant voldoende kennis heeft van in ieder geval AW2012. Daarnaast is kennis van de relevante jurisprudentie en de voor de inkoopuitgave relevante markten vereist. De jurisprudentie geeft immers weer hoe het aanbestedingsrecht moet worden opgevat als bijvoorbeeld de letterlijke tekst van AW2012 geen uitkomst biedt. Ook is kennis van de relevante markt (producten en aanbieders) in veel gevallen belangrijk. Het op het juiste peil houden van deze kennis is geen eenvoudige zaak, wekelijks verschijnt er jurisprudentie en markten maken snelle ontwikkelingen door.

Als die kennis bij de accountant niet op orde is kunnen inkoopuitgaven onterecht als onrechtmatig worden bestempeld en zal de aanbestedende dienst haar best moeten doen om uit te leggen dat de inkoopuitgave toch rechtmatig was. Gebeurt dat te vaak dan ontstaat mogelijk een soort “rechtmatigheidskramp” die er toe leidt dat opdrachten die niet hoeven te worden aanbesteed toch worden aanbesteed. Omwille van het enkel strikt navolgen van wet- en regelgeving zou dan wel eens zo veel gemeenschapsgeld kunnen worden uitgegeven (kosten van medewerkers en adviseurs) dat het niet meer uit te leggen is!

Daarnaast is de kans groot dat er een stortvloed aan afwijkingsbesluiten aan de directie wordt vastgelegd zodat “er in ieder geval een afwijkingsbesluit is mocht de accountant moeilijk doen”. Denk hierbij aan situaties waarin niet meervoudig onderhands is aanbesteed waar dat volgens het inkoop- en aanbestedingsbeleid wel had gemoeten. Bestuur en directie hebben wel wat beters te doen dan onnodige afwijkingsbesluiten te behandelen!

Bestuur en directie hebben wel wat beters te doen dan onnodige afwijkingsbesluiten te behandelen!

Verklaren

Natuurlijk ligt het niet alleen aan de accountant! Ook de aanbestedende dienst kan en moet bijdragen aan het terugbrengen van de “rechtmatigheidskramp” ! Hiervoor moet de afdeling die verantwoordelijk is voor inkoop en aanbesteding haar rol als “trusted advisor” naar de business al in het begin van het inkooptraject oppakken. In deze rol worden samen met Juridische Zaken risico’s ten aanzien van (on)rechtmatigheid worden vastgesteld en maatregelen worden genomen om die risico’s te kunnen beheersen. Het is daarbij belangrijk om achteraf te kunnen verklaren waarom bepaalde beslissingen genomen zijn. Beslissingen moeten dan ook goed zijn vastgelegd in het inkoop- of aanbestedingsdossier zodat de accountant op basis van die vastlegging een eventuele onrechtmatigheid beter kan vaststellen.

Op die manier kan de accountant haar werk doen en hoeven discussies over (on)rechtmatigheid minder vaak en minder diepgaand gevoerd te worden.

Inkoopbeleid: Bijbel of 10 geboden?

Marc van Maarland

Inkoopadviseur

Als Inkoopadviseur bij verschillende organisaties begint mijn werk bij een opdrachtgever meestal met het doorlezen van het inkoopbeleid als dit reeds is geformuleerd. Ook in eerdere functies als consultant en inkoper heb ik te maken gehad met inkoopbeleid of het schrijven ervan. Hoe dit beleid wordt vastgelegd wil onderling nog wel eens verschillen tussen organisaties. Een bondige, gefocuste en uitnodigende formulering heeft daarbij de voorkeur

Inkoopbeleid is afgeleid van het algemeen beleid binnen organisaties. Economische, sociale en maatschappelijke uitgangspunten zijn in het inkoopbeleid vastgelegd. Voorts is er een duidelijke link naar het beleid met betrekking tot financiën, personeel, logistiek, productie, marketing, etc. Het zijn deze uitgangspunten die worden gebruikt als leidraad bij het vastleggen van het inkoopbeleid van de organisatie.

Omdat het inkoopbeleid de hoeksteen is waaraan de inkooporganisatie haar bestaansrecht ontleent, maken organisaties nog wel eens de fout om hier een onevenredig complex en uitgebreid stuk van te maken. Men lijkt zich soms niet te realiseren dat inkoopbeleid primair voor de interne organisatie (lees: interne klanten) wordt opgesteld en dus juist voor hen leesbaar en begrijpelijk moet zijn geformuleerd. Daarbij wil de interne klant zich niet verdiepen in teveel detail, maar gewoon kort en bondig kennis nemen van de organisatie richtlijnen die gelden bij een inkoopbehoefte.

"Het inkoopbeleid is de hoeksteen waaraan de inkooporganisatie haar bestaansrecht ontleent ..."

Het inkoopbeleid is primair geformuleerd voor de organisatie, dat wil zeggen de contracteigenaar, de behoeftesteller en/of de budgettair eindverantwoordelijke en andere belanghebbenden. Het geeft in begrijpelijk taalgebruik aan;

  • wat inkoop is
  • wat het doel van de inkoopfunctie is
  • welke rol en verantwoordelijkheden inkoop heeft en wanneer
  • welke afwegingen bij een inkoopbehoefte een rol spelen
  • welke inkoopinformatie door wie, waar en hoe geborgd wordt

Een ander gevaar bij het formuleren van een te uitgebreid stuk is het door elkaar halen van verschillende aspecten van inkoop. Is het inkoopbeleid gericht op de interne klanten, het inkoopproces richt zich veel meer op de door de afdeling inkoop te nemen processtappen. Met behulp van het Inkoopproces regisseert, adviseert en ondersteunt de afdeling inkoop de organisatie bij het nemen van de uiteindelijke inkoopbeslissingen. Het beschrijft de verschillende processtappen die worden genomen, ook wel de strategische, tactische en operationele fasen in het inkoopproces genoemd. Het is aan de afdeling inkoop om de organisatie mee te nemen in die processtappen (van behoeftestelling tot nazorg) en in de onderlinge rolverdeling van de verantwoordelijken daarbinnen. Het inkoopproces is daarmee veel meer naar binnen gericht (de eigen afdeling inkoop) terwijl het inkoopbeleid juist naar buiten is gericht (de interne klant).

Door beleid en proces samen te nemen, verwateren bovendien de belangrijke kernpunten van het inkoopbeleid en is de kans dat belanghebbenden juist hiervan onvoldoende kennis nemen extra aanwezig.

Als belangrijkste randvoorwaarden voor het vaststellen van het inkoopbeleid zijn onderstaande punten van belang;

1. Ken je interne klanten bij het formuleren van het inkoopbeleid
Vooral in organisaties waar een centrale inkoopafdeling zich nog een positie moet verwerven moet de drempel laag liggen om Inkoop betrokkenheid bij inkoopbeslissingen veilig te stellen. Afdelingen (de interne klanten) hebben met hun specialistische kennis vaak een eigen netwerk met leveranciers. Zij zullen de meerwaarde die inkoop daaraan kan toevoegen niet zonder meer als een voordeel zien. Vind inkoop onafhankelijk en decentraal plaats terwijl een centrale rol gewenst is, dan zal die rol door inkoop beargumenteerd moeten worden. Inkoop heeft er dus belang bij om proactief die samenwerking met de organisatie op te zoeken. Effectieve communicatie en inzicht in de bedrijfscultuur van de organisatie zijn van belang bij het opstellen van de kernpunten van het inkoopbeleid.

2. Vermijd teveel vakjargon en gebruik eenduidige terminologie
Elke vakdiscipline heeft zijn eigen vakjargon. Gebruik dit met mate in gesprekken en communicatie met de interne organisatie. Voorkom hiermee ook fouten. Zo worden inkoopbeleid, inkoopproces en inkoopplan soms onterecht door elkaar gebruikt. De interne organisatie heeft behoefte aan een product of dienst waar inkoop in faciliteert. Het uit te voeren inkooptraject is dan niet gebaat bij ruis door onduidelijk en moeilijk taalgebruik van de afdeling inkoop.

"Elke vakdiscipline heeft zijn eigen vakjargon. Gebruik dit met mate in gesprekken en communicatie met de interne organisatie."

3. Beperk je bij de formulering tot de relevante kernpunten
Het artikel heeft als titel: Inkoopbeleid; Bijbel of 10 geboden? Het formuleren van inkoopbeleid middels 10 kernpunten heeft de voorkeur. Vul deze zo nodig aan met een korte uitleg van maximaal 2 of 3 regels. Een toegankelijke en transparante uiteenzetting van kernpunten zal een bijdrage leveren aan de herkenbaarheid en acceptatie ervan door de interne organisatie.
Spits de beschrijving van het beleid niet toe op concrete inkoopacties, maar wel op het maken van duidelijke keuzes. Benoem deze en neem zo ook de vrees weg dat inkoopbeslissingen niet meer door de interne klanten zelf worden genomen.

Het uitdragen van beleidskernpunten leent zich goed om de interne klanten interactief en digitaal te informeren zonder hen te belasten met een grote stroom aan informatie. Dit past goed bij de rol van inkoop die weliswaar verplichtingen kent voor de organisatie, maar tegelijkertijd faciliterend en ondersteunend is aan die organisatie. Dit draagt bij aan de positieve beeldvorming van de afdeling inkoop bij de rest van de organisatie.

Ten slotte, om effectief het bekrachtigde inkoopbeleid te kunnen uitdragen en uitvoeren binnen de organisatie is een mandaat van de directie aan de inkoopafdeling noodzakelijk om die regisserende, adviserende en ondersteunende rol ook echt in te kunnen vullen. Vanaf dat moment kan inkoop echt van start gaan.

Elektronisch aanbesteden, bent u er klaar voor?

Ronald Vroom

Inkoopadviseur

Per 1 juli aanstaande is het voor aanbestedende diensten verplicht om alle overheidsopdrachten, die op grond van de Aanbestedingswet 2012 moeten worden aangekondigd, elektronisch aan te besteden. Wat ons betreft geldt dit ook voor opdrachten die nationaal, bijvoorbeeld op basis van inkoopbeleid, of vrijwillig vooraf worden aangekondigd. 

Elektronisch aanbesteden betekent dat, zoals ook in de Aanbestedingswet is geregeld, alle communicatie tussen inschrijvers (ook gegadigden) enerzijds en de aanbestedende dienst anderzijds volledig elektronisch moet verlopen. Natuurlijk geldt deze verplichting alleen als volledige elektronische communicatie feitelijk mogelijk is. Denk in dit kader bijvoorbeeld aan in te zenden monsters en maquettes die nu eenmaal niet per e-mail kunnen worden verstuurd!

Er is echter geen verplichting om de beoordeling van de inschrijvingen (of aanmeldingen) en de bepaling van de rangorde van inschrijvers elektronisch uit te voeren.

"Elektronisch aanbesteden betekent dat alle communicatie tussen inschrijvers enerzijds en de aanbestedende dienst anderzijds volledig elektronisch moet verlopen."

Elektronisch aanbesteden kan met TenderNed  (daar publiceert u al dan niet via een ander platform nu ook al), maar ook met andere platforms als Negometrix, CTM solutions of andere vergelijkbare platforms. Deze commerciële platforms bieden meer functionaliteiten, bijvoorbeeld het toewijzen van vragen aan collega’s, en opties zoals contractmanagement dan TenderNed. Maar de inrichting van uw inkooporganisatie en het aantal aanbestedingen dat u jaarlijks elektronisch zou moeten uitvoeren bepaalt de keuze. 

Gaat u TenderNed vanaf 1 juli gebruiken, dan is het verstandig om goed bekend te raken met de functionaliteiten van TenderNed zoals de berichtenmodule, de beoordelingsmodule en de vraag- en antwoord module. Maar dat geldt natuurlijk ook als u na 1 juli start met een commercieel platform.

"Welk systeem u ook gebruikt, maak in de aanbestedingsstukken duidelijk wat de inschrijvers moeten doen als er problemen zijn."

Wilt u alle aanbestedingen en dus ook de meervoudig onderhandse aanbestedingen, de dynamische aankoopsystemen en groslijsten elektronisch uitvoeren, dan komt alleen een commercieel systeem in aanmerking.

Tot slot, welk systeem u ook gebruikt, maak in de aanbestedingsstukken (in feite de door u in het systeem geplaatste content) duidelijk wat de inschrijvers moeten doen als er problemen zijn. Daarbij hoort in ieder geval het attenderen op tijdig starten met de inschrijving, een afwenteling van risico’s (die aan de inschrijver zijn toe te rekenen) naar de inschrijvers en een verwijzing naar de helpdesk van het systeem.

Transparante niet-openbaarheid

Peter van Dijk

Inkoopadviseur

Willem van der Plas

Inkoopadviseur

Dit artikel gaat over het transparantiebeginsel in het aanbestedingsrecht in verhouding tot de mogelijkheid van de aanbestedende dienst om bepaalde aan hem verstrekte informatie niet openbaar te maken. De reden waarom wij hier een artikel aan wijden zit hem in het feit dat er een interessant spanningsveld heerst tussen deze twee onderdelen van het aanbestedingsrecht. Immers druist transparantie in tegen het niet openbaar maken van informatie. De centrale vraag in dit artikel is dan ook; ‘In hoeverre kun je spreken van een paradox tussen enerzijds het transparantiebeginsel en anderzijds het niet openbaar maken van informatie?’ In dit artikel zal eerst het transparantiebeginsel uiteengezet worden. Vervolgens wordt het deel over het niet openbaar maken van vertrouwelijke informatie beschreven. Tenslotte volgt onze visie op de mogelijke paradox tussen deze twee onderdelen van het aanbestedingsrecht.

Wat houdt het transparantiebeginsel beknopt in? Het transparantiebeginsel staat beschreven in artikel 1.9 van de aanbestedingswet 2012 (hierna: Aw 2012). Het transparantiebeginsel ziet toe op het feit dat de aanbestedende dienst transparant de opdracht dient te communiceren naar de markt. Dit beginsel is afgeleid van het beginsel van gelijke behandeling en het beginsel van non-discriminatie. Je zou kunnen zeggen dat de aanbestedende dienst de regels van het spel dat aanbesteding heet, vooraf, tijdens en na de gunning transparant moet communiceren naar de potentiele opdrachtnemers zodat deze gelijke kansen hebben om de opdracht te winnen.

Een belangrijk arrest dat gaat over het transparantiebeginsel is het arrest Succhi di Frutta (Hof van Justitie, 29 april 2004, C-496/99). Hierin wordt overwogen dat: “de relevante eisen en voorwaarden op een duidelijke, precieze en ondubbelzinnige wijze worden geformuleerd.” Volgens dit arrest moeten alle behoorlijk geïnformeerde en normaal oplettende inschrijvers de juiste draagwijdte van de eisen en criteria kunnen begrijpen en als zodanig interpreteren.

Het transparantiebeginsel werkt verder ook als een controlemechanisme. Want wanneer de uitgebrachte offertes overeenkomen met de uitstaande aanbesteding, dan heeft de aanbestedende dienst zijn werk goed gedaan omdat de aanbesteding dan duidelijk is geweest en er dus transparant is gehandeld.

"Een ondernemer/inschrijver mag dus eisen dat de door hem aangeleverde gegevens niet openbaar worden gemaakt."

De inschrijver kan door de transparantie nauwkeurig controleren waar zijn inschrijving goed of slechts scoort. Wat een verliezende inschrijver vaak niet kan, is inzicht krijgen in de voorwaarden van de winnende offerte. Dit kan voor een verliezende inschrijver soms erg frustrerend zijn. De inhoud van het winnende voorstel wordt meestal niet openbaar gemaakt. Kent transparantie hier mogelijk een grens?

Omgaan met vertrouwelijke informatie

Binnen het aanbestedingsrecht gelden uitgangspunten als transparantie, objectiviteit en het belang van een non-discriminatoir inkoopproces. De aanbestedende dienst verstrekt aan de betrokken partijen zoveel mogelijk relevante informatie voor en tijdens de aanbestedingsprocedure. Er is echter een uitzondering op dit basisprincipe. Het openbaar maken van informatie door een aanbestedende dienst is in het geval van art. 2.57 lid 1 Aw 2012 niet toegestaan. Dit artikel luidt: “Onverminderd het in deze wet bepaalde maakt een aanbestedende dienst informatie die hem door een ondernemer als vertrouwelijk is verstrekt niet openbaar.”

Een ondernemer/inschrijver mag dus eisen dat de door hem aangeleverde gegevens niet openbaar worden gemaakt. Vanuit een zakelijk belang is het niet onbegrijpelijk dat een inschrijver wil dat zijn inschrijving niet in de handen van de concurrentie komt. In veel gevallen zal een inschrijver zijn stukken dan ook als vertrouwelijk betitelen. Laat de inschrijver dit echter na, dan mag de aanbestedende dienst deze informatie in beginsel dus wel openbaar maken. Bij niet openbaar maken door een aanbestedende dienst kan er mogelijk ongenoegen ontstaan bij een verliezende inschrijver. Zo kan bij de verliezende inschrijver het vermoeden rijzen dat de winnaar de aanbesteding niet goed kan uitvoeren omdat deze niet aan de gestelde eisen heeft voldaan.

Ook een onwaarschijnlijk lage inschrijving geeft de verliezende inschrijver vaak een idee en soms zelfs een rechtvaardig vermoeden dat er iets niet in de haak is. Om dit vermoeden te onderbouwen kan de verliezende inschrijver voor informatie vaak niet aankloppen bij de aanbestedende dienst. Dit wil niet zeggen dat er vanuit de concurrentie geen beredeneerde gok te maken valt naar de offerte van de winnaar. Vaak kennen de concurrenten elkaar van eerdere opdrachten en weten ze hoe het er bij elkaar aan toe gaat. De toelichting op de gunningsbeslissing geeft vaak wel een indicatie over de inhoud van de inschrijving van de winnende partij. Het volledig uitpluizen van de winnende inschrijving is echter door de werking van art. 2.57 lid 1 Aw 2012 voor de verliezende inschrijver vaak een utopie.

"Er zal in de regel dus sprake moeten zijn van goed vertrouwen dat de aanbestedende dienst de aanbestedingsregels juist toepast. "

Goed vertrouwen

Door het niet openbaar maken van informatie heeft de verliezende inschrijver -anders dan de aanbestedende dienst, geen volledig beeld van de inschrijving van de winnaar. Er zal in de regel dus sprake moeten zijn van goed vertrouwen dat de aanbestedende dienst de aanbestedingsregels juist toepast. De aanbestedende dienst kan volgens art. 2.116 Aw 2012 zelf een onderzoek instellen bij verdachte inschrijvingen. Dit artikel luidt: ‘’Indien een inschrijving voor een overheidsopdracht wordt gedaan die in verhouding tot de te verrichten werken, leveringen of diensten abnormaal laag lijkt, verzoekt de aanbestedende dienst om een toelichting op de voorgestelde prijs of kosten van de desbetreffende inschrijving’’. De aanbestedende dienst kan in dit specifieke geval een inschrijving tegen het licht houden en toetsen aan de gestelde voorwaarden. Het is niet altijd noodzakelijk dat de verliezende inschrijver een kijkje krijgt in de offerte van de winnaar. Soms is het echter wel begrijpelijk dat er inzicht wordt geboden in de winnende inschrijving. Dit kan bijvoorbeeld zo zijn als de verliezende inschrijver met bewijs komt dat de winnende aanbieding niet deugt. De verliezende inschrijver komt dus niet met lege handen aan. Alleen een beschuldiging is dan ook onvoldoende. In het licht van transparantie, het bieden van gelijke kansen en om de concurrentieverhoudingen te bevorderen kan meer openheid over de winnende inschrijving wenselijk zijn.

Conclusie

Terugkomend op de centrale vraag of er een paradox is tussen enerzijds het transparantiebeginsel en anderzijds het niet openbaar maken van informatie. De Europese wetgever heeft middels artikel 2.57 lid 1 Aw 2012 de aanbestedende dienst een mogelijkheid gegeven om niet altijd transparant te handelen. Dit zorgt er voor dat een inschrijver mogelijkerwijs niet altijd alle informatie ter beschikking krijgt gesteld van de aanbestedende dienst. Er kan zodoende geconcludeerd worden dat deze paradox er inderdaad is.

Op korte termijn is een duurzaam inkoopbeleid duurder, maar compensatie vindt plaats op de langere termijn. Dit blijkt uit onderzoek van Sophie Gaarenstroom van de Erasmus Universiteit. Zij heeft voor haar Master Thesis – waarvoor ze de KPMG-RSM Sustainability Master Thesis Award heft gewonnen –  een enquête gehouden onder 257 inkoopmanagers van Nederlandse busines-to-business bedrijven actief in de maak- en machine industrie.

Uit haar onderzoek blijkt dat bedrijven met een duurzaam inkoopbeleid op de langere termijn beter presteren dan concurrenten zonder een duurzaam inkoopbeleid. Maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft een positief effect op operationeel en relationeel niveau. Operationeel gezien leidt een duurzaam inkoopbeleid tot lagere kosten, verbeterde kwaliteit en snellere projectresultaten. Relationeel resulteert het beleid in een verbeterde samenwerking met de leveranciers. Wel vraagt een duurzaam inkoopbeleid om coöperatieve inspanning en investeringen.

Bron: Thesis ‘Socially Responsible Purchasing’