Op het moment van implementeren viel een van de twee contractmanagers echter langdurig uit, waarna Ebbing op zoek ging naar een vervanger met voldoende ervaring om direct aan de slag te kunnen. Ebbing wende zich onder andere tot Emeritor. Ebbing: ‘Ik sparde regelmatig met Emeritor, over de ontwikkeling van inkoop en contract-management in de markt en binnen SVB. Vanuit die betrokkenheid kon Emeritor goed inschatten welke persoonlijkheid en expertise we nodig hadden.

Emeritor reageerde daadkrachtig en maakte op het voor ons juiste moment een goede match.’ De inkoopadviseur die instroomde had onder ander bij de NS gewerkt en bracht de juiste ervaring in. Ebbing: ‘Hij heeft voor ons alle facilitaire contracten in het LSM ingebracht. Hij begreep de problematiek en de politieke en maatschappelijke gevoeligheid van sommige contracten. Daarnaast bleek hij uitstekend in staat te zijn om te ontwikkelen én hands on uit te voeren.’

Grip op data

Vóór 2019 had Bas Brouwer nog geen inkoopervaring. Reden om een deel van de expertise buiten de deur te zoeken. Omdat de inkoopdienstverlener in 2016 ook naar tevredenheid een inkoopbesparingsprogramma had uitgevoerd, was het voor Brouwer logisch ook nu Emeritor te benaderen.

In gezamenlijk overleg werd besloten om een traject te starten langs twee sporen. Allereerst zou Emeritor-consultant Rick Schoots, die al enige tijd bij Monuta gedetacheerd was, zo veel mogelijk taken oppakken als de facto teamleider. Extra capaciteit kwam in de vorm van andere Emeritor-medewerkers.

“In de tussentijd voerde ik sollicitatiegesprekken voor een vaste teamleider. Die is in februari 2020 begonnen. Ondanks de krappe arbeidsmarkt voor inkopers hebben we in Edwin van der Veer een heel sterke teamleider binnengehaald die mijn ambities voor Inkoop deelt, er goed in slaagt de organisatie mee te nemen en een groot netwerk heeft. Samen met hem zijn we het team gaan opbouwen. Met elke hire konden we de inzet van Emeritor afschalen.”

Brouwer prijst de flexibiliteit die de inzet van de Emeritor-consultants hem opleverde en hun ‘heel goede, warme overdracht’.

Het tweede spoor dat Brouwer samen met Emeritor volgde was het structureren van de toekomstige afdeling. “Mijn aandachtspunt voor het team was heel sterk: grip op data. Het ging om vragen als: hoeveel leveranciers hebben we, wie zijn onze grootste leveranciers, welke grote leveranciers hebben we onder contract en welke niet?”

De analyse

Rhenus had een periode van snelle groei achter de rug en wilde ook blijven groeien. Een goed moment om met de uitgaven aan de slag te gaan. Na overleg met de directie kreeg Simons het mandaat om een externe partij in te huren die in deze problematiek gespecialiseerd is.

Simons: “Emeritor was een van de partijen die we kenden uit de markt. Zo zijn we in gesprek gekomen. Toen we een goede klik met ze bleken te hebben, zijn we fase 1 gestart: de facts & figures.”

De Finance Director was zelf al begonnen aan een inkoopanalyse. Emeritor nam deze klus over en voegde waarde toe door ook de benchmarks uit de markt hieraan te koppelen. Vervolgens gingen de consultants van Emeritor in gesprek met de sleutelspelers in het bedrijf. “Dat was het meest waardevol. Tijdens dit kwalitatieve aspect van het onderzoek hebben ze alle aanwezige kennis en informatie bij betrokken collega’s verkregen en samengebracht.”

De combinatie van data en gesprekken mondde uit in een eindverslag dat Emeritor presenteerde. “Dat was uitermate concreet,” vertelt Simons enthousiast, “er stond in begrijpelijke taal wat de consultants geconstateerd hadden, goed gefundeerd met data en interviewcontent.”

De uitvoering

Tijd voor de tweede fase: het uitvoeren van het advies! Omdat er binnen Rhenus niet genoeg capaciteit was om dit te doen, werd Emeritor opnieuw gevraagd. “Zo kochten we ook tijd om onze inkoopfunctie uit te breiden. Bovendien lag het in dit geval voor de hand om het advies te laten implementeren door de partij die het bedacht had.”

Het plan bestond uit twee aspecten. Aan de ene kant werd de inkooporganisatie beter gestructureerd. “Het gaat dan om het inkoopbeleid en de juiste bouwstenen in een inkoopproces. Het doel was te groeien in inkoopvolwassenheid.”
Aan de andere kant waren er inkoopprojecten waarop direct bezuinigingen waren te realiseren. “Op die manier konden we een deel – of meer – van de kosten van Emeritor terugverdienen.”

Het bijzondere van dit hele traject was dat het moest plaatsvinden binnen een omgeving die altijd in beweging is. “We zijn integraal onderdeel van de supply chain van onze klanten; logistiek is een dynamische omgeving waar we moeten zorgen dat de belangen van onze klanten zo goed mogelijk worden behartigd. Je kunt het zien als verbouwen terwijl de winkel druk bezocht wordt…”

“De primaire verantwoordelijkheid voor deze uitgaven,” vervolgt de manager, “ligt bij de budgethouders.” Maar inmiddels speelt Inkoop hierin een steeds grotere rol. Wat is hiervan de achtergrond?

De uitdaging

In 2019 rijpte bij Auping het inzicht dat er op de NPR-uitgaven, die een significant deel van de totale uitgaven vormden, besparing mogelijk zou zijn. Om meer grip te krijgen op deze uitgaven zou Inkoop eerder betrokken moeten worden bij het inkoopproces van dit soort uitgaven.

“Vanuit Inkoop besteedden we destijds niet voldoende aandacht aan de NPR-uitgaven,” kijkt Van der Plas terug. “We zaten regelmatig pas aan het eind van het proces aan tafel.”

Vanuit de overtuiging dat je als Inkoop veel eerder met de business in gesprek moet om een goed resultaat te behalen, werd besloten om het inkoopproces te stroomlijnen; van adhoc-beslissingen wilde Auping bewegen naar een centraal gecoördineerde Inkoop.

Van der Plas: “Op zich kun je zulke stappen ook zelf zetten, maar we wilden rap aan de slag. Dan heb je ook capaciteit nodig en die was intern niet voldoende aanwezig. Zo kwam het idee om een bureau in te schakelen. Vanwege positieve verhalen uit ons netwerk en door de relevante ervaring van Emeritor, werd gekozen voor de inkoopexpert uit Nieuwkoop.” In oktober 2019 ging Emeritor aan de slag.

Het project

De opdracht voor Emeritor was om een structuur en Auping-brede werkwijze op te zetten zodat van daaruit de besparingen vanzelf zouden volgen, nu maar ook in de toekomst. Om een deel van de kosten van het traject terug te verdienen vroeg Auping ook of Emeritor mee wilde helpen kosten te besparen.

Het traject begon met een inkoopanalyse, bestaande uit een kwalitatieve analyse van de Auping Inkoopfunctie en een . Zo werd een splitsing gemaakt van kosten die beïnvloedbaar zijn en kosten die dat niet zijn. Dit vormde de basis voor het realiseren van besparingen.

De uitkomsten van de kwalitatieve analyse gaf inzicht op welke punten Auping haar inkoopfunctie kon verbeteren om structureel beter in te kopen. Met name op het gebied van contracten en voorwaarden was er nog aardig wat te winnen. ‘Meer waarde krijgen’ voor je geld was het devies. Zowel Auping als Emeritor heeft toen een aantal contracten herzien of andere leveranciers geselecteerd.

Zo onderhandelde een daarin gespecialiseerde consultant van Emeritor met de ICT-leveranciers over betere contracten. “Bij zulke gevallen is specialistische vakkennis handig,” aldus de Manager Procurement. “We zijn geen multinational, we hebben inkopers die van best veel dingen verstand hebben, maar we hebben geen inkoopspecialist op ICT-gebied.”

Michel: ‘Over de beoordelingscriteria zijn we heel duidelijk geweest, kwaliteit stond daarin bovenaan. Daarbuiten hebben we feitelijk maar één vraag gesteld: hoe zouden jullie de totale horecafunctie eigentijds en inspirerend inrichten: van de bemensing tot en met het interieur en het assortiment (totale concept ontwikkeling). We zijn op zoek gegaan naar een makelaar in gastvrijheid waardoor we niet, zoals we dat voorheen deden, verschillende soorten dienstverleners zelf hoefden in te kopen en aan te sturen.’

Objectievere beoordeling, meer draagvlak en completere dienstverlening

Hoewel Michel ervoer dat er in een best value inkooptraject minder ruimte is om te onderhandelen, is hij content met de gekozen inkoopmethodiek en met de uitkomst ervan. Enerzijds omdat de vooraf bepaalde criteria ervoor zorgden dat de verschillende aanbiedingen objectief beoordeeld konden worden door een commissie waarin alle relevante stakeholders vertegenwoordigd waren: van mensen van de werkvloer tot directie en management. Michel: ‘Dat leidde tot een groot draagvlak voor het proces en dus ook voor de gekozen partner.’

Anderzijds omdat de aanbiedingen innovatieve ideeën en oplossingen bevatten, die OLVG zelf nooit bedacht zou hebben. Michel: ‘In de reguliere manier van inkopen hadden we zelf de specificaties bedacht waaraan de aanbiedingen moesten voldoen, terwijl we geen conceptontwikkelaars zijn. Nu hebben we kunnen profiteren van de kennis en ervaring van specialisten en dat is terug te zien in het design van de horecagelegenheden, het assortiment en in extra dienstverlening voor onze gasten en medewerkers, denk hierbij aan een supermarkt maar ook een 24-uurs ophaalpunt.’