Fulco-van-Esveld

Het belang van de inkoopfunctie binnen ondernemingen is sterk gegroeid. Een goede reden om dieper in deze materie te duiken.

Fulco van Esveld - Directeur Privaat

9 september 2019 | Fulco van Esveld

De inkoopquote is een maat voor de bijdrage die leveranciers leveren aan het product (of dienst) van de organisatie. Waarom is dit kengetal belangrijk, hoe valt het te optimaliseren en wat is de rol van de afdeling Inkoop?

Veel bedrijven vinden het nog steeds moeilijk om hun inkoopkosten onder controle te krijgen. Daarvoor zijn verschillende redenen. Allereerst zien we dat ondernemingen relatief gezien steeds meer zijn gaan inkopen. Bedrijven concentreren zich op hun kernactiviteiten en alles wat daar niet toe behoort, besteedt men uit. Daardoor stijgen de externe uitgaven aan producten en diensten. Dit uit zich in een constante druk op het kostenniveau, de kwaliteit van geleverde diensten en het beheersen van risico's, met als gevolg dat dat veel organisaties hogere eisen aan de inkoopfunctie gaan stellen. In de praktijk zien we dat de organisatorische aanpassingen die nodig zijn om de groeiende inkoopuitgaven onder controle te houden, achterblijven, in zowel kwalitatief als kwantitatief opzicht.

Wat is de inkoopquote?

Hogere externe uitgaven aan producten en diensten komen tot uitdrukking in de zogenaamde inkoopquote. De inkoopquote is het bedrag aan inkoopuitgaven, uitgedrukt als percentage van de omzet van een onderneming. De inkoopquote varieert van gemiddeld 30-40%, bijvoorbeeld bij de overheid en zakelijke dienstverleners, tot ruim 80% bij productiebedrijven en retailers.

Een hoge inkoopquote laat zien dat het belang van de inkoopfunctie binnen ondernemingen sterk is gegroeid. Een goede reden om dieper in deze materie te duiken. Laten we beginnen met de vraag waarom de inkoopquote zo’n nuttig instrument is.

Waarom is de inkoopquote belangrijk?

Allereerst komt het nut van de inkoopquote tot uiting in zijn eenvoud. In één enkel percentage kunt u aantonen wat financieel gezien de impact van inkoop is op een organisatie. Daarbij kan gemakkelijk een vergelijking worden gemaakt met andere afdelingen, omdat ook veel andere kengetallen zijn gebaseerd op de omzet.

Intuïtief denken veel mensen hoe lager de inkoopquote, des te beter het is. Dat verschilt echter per situatie. Stel, u weet de totale inkoopuitgaven van de organisatie te verlagen, bij een gelijkblijvende hoeveelheid aan ingekochte producten en diensten, zonder in te boeten op de kwaliteit. Hiermee wordt een lagere inkoopquote gerealiseerd en dat is positief. Het verschil tussen omzet en inkoopkosten wordt immers groter, en daarmee de winst.

Een hoge inkoopquote kan echter evengoed gebaseerd zijn op een weloverwogen strategische beslissing. Als een hoge inkoopquote het gevolg is van het gestructureerd doorlopen van een insource-outsource afweging, dan is dit hoge percentage geen bezwaar. Zo komen we in de aannemerij inkoopquotes van meer dan 80% tegen. Het gaat dan om bedrijven die alleen het ontwerp en management over een bouwproject voeren en de rest uitbesteden aan onderaannemers en onderonderaannemers. Het is dan een bewuste keuze om zelf niet te investeren in bepaalde activiteiten, omdat externe partijen zowel qua prijzen als dienstverlening een betere kosten-baten verdeling opleveren.

Wat is de rol van de afdeling Inkoop?

In zijn algemeenheid kunnen we zeggen dat als de inkoopquote groeit, ook de behoefte aan een goed georganiseerde inkoopfunctie groeit. Dit behoeft waarschijnlijk weinig toelichting. Naarmate de inkoopuitgaven stijgen wordt meer gevraagd van de inkoopafdeling, in kwantitatief maar ook in kwalitatief opzicht.

Een ander aspect van de toegevoegde waarde van Inkoop is vaak onderbelicht. Bij het optimaliseren van de inkoopquote is het zinvol om Inkoop te betrekken bij strategische keuzes van de organisatie.

Zo zou het de verantwoordelijkheid van Inkoop moeten zijn om een goede inventarisatie en analyse van de leveranciersmarkt te maken, om te komen tot een goede afweging van insourcen of outsourcen. Later in het traject is het aansturen van geselecteerde leveranciers een belangrijke taak voor deze vakmensen. Daarbij moet worden geborgd dat de afgesproken dienstverlening wordt geleverd, tegen de juiste condities .

Download de whitepaper

De inkoopquote is maar één van de elementen die de cruciale rol van Inkoop binnen moderne organisaties illustreren. Meer weten over de inkoopquote en het strategisch belang van inkoop? Download dan onze whitepaper ‘De impact van inkoop’.

 

 

Observaties uit administraties

Florian Helsoot

Financial Data Analyst

Bij Emeritor komen allerlei administraties langs. Uitstekende administraties, waarbij uitgebreide analyses gemaakt kunnen worden, en administraties die de analyse extra uitdagend maken. Graag deel ik met jullie vijf opvallende observaties uit de uitdagendere administraties van afgelopen jaar.

Een financiële administratie verschaft in principe informatie tot op factuurregel niveau. Het is al snel mogelijk iets te zeggen over de aard van de kosten aan de hand van de crediteur. Neem een leveranciersnaam als Nuon. Deze inkoop betreft waarschijnlijk inkoop van nutsvoorzieningen. Categorisering op basis van leveranciersnaam blijft vaak oppervlakkig. In het geval van de leverancier Randstad, kan de aard van de kosten kan nog vele kanten op. Om te weten of het inhuur van marketing uitzendkrachten, financieel advies of recruitmentvergoedingen betreft, zal dieper gegraven moeten worden.

Een duidelijke administratie geeft ook veel informatie op grootboekrekening niveau. De enige kanttekening hierbij is de afhankelijkheid van de financiële afdeling. Een grootboekrekening als representatiekosten kan vol zitten met kosten die gemaakt zijn voor het personeel, maar ook voor marketing doeleinden. Vanuit inkoop technisch oogpunt een belangrijk verschil. Bovendien kunnen onduidelijke facturen of voor de administratie onbekende crediteuren onder allerlei grootboekrekeningen zijn weg geboekt. In dit soort gevallen geeft de factuuromschrijving meestal uitsluitsel over de aard van de inkoop. De eerste observatie die volgt, haakt hier meteen op in.

"Je zou denken dat bekend is aan wie betaald wordt."

1) De lettervrije administratie
De lettervrije administratie bestaat alleen uit codes. Coderen werkt voor alle waarden in de administratie, behalve voor factuuromschrijvingen. De controleslag die factuuromschrijvingen kunnen bieden, was hier dus niet mogelijk. In dit geval is de kwaliteit van de analyse volledig afhankelijk van crediteurnamen en grootboekomschrijvingen.

2) De onbekende crediteur
Je zou denken dat bekend is aan wie betaald wordt. Toch vind ik in veel administraties posten terug zonder crediteurnaam of geboekt onder een crediteurnaam als onbekend. Over het algemeen zijn de betreffende facturen terug te vinden in grootboeken die voor inkoop weinig interessant zijn, zoals declaraties. De facturen zonder crediteur blijven in dat geval buiten de analyse. In deze betreffende administratie was, van het niet uitgesloten inkoopvolume, meer dan een kwart geboekt met crediteuromschrijving unknown. Succes met leveranciers-onderhandelingen!

3) De verloren facturen
Een enkele keer was het gepresenteerde inkoopvolume verrassend laag. De verwachting was dat er te veel grootboeken of crediteuren waren uitgesloten tijdens de analyse. Later bleek dat er slechts drie facturen buiten de aangeleverde administratie waren gevallen. Drie facturen zorgen meestal niet voor een significant veranderde output, echter waren deze drie facturen verantwoordelijk voor maar liefst 15% van het totale inkoopvolume.

4) De leveranciersgrootboekrekening
Soms is er een leverancier of een factuur die bij meerdere grootboeken past. Het is een kwestie van interpretatie van de financiële medewerker in welke deze dan terecht komt. Mogelijk wordt zelfs gekozen voor een nieuwe grootboekrekening. Doorgaans kom ik honderd tot honderdvijftig grootboeken tegen per administratie. De meest uitgebreide administratie afgelopen jaar bracht me welgeteld 462 grootboeken. Opvallend was dat van deze grootboeken bijna de helft gelijk was aan een leveranciersnaam. Extra opvallend was dat enkele leveranciers zelfs twee grootboeken hadden: een gelijk aan de leveranciersnaam en een gelijk aan leveranciersnaam + b.v.

"De meest uitgebreide administratie afgelopen jaar bracht me wel 462 grootboeken."

5) De sluitpostrekening
De sluitpost is volgens het woordenboek, mits het niet over de doelman gaat, een gering bedrag, laatste post van een rekening of schattingspost. Doorgaans komen er kleine bedragen terecht in dit soort grootboeken. Opvallend was dan ook dat in de betreffende administratie drie procent van de totale inkoopuitgaven geboekt stond op het grootboek sluitpostrekening. De grootste factuur op deze sluitpostrekening: € 418.000,-!

In de bovengenoemde administraties is kennis verloren gegaan door de manier van boekhouden. Des te duidelijker de administratie is bijgehouden, des te sneller en des te meer interne informatie beschikbaar is voor de organisatie. Zoals voormalig CEO van Hewlett-Packard Carly Fiorina zei:

‘’The goal is to turn data into information, and information into insight.’’

Als het administreren dan toch verplicht is, beschouw het dan meteen als een kans tot het verkrijgen van belangrijke interne data.

CFO – historisch gegroeid naar een ongewenste combifunctie – vanzelfsprekend MT lid – met een te grote “span of control”!

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Naar aanleiding van een artikel van juni 2016 op Barcanet, wil ik hierbij uiteenzetten, hoe naar mijn mening de CFO functie in de loop der jaren is uitgegroeid tot een verzamelbak van werkzaamheden/aandachtsgebieden, ressorterend onder een financieel specialist die in de meeste gevallen , niet of weinig verstand heeft van b.v. IT en Inkoop.

Ik weet niet of iedereen dit weet, maar in het verleden kwamen bij de afdeling boekhouding de zgn. factureermachines binnen, laten we zeggen de voorlopers van de hedendaagse computers. Hierdoor is het in de meeste bedrijven historisch gegroeid, dat de IT onder aansturing van de financieel manager, tegenwoordig vaak de CFO, terecht kwam.

Eenzelfde beweging is er geweest op het gebied van inkoop. Als er iets gekocht diende te worden moest de financieel verantwoordelijke toestemming hiervoor geven. Voordat de inkoop evolueerde van bestelfunctie tot het vak van inkoop keurde de finance afdeling de inkoop goed of niet, al dan niet a.d.h.v. beschikbaar budget van het bedrijf, niet specifiek van een bepaalde afdeling. Destijds was de boekhouding een “hoog over” weergave van inkomsten en uitgaven met als het goed is nog een beetje winst.

Naderhand zijn kosten toegewezen aan afdelingen of kostenplaatsen/kostendragers, waarbij functionarissen verantwoordelijk werden gesteld voor het acteren binnen het aan hen toegewezen budget. Voor een aantal afdelingen is die “machtsoverdracht” in de meeste gevallen goed gegaan. Denk hierbij aan b.v. HR of productiemanagers. Deze rapporteren in de meeste gevallen aan de CEO en rapporteren op financieel gebied aan de CFO binnen hun eigen verantwoordelijkheidsgebied.

Waar dit bij dergelijke afdelingen “goed” gelopen is, is dit voor o.a. IT en inkoop niet zo gelopen in de meeste gevallen. Hier wil met name de CFO een duidelijke vinger in de pap hebben. Daardoor zit een IT en/of inkoop verantwoordelijke in de meeste gevallen niet in een MT van een organisatie. Zo ben je afhankelijk van de inschatting van de CFO om de juiste zaken te (laten) behandelen in het MT, met onvoldoende specifieke kennis van zaken. Daarnaast ben je als IT of inkoopverantwoordelijke afhankelijk van de informatieverstrekking vanuit de CFO en ben je niet “live” in het MT overleg aanwezig om op eventuele toekomstige ontwikkelingen van een bedrijf, relevant voor jouw verantwoordelijkheidsgebied te anticiperen, zodat je later niet verrast wordt als het alsnog vaak te laat en niet goed doordacht “over de bekende schutting gegooid wordt”.

"Naar mijn mening moet de CFO faciliteren met de juiste gegevens voor de dagelijkse bedrijfsvoering."

Naar mijn mening moet de CFO faciliteren met de juiste gegevens voor de dagelijkse bedrijfsvoering, budgettering voor projecten, maand- en jaarrapportages opstellen, forecasts opstellen zodat er indien nodig bijgestuurd kan worden. Hierbij moet er a.d.h.v. historische gegevens en forecast per discipline een budget verstrekt worden aan b.v. diezelfde IT en inkoop, waarbinnen de verantwoordelijke CIO en CPO kunnen acteren met voldoende mandaat en zeggenschap, met een periodieke rapportage over resultaten “budget vs real cost”.

Vanuit zijn helikopterview zou de CFO als een volleerd croupier van alle budget verantwoordelijken de periodieke resultaten bij elkaar dienen te harken. Deze verwerken in een rapportage en aan de CEO ter beschikking te stellen, waarop deze de betreffende verantwoordelijke indien nodig ter verantwoording kan roepen om maatregelen te nemen, zodat hij binnen budget kan blijven acteren. In een volwassen organisatie heeft, of de CEO of de betreffende manager voorafgaand aan deze rapportage vanuit voortgang gezien dat hij/zij uit de pas gaat lopen, waarbij mogelijk aanvullend budget nodig kan zijn, dan wel bijsturing, zodat de bedrijfsvoering alsnog binnen de bandbreedte van het budget uitgevoerd kan worden.

De CFO zou hierin faciliterend dienen op te treden en niet zoals nu vaak gebeurt als een veredelde CEO, de aansturing van IT en inkoop, onder zijn hoede zou moeten krijgen, omdat dit enerzijds historisch zo gegroeid is en anderzijds omdat er zoveel geld mee gemoeid is in de meeste gevallen. Het idee is, zet de schatbewaarder kort op de substantiële uitgaven, dan blijft het binnen de perken. Hierbij wordt er regelmatig op een onjuiste manier bezuinigd, waardoor de kwaliteit van die dienstverlening naar het bedrijf toe op termijn tekort kan gaan schieten, noodzakelijke investeringen uit blijven, zodat een bedrijf vaak niet tijdig de hedendaagse standaarden kan bijbenen.

Na het toewijzen van budget aan afdelingen, in bepaalde gevallen zelfs aan kostenplaats/kostendrager zou de hiërarchisch inhoudelijke aansturing ook overgeheveld kunnen en eigenlijk moeten worden naar de betreffende functionaris.

Naast het acteren van de CIO en CPO binnen de bandbreedte van budget voor de 3 M’s(mensen, mandaat en middelen) zou de CFO, los van budgetbewaking, forecast en periodieke rapportages geen zeggenschap moeten hebben in de dagelijkse aansturing van die werkzaamheden, omdat het gevaar dan bestaat dat er sec op de kosten gestuurd gaat worden, waarbij de inhoudelijke kwaliteit mogelijk veronachtzaamd wordt.

"De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers."

Focus Inkoop

Vanuit de focus van inkoop geredeneerd, zou het streven moeten zijn, altijd met inkoop te acteren op een plaats in de organisatie, waar je als inkoop voldoende geïnformeerd wordt over de ontwikkelingen en initiatieven in een bedrijf, zodat je hier tijdig op kunt anticiperen en binnen het juiste mandaat en budget vanuit je expertise een organisatie kunt ondersteunen.
Het argument, er zijn al teveel managers in het bedrijf, dus we hebben geen ruimte voor en Inkoopmanager zul je hier vaak tegenkomen. Afhankelijk van de grootte van een bedrijf is een CPO dan niet een titel die bij iedere organisatiegrootte past.
Het is belangrijk, dat de organisatie weet wie er voor inkoop verantwoordelijk is, met name eindverantwoordelijk, waarbij de bypass naar een CFO niet gebruikt kan worden omdat een CFO erkent dat inkoop een vak is, dat inmiddels veel verder gaat dan een bestelfunctie, die bij de nodige zorgvuldigheid in alle geledingen in het bedrijf uitgevoerd kan worden en zijn resultaten af zal werpen.

Hierbij is het ook belangrijk, dat het belang van inkoop richting management aannemelijk gemaakt wordt, waarbij helder wordt welke waarde zij kan toevoegen aan de organisatie. Dit zal niet altijd eenvoudig zijn, want menig MT wil men klein houden, waarbij niet iedereen toegelaten wordt, omdat er ook andere “belangrijke” zaken besproken worden waar b.v. Inkoop of IT niet bij betrokken zouden moeten worden, omdat het kennelijk gevoelige materie is. Probeer hierbij dan af te dwingen, dat een MT in gedeeltes gehouden wordt, waarbij je expertisegebied op de agenda komt te staan als vast agendapunt, waarna eventueel andere onderwerpen in wat meer besloten kring behandeld kunnen worden. Vergewis je er dan altijd van, dat je op hoofdlijnen wel geïnformeerd wordt, met name als er wellicht later toch componenten uit voort vloeien, die rechtstreeks te maken hebben met je verantwoordelijkheidsgebied.

Naar de toekomst toe

Zoals de kop al aan geeft, zal je naar de toekomst toe moeten zorgen voor een prominente plaats van inkoop in je organisatie om van het begin af aan, minimaal op de hoogte te zijn van toekomstige initiatieven in je organisatie, waarbij het uiteraard prettig is om hierover ook mee te mogen praten vanuit je expertise als inkoper.
Wellicht kun je hierdoor zorgen, dat je betrokken wordt in het doorrekenen van scenario’s waar het bedrijf uit gaat kiezen voor toekomstige initiatieven. Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.

Hierbij is het goed om aan te sluiten bij rollen als informatiemanagers, IT managers en andere relevante managers in je organisatie bij voorkeur als volwaardig MT lid. Hierdoor blijf je aangehaakt bij toekomstige ontwikkelingen en ideeën en kun je jouw “added value” laten gelden bij diezelfde organisatie. De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is, gezien eerder beschreven argumenten.
Daarnaast zal je een rol moeten afdwingen in alle projecten, waar inkoop een rol in speelt. Er zullen er niet zo veel zijn, waar dit niet het geval is.
Hieraan gekoppeld de jaarlijkse review van lopende contracten en het afschrijvingsbeleid, maakt dat je vanuit je discipline de organisatie op een verantwoorde wijze ondersteunt.

“Bij aanbesteden moet de focus verlegd worden van juridisch naar economisch.” Dat stelt Wouter Stolwijk, directeur van PIANOo op het Weg en Water congres, georganiseerd door het Nederlands Instituut voor de Bouw. “Dat er regels zijn is prima, maar we kijken alleen nog maar of de aanbesteding juridisch klopt. Maar wat weten we nu helemaal van de aanbesteding als hij juridisch klopt? Ligt die weg er dan? Is hij kwalitatief goed? Hebben we niet drie keer de marktprijs betaald? Helemaal niemand die daarop let.”

Lees het volledige artikel op Aanbestedingscafe.nl

De rol van de media is bepalend voor de ontwikkeling van de economie. We zien steeds meer dat door de media geschetste doemscenario’s directe invloed hebben op de uitgaven van de consumenten. Eigenlijk hebben we positieve berichten nodig op basis van gefingeerde cijfers die ons een rooskleurig beeld van de toekomst en optimisme geven.

Read more Prinsjesdag