Zoals ook in de inleiding beschreven, loop je als inkoper vaak tegen weerstand aan vanuit de organisatie van de opdrachtgever. De gestructureerde aanpak wordt vaak als lastig en complex ervaren. Kreten als, “we hebben het altijd zo gedaan en dat ging toch goed” en “dat zorgt alleen maar voor oponthoud” of “ik heb een deadline te halen”, zorgen ervoor, dat je vanuit inkoop ook nog veel zendingswerk moet doen binnen de organisatie van de opdrachtgever. Je zult moeten aantonen met voorbeelden en goede argumenten, dat jouw aanpak op de lange termijn de juiste is.

Die aanpak zal vaak niet de snelheid ten goede komen, vandaar dat er voldoende tijd ingeruimd zal moeten worden (op tijd inkoop in je traject betrekken). Ook al heeft iemand een project gestart met deadlines, waar jij als inkoper roet in het eten gooit, omdat je nu eenmaal de juiste contracteringsroute wilt volgen, al dan niet via RFI/RFP. Als de nood echt hoog is, kun je wellicht met een “Letter of Intent” werken, om het project niet onnodig op te houden. In die “Letter of Intent”, leg je de belangrijkste zaken vast, waarvan je in ieder geval als opdrachtgever zeker wilt zijn, dat daar overeenstemming over is. De minder belangrijke zaken, kunnen dan later in de overeen te komen documenten nader worden uitgewerkt. Tijdens die fase, is het wel belangrijk om afspraken te maken, wanneer je ondanks ieders goede bedoelingen er t.a.v. de contractering er alsnog niet uit komt en de wegen zich scheiden. Het is goed om die afspraken in diezelfde “Letter of Intent” mee te nemen middels een beschrijving van een exit strategie, waarbij je naast kostenverrekening ook afspraken kunt maken op het gebied van retourneren van data op een vooraf overeengekomen medium.

Ook zal je te maken krijgen met vastgeroeste gewoontes, ten aanzien van leveranciersbeleid. Van beleid is dan overigens vaak geen sprake. Je hebt te maken met huisleveranciers, die al langere tijd aan een organisatie verbonden zijn en er is soms zelfs sprake van “vriendschappen” tussen de bestellende organisatie en de leverancier. Termen die hier vaak op gaan zijn “ouwe jongens krentenbrood” of “Old boys network”. Ga hier maar eens goed mee om als inkoopadviseur, laverend tussen verstand en emotie. Want eigenlijk willen de medewerkers die de bestellingen/inkopen doen, niet veranderen en zijn ze ongevoelig voor optimalisatie qua proces en kostenbeheersing. Deze omgevingen kenmerken zich vaak door overleg met de directeur van de organisatie en niet op het juiste niveau in de organisatie, waar voldoende mandaat is om te onderhandelen met de leverancier binnen budget. Het is  belangrijk, dat de stakeholder voldoende mandaat heeft om binnen het aan hem toegewezen budget overeenkomsten aan te gaan met leveranciers. Hierbij voorkomend dat de laag boven hem, leveranciers in staat stelt om te escaleren, wanneer ze er met de stakeholder niet uit komen. Je kunt hier vanuit je inkoopachtergrond, zowel richting management als richting stakeholder adviserend in te werk gaan.

Het argument, er zijn al teveel managers in het bedrijf, dus we hebben geen ruimte voor en Inkoopmanager zal je hier vaak tegenkomen. Afhankelijk van de grootte van een bedrijf is een CPO dan niet een titel die bij iedere organisatiegrootte past.
Het is belangrijk, dat de organisatie weet wie er voor inkoop verantwoordelijk is, met name eindverantwoordelijk. Hierdoor kan de “bypass” naar een CFO niet gebruikt worden omdat een CFO erkent dat inkoop een vak is, dat inmiddels veel verder gaat dan een bestelfunctie

Ook is het belangrijk, dat het belang van inkoop richting management aannemelijk gemaakt wordt, waarbij helder wordt welke waarde zij kan toevoegen aan de organisatie. Dit zal niet altijd eenvoudig zijn, want menig MT wil men “klein houden”. Niet iedereen wordt toegelaten binnen het MT overleg, omdat er ook andere “belangrijke” zaken besproken worden waar b.v. Inkoop of IT niet bij betrokken zouden moeten worden, omdat het wellicht gevoelige materie is. Probeer dan af te dwingen, dat een MT in gedeeltes gehouden wordt, waarbij je expertisegebied op de agenda komt te staan als vast agendapunt, waarna eventueel andere onderwerpen in wat meer besloten kring behandeld kunnen worden. Verzeker je er dan altijd van, dat je op hoofdlijnen wel geïnformeerd wordt, met name als er wellicht later toch componenten uit voort vloeien, die rechtstreeks te maken hebben met je verantwoordelijkheidsgebied.

Naar de toekomst toe

Zoals de kop al aan geeft, zal je naar de toekomst toe moeten zorgen voor een prominente plaats van inkoop in je organisatie om van het begin af aan, minimaal op de hoogte te zijn van toekomstige initiatieven in je organisatie. Hierbij is het uiteraard prettig om hierover ook mee te mogen praten vanuit je expertise als inkoper.

Wellicht kun je hierdoor zorgen, dat je betrokken wordt in het doorrekenen van scenario’s waar het bedrijf uit gaat kiezen voor toekomstige initiatieven. Je wordt dan als inkoop ook minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.

Zorg ook dat je niet “mee gaat hollen” met de organisatie, waarbij er onvoldoende tijd voor inkoop is om zijn/haar werk goed te doen. Zorg ook dat de behoefte voorafgaand aan de inkoop helder is. Het komt te vaak voor, dat er op basis van een summiere vraag een inkooptraject wordt gestart, zonder dat vooraf helder de verwachting wordt beschreven en gedeeld wordt voor de uitvraag bij de leveranciers. Voor je het weet, ben je leveranciers met elkaar aan het vergelijken op prijs en condities, waarbij nog niet eens helder is, welke behoefte de leverancier na gunning gaat invullen.

Hierbij is het goed om aan te sluiten bij rollen als informatiemanagers, IT managers en andere relevante managers in je organisatie bij voorkeur als volwaardig MT lid. Hierdoor blijf je aangehaakt bij toekomstige ontwikkelingen en ideeën en kun je jouw “added value” laten gelden bij diezelfde organisatie. De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is, gezien eerder beschreven argumenten.
Daarnaast zal je een rol moeten afdwingen in alle projecten, waar inkoop een rol in speelt. Er zullen er niet zo veel zijn, waar dit niet het geval is.

Hieraan gekoppeld de jaarlijkse review van lopende contracten en het afschrijvingsbeleid, maakt dat je vanuit je discipline de organisatie op een verantwoorde wijze ondersteunt.