Maarten Vissers

Inkoopadviseur

Ik help mijn opdrachtgevers in de publieke sector bij het inrichten en ontwikkelen van een eigen inkoopfunctie, zodat zij rechtmatig kunnen inkopen en inkoop blijft bijdragen aan de doelstelling van de organisatie. Vaak kost het tijd en moeite om de rechtmatigheid op peil te krijgen en worden al snel de touwtjes strak getrokken door bijvoorbeeld alle inkoop te centraliseren, immers het is meestal ergens in de bedrijfsvoering kolom waar men zich hierover zorgen maakt. Dat kan anders.

“Het is niet de bedoeling om het inkopen weg te halen bij de afdelingen; daar is het veel te belangrijk voor”

Deze uitspraak van een mijn opdrachtgevers in de publieke sector haal ik regelmatig aan wanneer het gesprek gaat over de positionering van inkoop in een organisatie. Centraal inkopen, decentraal of een poldervariant die we ‘gecoördineerd inkopen noemen. Een beetje centraal en een beetje decentraal. Een soort Cappuccino, smakelijke koffie maar geen Espresso, maar ook weer geen Latte. Die poldervariant kunnen organisaties kiezen teneinde een academische discussie tussen de twee kampen op een veilige manier te beëindigen en aan de slag te gaan.

"Een soort Cappuccino, smakelijke koffie maar geen Espresso, maar ook weer geen Latte."

De poldervariant van inkoop is gecoördineerd inkopen

Zo ook mijn opdrachtgevers (die meestal geen of een enkele inkoper in huis hebben). Belangrijk is immers dat de inkoop allereerst rechtmatig verloopt en dus dat afdelingen (de inkopende medewerkers) dat nu ook eens echt gaan doen.

Nu is het geen grote uitdaging om een organisatie te faciliteren met de nodige trainingen, inkoopbeleid (en -doelstellingen) algemene voorwaarden en model contracten, een inkoopproces, standaard inkoop documenten en een inkoopcoördinator als intern aanspreekpunt. We voegen inkoopkennis toe aan de business. Voor de ISO certificering hebben we daarmee inkoop waarschijnlijk aardig op orde. Nu nog voor de accountant.
Voor een goed begrip: ‘we’ is dan meestal afdeling Financiën of Control of wie van de overige managers dan ook de ‘verantwoordelijkheid’ voor inkoop heeft toebedeeld gekregen.

De crux zit echter in het ‘nu eens echt gaan doen’

Ook al is het voor iedereen zonneklaar dat we rechtmatig moeten inkopen en zijn de aangeboden tools en training van bewezen goede kwaliteit, voor acceptatie zijn juist persoonlijke aspecten, vanuit het perspectief van de afdelingen van belang zoals, wie geeft het goede voorbeeld, wat zijn voor- en nadelen van de verandering en de impact ervan (hoe lang ben ik er mee bezig), de aanpak de ondersteuning die wordt ervaren en de vraag wat als ik het nou eens niet doe..?

Wanneer we een centrale inkoopfunctie inrichten, dan blijven we weg van deze problematiek en is de rechtmatige inkoop verzekerd bij deskundige inkopers van de afdeling Inkoop, die geen ander tegenstrijdig belang of sentiment hebben. Maar vaak zien we dan de alwetende, maar verongelijkte inkoper aan de ene zijde en de onbegrepen en ontevreden behoefte steller (budgethouder) aan de andere die niet goed samenwerken en elkaar mijden. Het gaat hier over eigenaarschap van inkoop versus resultaat verantwoordelijkheid.

 

Wie heeft nu eigenlijk primair belang bij het inkooptraject.

Mijn klant is daarom heel stellig : “het is niet de bedoeling om het inkopen weg te halen bij de afdelingen; daar is het veel te belangrijk voor”, en ik vind dat hij gelijk heeft want waarom zou een resultaat verantwoordelijke afdeling niet ook de verantwoordelijkheid nemen voor een rechtmatig en doelmatig inkoop proces als dit wezenlijk bijdraagt aan de doelstelling. En, wie heeft nu eigenlijk een primair belang bij het inkooptraject!

Ik kan dus niet anders dan inkoop zien als onderdeel van de (productie) processen op de afdelingen, ten behoeve waarvan diensten en leveringen nodig zijn. De managers /budgethouders aldaar moeten maximaal invloed kunnen uitoefenen op het resultaat en organiseren dus hun inkoop zelf. Daarbij geldt de voorwaarde van rechtmatigheid net als de voorwaarde van bijvoorbeeld budget.

Zij zijn eigenaar van het inkooptraject en van de uitkomst. Inkoop centraal organiseren (weghalen bij de afdelingen) waarbij een inkoopafdeling eigenaar is van het inkooptraject, maar niet van de uitkomst, doet afbreuk aan het vermogen van de afdelingen (budgethouders) om resultaat verantwoordelijkheid te zijn.

"Ik kan dus niet anders dan inkoop zien als onderdeel van de (productie) processen op de afdelingen ..."

 

Geef iemand zijn probleem, dan wordt het ook zijn oplossing en bied ondersteuning.

Voor afdelingen (budgethouders) is rechtmatig inkopen een voorwaarde, net als doelmatig inkopen en het budget. Als er een probleem is met het voldoen aan de regels van inkoop, dan is dat van de afdelingen zelf. Zij leggen verantwoording af over de inkoopdossiers. Dat past bij het eigenaarschap van inkoop zelf. De leiding van de organisatie moet dat benadrukken, ondersteunen bij de oplossing van de afdeling zelf en vooral het goede voorbeeld geven. Zo kan de Cappuccino met een extra shotje koffie dan wel melk aardig op smaak worden gehouden.

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Sinds 1 juli 2016 ben ik in dienst van Emeritor. Naast volledige optimalisatietrajecten worden er ook deelopdrachten uitgevoerd binnen Emeritor. Alle medewerkers zijn in staat om generieke trajecten te begeleiden van junior tot senior level. Voor specifieke, meer gedetailleerde info kunnen ze leunen op collega’s die veel verder gaan dan die generieke kennis voor specifieke aandachtsgebieden. Denk hierbij onder meer aan facilities, ICT, Logistiek, zowel in de private als in de publieke sector.

Mijn specialisatie is ICT. En al vanaf 1980 ben ik binnen de ICT actief als consultant, IT manager, Procurement manager IT, Information Manager, Service Manager, Project Manager, Transition Manager, Operations Manager en Vendormanager voor “outsourced” Solutions(cloud). Altijd gecombineerd met een inkoopfunctie voor IT, aangezien de “reguliere” inkoopafdeling of inkoop verantwoordelijke zich niet comfortabel voelde om ook de inkoop voor IT te verzorgen. Hierdoor heb ik dit altijd parallel aan mijn andere functies mogen uitvoeren, met veel plezier overigens.

Per 1 juli 2016, heb ik definitief het roer omgegooid en ben ik van mijn hoofdverantwoordelijkheid IT en nevenactiviteit inkoop, overgestapt naar de hoofdverantwoordelijkheid Inkoop met daarbij de nevenactiviteit IT. Hierbij is het verrekte handig, dat je door je ervaring en kennis, goed op de hoogte bent van het reilen en zeilen binnen ICT. Uiteraard ook niet op ieder gebied binnen IT op detailniveau, maar zeker generiek en op bepaalde gebieden zeer diepgaand op de hoogte van de techniek.

Niet onbelangrijk, ik ben ook bekend met de tariefmodellen en afspraken die er zijn binnen bepaalde IT gebieden. Ook de optimalisatieslagen b.v. bij telefonie vanuit vast-mobiel integratie kunnen helpen om voor je opdrachtgever de beste deal te genereren op basis van kosten, maar zeker ook op basis van functionaliteit. Hierbij gebruik makend, waar mogelijk ,van het toe passen van de laatste technieken. Ik spreek hierbij dan ook vaak van functionele benchmark. Naast de meer bekende benchmark t.a.v. kosten meer gericht op gebruikte/toegepaste functionaliteit.

0

Realiteit

Echter, de realiteit is ook, dat er sprake is en blijft van een grijs gebied. Hetzelfde gebied, waar mijn vroegere inkopers zich niet senang voelden, (om ook voor IT de inkoop te doen) komt in deze job op een andere manier tot uiting. Uitzonderingen daargelaten, maar laten we zeggen dat ik vaak de liaison ben tussen inkoop en IT, waarbij ik bij de ene opdracht slechts review, omdat de kennis voldoende aanwezig is. Bij een volgende vul ik rol in van “challenger” t.a.v. de gekozen oplossingsrichting. Dit is zowel intern gericht binnen de organisatie van de opdrachtgever en richting leverancier(s).

Binnen een andere opdracht, acteer ik als projectleider voor het inkooptraject, waarbij er zeker een groot onderdeel ingevuld dient te worden vanuit de techniek, om het uiteindelijk te laten landen binnen de organisatie van de opdrachtgever. Dit komt het vaakst voor, wanneer een organisatie zich gaat richten op outsourcing/outtasking, vaak in combinatie met een “gang naar de cloud” in de breedste zin van het woord. Waarbij de “cloudgang”, organisaties niet per definitie “in de wolken” brengt qua beleving. Kreten als Office 365, Unified Communication,BYOD en dergelijke leven wel binnen de meeste organisaties. De verwachting die bij de term “ontzorging” gewekt wordt, is dat de verantwoordelijken binnen zowel IT als management vanaf ondertekening contract in de luie leunstoel kunnen plaats nemen.

Daarnaast is nog steeds een misvatting, dat outsourcing zorgt voor lagere integrale kosten en meer flexibiliteit. Ik ben geen tegenstander van outsourcing/outtasking maar wil wel het juiste verwachtingsmanagement rond deze “gang naar buiten” schetsen. Over het algemeen gaan de kosten niet omlaag en wordt de flexibiliteit minder. Het enige voordeel, is dat transparanter wordt, hoe de afgesproken dienstverlening zich verhoudt tot de SLA met name toegespitst op o.a. beschikbaarheid en snelheid van opvolging/oplossen van incidenten/changes.

Hiertoe zal een organisatie zichzelf de discipline op moeten kunnen leggen, om binnen de afgesproken kaders richting een leverancier de regiefunctie te voeren. Bij een interne IT afdeling, zal een directeur/manager nog wel eens van invloed kunnen zijn op het opschalen van de prioritering van werkzaamheden en het tijdstip van het uitvoeren van de changes. In zekere zin, is dit ook nog wel een route binnen een afgesproken communicatiematrix met een outsourcingspartij. Hierbij gaat , de teller dan wel lopen, wanneer het “meerwerk” betreft, niet afgesproken qua prioritering en ingeschatte tijd voor bepaalde werkzaamheden.

Dit werkt uiteraard kostenverhogend t.o.v. het gereserveerde budget voor deze outsourcing. Randvoorwaarde is, dat binnen een organisatie ook een zekere bewustwording gekweekt moet worden. Het kan niet zo zijn, dat er alleen prio 1 werkzaamheden bestaan. Hiertoe zullen er via een roadmap/planning afspraken gemaakt moeten worden t.a.v. diezelfde prioritering. Ook ten aanzien van eventuele meerkosten, wanneer het een “klusje tussendoor” betreft, dat nou net niet past binnen de (resource)planning van een overbezette leverancier.

Deze laatste heeft in deze periode overigens een luxe probleem. Door de aantrekkende economie, lopen enerzijds de opdrachten bijna zonder inspanning van Accountmanagement naar binnen, waarbij het ondersteunend technisch IT personeel, met een lampje gezocht moet worden. Hierdoor kan er druk komen te staan op het halen van de afspraken in de SLA en de deelname aan RFP trajecten.

Focus Inkoop

Terug naar de focus. Vanuit inkoop geredeneerd, is het goed dat er meer diepgaande kennis is van de aandachtsgebieden waarvoor ingekocht gaat worden en kan de inkoopadviseur die kennis zeker inbrengen. Met betrekking tot die ingebrachte kennis, zal de consultant helder moeten maken, dat de uiteindelijke acceptatie/beoordeling vanuit de organisatie gemaakt dient te worden. Zij/hij zal sec het proces zo goed mogelijk begeleiden en adviseren waar relevant. Hierbij is het zaak om de oplossingen van de leverancier en de organisatie bij de uitvraag van de onderliggende behoefte, zo goed mogelijk te “challengen”. Met als doel, de organisatie een eigentijdse oplossing te kunnen bieden, op basis van de “best fit” en meest complete oplossing voor de organisatie. Dit dient zowel te inkoop technisch als IT technisch op de juiste manier begeleid te worden.

0

Veel te vaak, zie je bestaande contracten automatisch verlengd worden, waarbij onvoldoende aansluiting dreigt bij technische mogelijkheden IT. Hierdoor ontstaan ook vaak meerdere contractpartijen voor eenzelfde dienst en vindt er geen consolidatie plaats om deze dienst onder een contractpartij te brengen. Hierdoor synergie missend en onvoldoende gebruik makend van schaalvoordelen.

Bovendien zie je in deze dynamische bedrijfstak(IT) vaak een ontwikkeling in prijsmodellen die je graag wilt adopteren, omdat slim inkopen vaak zorgt voor het verlagen van de “out of pocket” kosten. Je kiest hierbij dan bewust voor het activeren van aankopen, dan wel besluit of je e.e.a. in de kosten weg boekt, afhankelijk van het beleid van de organisatie. Vanuit de organisatie is het raadzaam dit soort trajecten goed te bestuderen ten aanzien van beschikbaar budget, afgezet tegen te verwachten kosten in de huidige of toekomstige periode.

Naar de toekomst toe

Voor mezelf gesproken, hoop ik op een voortzetting van de projecten die ik tot nu toe onder handen heb gehad. Deze varieerden van Inkoopadviseur, Projectleider en IT manager a.i.. Hierbij heb ik zelfstandig diverse RFI/RFP trajecten begeleid, benchmarktrajecten uitgevoerd met besparingen van 15-46% op de dan geldende tarieven met respect voor leveranciers, contractbeoordelingen uitgevoerd en diverse IT projecten succesvol afgerond tijdens mijn a.i. IT manager klus.

Het mooie van dit werk is, dat je in contact komt met allerlei leveranciers. Ondanks het feit dat ik al lange tijd binnen de IT werk, kom je steeds nieuwe spelers tegen die je “aangenaam verrassen” vanuit een oplossingsrichting of vanuit een specifieke klantbenadering. Dit zorgt er voor, dat ik na mijn “overstap vanuit IT naar inkoop” qua focus, een zeer gevarieerde dagbesteding heb, waar ik “mijn ei” volledig in kwijt kan. Het dagdagelijks aansturen van een club IT’ers hoort daar niet meer bij, maar vanuit inkoop kan ik nog wel voldoende op de hoogte blijven van de ontwikkelingen binnen de IT en de daarbij behorende leverancierscontacten. Al met al een goede stap, die me veel voldoening en werkplezier geeft. Ook prettig dat Emeritor de gelegenheid en de vrijheid geeft om zo te kunnen werken. Uiteraard zijn goede resultaten hierbij wel vereist, maar dat zit wel goed ?.

Martijn-van-benten

Martijn van Benten

Inkoopadviseur

“Het houdt de organisatie bezig: er is een contract afgesloten, maar het gaat toch mis in de uitvoering van het contract. Veel contracten leveren niet op wat een bedrijf ervan had verwacht. Maar liefst driekwart van de afgesloten contracten worden niet goed gemanaged” (Van den Hoven R. , 2015).

"Wanneer inkoop er niet voor zorgt dat iemand de contracten managet, dan kan men net zo goed stoppen met inkopen’’ (Rietveld, 2009).

Deze uitspraken hebben organisaties, zowel publiek als privaat, laten inzien dat er nog veel winst te behalen valt op het gebied van contractmanagement. Zo zijn er kansen op het gebied van innovatie, kostenoptimalisatie, doelmatig- en rechtmatigheid en de verschillende vormen van samenwerking.

Wat is contractbeheer, contract- en leveranciersmanagement?

De begrippen contractbeheer en contract- en leveranciersmanagement worden regelmatig door elkaar gehaald. Het is essentieel om binnen een organisatie helderheid te hebben over de betekenis en inhoud van deze drie begrippen: contractbeheer, contractmanagement en leveranciersmanagement. Alleen dan kan een succesvolle implementatie tot stand komen.

"De begrippen contractbeheer en contract- en leveranciersmanagement worden regelmatig door elkaar gehaald."

De beknopte definities per begrip zijn:

  • Contractbeheer is onderdeel van contractmanagement dat als doel heeft de interne organisatie te voorzien van voldoende inzicht in lopende contracten en contractuele afspraken. Dit vormt de eerste stap in het minimaliseren van risico’s en het maximaal uitnutten van een contract. Om dit te bewerkstelligen moet de informatie up-to-date en beschikbaar zijn voor de betrokkenen.
  • Contractmanagement is een vervolg op contractbeheer met als doel het minimaliseren van risico’s en het maximaal uitnutten van een contract. Met contractmanagement wordt de contractlevenscyclus continu gemonitord en bewaakt. Het is belangrijk snel inzicht te krijgen in en grip te houden op deze risico’s. Daarom is risicomanagement een noodzakelijk onderdeel van contractmanagement. Risico’s tijdig identificeren, managen en elimineren draagt bij aan een succesvol eindresultaat.
  • Leveranciersmanagement is een onderdeel van contractmanagement. Onder leveranciersmanagement vallen alle activiteiten gericht op het verkennen, starten, onderhouden en verder ontwikkelen van een samenwerkingsrelatie met leveranciers. Dit heeft als doel om continu een optimale bijdrage te leveren aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Om leveranciersmanagement daadwerkelijk in een organisatie geïmplementeerd te krijgen, zal een goed contractbeheer en contractmanagement aan de basis staan.

Professionalisering van contractmanagement

Er is een duidelijke bewustwording gaande binnen organisaties op het gebied van beheer en managen van contracten (risicomanagement). Men ziet de noodzaak en de bijhorende voordelen van een overzichtelijk en transparant traject.

Er wordt niet alleen aandacht besteed aan het contract zelf, maar ook aan alles wat erbij komt kijken. Contractmanagement speelt daardoor, naast inkoop, een steeds belangrijkere rol in de contractlevenscyclus.

De contractlevenscyclus bestaat uit de volgende stappen (figuur 1):

  1. Identificeren & Specificeren,
  2. Uitvragen & Selecteren,
  3. Overeenkomen/Contracteren,
  4. Uitvoeren,
  5. Bewaken en Nazorg.

De laatste stap worden vaak over het hoofd gezien, maar hebben een grote impact op de controle en de uitnutting van het contract. Om de uitnutting van het contract te optimaliseren is het dus belangrijk om aandacht te besteden aan de bewaking en de nazorg van het contract.

Emeritor Inkoopvolwassenheidsmodel

Hiervoor kan er gebruik gemaakt worden van de Kwaliteitscirkel van Deming. De vier onderdelen van deze cirkel zijn Plan, Do, Check en Act. Door steeds deze stappen te herhalen is er continue aandacht voor de contractlevenscyclus en het bijhorende proces. Hierdoor verkrijgt men managementrapportages die informeren over de voortgang en eventuele verbeterpunten in een contract en inzicht in de uitnutting van een contract, waardoor men de resultaten kan maximaliseren én risico’s kan minimaliseren. Deze informatie wordt weer meegenomen in de onderhandelingen over een nieuw contract. De gegenereerde informatie kan op verschillende niveaus in de organisatie (strategisch, tactisch en operationeel) worden ingezet.

De betrokkenheid van contractmanagement begint niet ná het sluiten van het contract. Het gebruik door de organisatie van eigen contract templates, workflows en modelcontracten verlangt een betrokkenheid vanaf de eerste fase. Dit verhoogt de efficiency en verlaagt risico’s. Er ontstaat overzicht en transparantie met een professionelere organisatie als resultaat. Dit is weergegeven in figuur 1.

* Dit artikel is oorspronkelijk geschreven in opdracht van INCONTO. Het originele artikel is via deze link te raadplegen: http://www.inconto.com/nl/over-inconto/nieuws/item/in-control-met-contractmanagement
Rob van den IJssel

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Als inkoopadviseur, ingehuurd ter ondersteuning van een organisatie, zul je het zelf ervaren hebben. Het is een “inkoppertje”, dat leveranciers een kritische inkoper over het algemeen als lastig beschouwen. Maar opvallender is, dat personeel in dienst van de organisatie, die een inkoopadviseur in huurt, deze persoon ook als lastig ervaren. Het simpelweg op allerlei niveaus inkopen van goederen of diensten wordt over het algemeen als makkelijk ervaren, waarbij het in bepaalde gevallen ook een zeker gevoel van status genereert bij diegene die deze zaken in koopt. Je zult dit als inkoopadviseur dan ook niet persoonlijk moeten opvatten. Maar je komt wel aan het “koninkrijkje” van de betreffende medewerker en je acteert vaak als exponent van de opdrachtgever.

Deze laatste heeft jou de opdracht gegeven om structuur, overzicht en strategie aan te gaan brengen in zijn organisatie. Deze opdracht is wellicht niet naar iedereen gecommuniceerd binnen een organisatie. De opdrachtgever heeft met name als doel de organisatie verder te ontwikkelen naar het volgende level van volwassenheid op inkoopgebied. Je wilt tenslotte meer grip krijgen op de uitgaven van de organisatie en structuur aanbrengen. En niet onbelangrijk, de juiste verantwoordelijkheid daar te leggen, waar die ook thuis hoort.

Emeritor Inkoopvolwassenheidsmodel

Dat er bij “ad hoc bestellingen” veel goed gaat, ook in snelheid staat buiten kijf. Dat er ook veel fout, of minimaal niet goed, gaat is eveneens een feit. Regelmatig kom je situaties tegen, waarbij in het verleden niet of nauwelijks gekeken is, naar inkoopvoorwaarden, lengte van contract, opzegmogelijkheden/automatisch aflopend contract, juiste relevante certificeringen vanuit een leverancier(ISO). Verder is er vaak onvoldoende gekeken naar de hoogte van de prijs i.r.t. de markt(benchmark), exitstrategie, verwerkersovereenkomst, nieuwe ontwikkelingen in de markt(R&D budget), etc.

Realiteit

De realiteit is echter, dat er in het algemeen te weinig tijd (genomen) is (wordt), om het inkooptraject juist aan te vliegen. Veel te vaak, wordt er iemand 5 voor 12 wakker, en is de tijdsdruk om iets in te kopen zo hoog, dat een zorgvuldige aanpak geen optie meer is kennelijk.

Een zorgvuldig traject start met een inventarisatie van de inkoop spend. Wie bestelt er en wie is de stakeholder/budgethouder? Waar wordt besteld en welk bedrag is er mee gemoeid? Vindt er reeds elektronische afhandeling van facturen plaats?
Steeds meer organisaties gaan voor een stuk bewustwording bij de persoon/afdeling die uiteindelijk de bestellingen de deur uit doet. Het principe “de vervuiler betaalt” wordt meer en meer toegepast. Hier zitten twee kanten aan.

Enerzijds zal de uiteindelijke besteller met zijn uitgaven binnen budget willen/moeten blijven. Anderzijds krijgt hij/zij een stem in het selecteren van de leverancier op basis van het beoordelen van technische en functionele specificaties. Hierbij wordt hij ondersteund door inkoop, waarbij de focus van inkoop is, het zorgen voor een adequaat contract met bijpassende inkoopvoorwaarden. Al dan niet in combinatie met documenten als SLA, verwerkersovereenkomst indien van toepassing, code of conduct of andere relevante documenten. Inkoop zal ook zorgen voor het bepalen van de hiërarchische werking van deze documenten en dit ook als zodanig vastleggen. Ondersteuning en een tussentijdse en laatste review vanuit legal is hierbij essentieel.

"Veel te vaak, wordt er iemand 5 voor 12 wakker, en is de tijdsdruk om iets in te kopen zo hoog, dat een zorgvuldige aanpak geen optie meer is kennelijk."

Zoals ook in de inleiding beschreven, loop je als inkoper vaak tegen weerstand aan vanuit de organisatie van de opdrachtgever. De gestructureerde aanpak wordt vaak als lastig en complex ervaren. Kreten als, “we hebben het altijd zo gedaan en dat ging toch goed” en “dat zorgt alleen maar voor oponthoud” of “ik heb een deadline te halen”, zorgen ervoor, dat je vanuit inkoop ook nog veel zendingswerk moet doen binnen de organisatie van de opdrachtgever. Je zult moeten aantonen met voorbeelden en goede argumenten, dat jouw aanpak op de lange termijn de juiste is.

Die aanpak zal vaak niet de snelheid ten goede komen, vandaar dat er voldoende tijd ingeruimd zal moeten worden (op tijd inkoop in je traject betrekken). Ook al heeft iemand een project gestart met deadlines, waar jij als inkoper roet in het eten gooit, omdat je nu eenmaal de juiste contracteringsroute wilt volgen, al dan niet via RFI/RFP. Als de nood echt hoog is, kun je wellicht met een “Letter of Intent” werken, om het project niet onnodig op te houden. In die “Letter of Intent”, leg je de belangrijkste zaken vast, waarvan je in ieder geval als opdrachtgever zeker wilt zijn, dat daar overeenstemming over is. De minder belangrijke zaken, kunnen dan later in de overeen te komen documenten nader worden uitgewerkt. Tijdens die fase, is het wel belangrijk om afspraken te maken, wanneer je ondanks ieders goede bedoelingen er t.a.v. de contractering er alsnog niet uit komt en de wegen zich scheiden. Het is goed om die afspraken in diezelfde “Letter of Intent” mee te nemen middels een beschrijving van een exit strategie, waarbij je naast kostenverrekening ook afspraken kunt maken op het gebied van retourneren van data op een vooraf overeengekomen medium.

Ook zal je te maken krijgen met vastgeroeste gewoontes, ten aanzien van leveranciersbeleid. Van beleid is dan overigens vaak geen sprake. Je hebt te maken met huisleveranciers, die al langere tijd aan een organisatie verbonden zijn en er is soms zelfs sprake van “vriendschappen” tussen de bestellende organisatie en de leverancier. Termen die hier vaak op gaan zijn “ouwe jongens krentenbrood” of “Old boys network”. Ga hier maar eens goed mee om als inkoopadviseur, laverend tussen verstand en emotie. Want eigenlijk willen de medewerkers die de bestellingen/inkopen doen, niet veranderen en zijn ze ongevoelig voor optimalisatie qua proces en kostenbeheersing. Deze omgevingen kenmerken zich vaak door overleg met de directeur van de organisatie en niet op het juiste niveau in de organisatie, waar voldoende mandaat is om te onderhandelen met de leverancier binnen budget. Het is  belangrijk, dat de stakeholder voldoende mandaat heeft om binnen het aan hem toegewezen budget overeenkomsten aan te gaan met leveranciers. Hierbij voorkomend dat de laag boven hem, leveranciers in staat stelt om te escaleren, wanneer ze er met de stakeholder niet uit komen. Je kunt hier vanuit je inkoopachtergrond, zowel richting management als richting stakeholder adviserend in te werk gaan.

In het geval, dat bovenstaande niet geregeld is, is er vaak sprake van ongestructureerde inkoop op allerlei niveaus. Voorbeelden hiervan zijn, “haal jij even een printer bij de “electronica gigant” op de hoek” of “kijk even wat er in de aanbieding is bij de supermarkt van de groothandel”. Structuur ontbreekt, omlijst met goede afspraken, waarbij reactief gedrag en “ad hoc” hand in hand gaan. Veelal omdat deze medewerkers niet budgetverantwoordelijk zijn, en dus niet de drive hebben om binnen budget te blijven. Het principe de vervuiler betaalt gaat niet op.

Ditzelfde fenomeen treedt op bij afdelingen als Facilitair en IT. Als voorbeeld IT. Wanneer medewerkers werkzaam zijn binnen een bepaalde afdeling, waar de kosten voor IT niet aan doorbelast worden, denk hierbij aan b.v. tablets, laptops en telefoons, zal de leiding van die betreffende afdeling niet of nauwelijks kostenbewust om gaan met zijn IT bestellingen. Anders wordt het, wanneer die betreffende afdeling op basis van zijn bezetting een budget toebedeeld heeft gekregen, waarbinnen hij/zij geacht wordt te opereren, meestal op jaarbasis.

Wat je hier ook vaak ziet gebeuren, is dat de boekingen van deze “ad hoc” inkopen niet correct gedaan worden. Veelal worden deze via een declaratie bij HR/PZ ingediend, waardoor de zaken niet geboekt worden onder de juiste grootboekrekening. Hierbij wordt er ook niet juist geactiveerd op de balans, waar dat wel nodig is/was, maar in de kosten weg geboekt, waardoor de spend van een bepaalde categorie niet zuiver beoordeeld kan worden. Simpelweg omdat deze achteraf middels een analyse niet of niet volledig inzichtelijk gemaakt kan worden. Als inkoper kun je hier adviserend in zijn om transparantie en inzicht te vergroten. Ook de electronische factuurafhandeling kan hierin zorgen voor meer uniformiteit van vastlegging in het grootboek ten laste van de juiste kostenplaatsen.

Het is zaak om met voldoende mandaat van de opdrachtgever en medewerking van de stakeholders een stuk bewustwording rond een goed ingericht inkoopfunctie over de bühne te krijgen. Hierdoor krijgt de organisatie grip op de kosten en het gehele inkoopproces. Daardoor weet ze in ieder geval waar het geld wordt uitgegeven. Dit kan dan “gemonitored” worden in de maandelijkse gesprekken m.b.t. budgetbewaking met de stakeholders/budgethouders binnen de organisatie.

Focus Inkoop

Vanuit de focus van inkoop geredeneerd, zou het streven moeten zijn, altijd met inkoop te acteren op een plaats in de organisatie, waar je als inkoop voldoende geïnformeerd wordt over de ontwikkelingen en initiatieven in een bedrijf. Hierdoor kun je tijdig anticiperen en binnen het juiste mandaat en budget vanuit je expertise een organisatie ondersteunen.

"De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is."

Het argument, er zijn al teveel managers in het bedrijf, dus we hebben geen ruimte voor en Inkoopmanager zal je hier vaak tegenkomen. Afhankelijk van de grootte van een bedrijf is een CPO dan niet een titel die bij iedere organisatiegrootte past.
Het is belangrijk, dat de organisatie weet wie er voor inkoop verantwoordelijk is, met name eindverantwoordelijk. Hierdoor kan de “bypass” naar een CFO niet gebruikt worden omdat een CFO erkent dat inkoop een vak is, dat inmiddels veel verder gaat dan een bestelfunctie

Ook is het belangrijk, dat het belang van inkoop richting management aannemelijk gemaakt wordt, waarbij helder wordt welke waarde zij kan toevoegen aan de organisatie. Dit zal niet altijd eenvoudig zijn, want menig MT wil men “klein houden”. Niet iedereen wordt toegelaten binnen het MT overleg, omdat er ook andere “belangrijke” zaken besproken worden waar b.v. Inkoop of IT niet bij betrokken zouden moeten worden, omdat het wellicht gevoelige materie is. Probeer dan af te dwingen, dat een MT in gedeeltes gehouden wordt, waarbij je expertisegebied op de agenda komt te staan als vast agendapunt, waarna eventueel andere onderwerpen in wat meer besloten kring behandeld kunnen worden. Verzeker je er dan altijd van, dat je op hoofdlijnen wel geïnformeerd wordt, met name als er wellicht later toch componenten uit voort vloeien, die rechtstreeks te maken hebben met je verantwoordelijkheidsgebied.

Naar de toekomst toe

Zoals de kop al aan geeft, zal je naar de toekomst toe moeten zorgen voor een prominente plaats van inkoop in je organisatie om van het begin af aan, minimaal op de hoogte te zijn van toekomstige initiatieven in je organisatie. Hierbij is het uiteraard prettig om hierover ook mee te mogen praten vanuit je expertise als inkoper.

Wellicht kun je hierdoor zorgen, dat je betrokken wordt in het doorrekenen van scenario’s waar het bedrijf uit gaat kiezen voor toekomstige initiatieven. Je wordt dan als inkoop ook minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.

Zorg ook dat je niet “mee gaat hollen” met de organisatie, waarbij er onvoldoende tijd voor inkoop is om zijn/haar werk goed te doen. Zorg ook dat de behoefte voorafgaand aan de inkoop helder is. Het komt te vaak voor, dat er op basis van een summiere vraag een inkooptraject wordt gestart, zonder dat vooraf helder de verwachting wordt beschreven en gedeeld wordt voor de uitvraag bij de leveranciers. Voor je het weet, ben je leveranciers met elkaar aan het vergelijken op prijs en condities, waarbij nog niet eens helder is, welke behoefte de leverancier na gunning gaat invullen.

Hierbij is het goed om aan te sluiten bij rollen als informatiemanagers, IT managers en andere relevante managers in je organisatie bij voorkeur als volwaardig MT lid. Hierdoor blijf je aangehaakt bij toekomstige ontwikkelingen en ideeën en kun je jouw “added value” laten gelden bij diezelfde organisatie. De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is, gezien eerder beschreven argumenten.
Daarnaast zal je een rol moeten afdwingen in alle projecten, waar inkoop een rol in speelt. Er zullen er niet zo veel zijn, waar dit niet het geval is.

Hieraan gekoppeld de jaarlijkse review van lopende contracten en het afschrijvingsbeleid, maakt dat je vanuit je discipline de organisatie op een verantwoorde wijze ondersteunt.

Data binnen Procurement

Barry van Altena

Inkoopadviseur

Van inkoper naar business consultant, van data verzamelen naar data analyseren
De trend dat procurement afdelingen een steeds prominentere rol gaan spelen binnen organisaties is al langere tijd zichtbaar. Vanuit de klassieke inkooprol ontwikkelen inkopers zich meer en meer richting business consultants, die vanuit hun expertise en kennis van organisaties uitstekend in staat zijn om meer dan alleen de prijzen van in te kopen producten en/of diensten positief te beïnvloeden.

Zo leveren procurement afdelingen heden ten dage ook een belangrijke bijdrage aan het realiseren van de strategische doelstellingen van ondernemingen. Niet alleen door de inkoopprocessen te optimaliseren, maar ook andere processen. Daarnaast worden organisatievraagstukken geadresseerd zoals de ontwikkeling van de duurzaamheidsagenda van een onderneming.

"Tijdens het uitvoeren van alle activiteiten verzamelen procurement afdelingen enorme hoeveelheden informatie."

Tijdens het uitvoeren van alle activiteiten verzamelen procurement afdelingen enorme hoeveelheden informatie, die nog niet altijd op de juiste waarde wordt geschat. Als we het hebben over data-analyse in de context van procurement, dan hebben we het over het inzichtelijk en verwerkbaar maken van informatie, die vaak in verschillende systemen wordt verzameld, inclusief informatie over complexe categorieën, leveranciersinformatie en andere informatie over derde partijen, leveranciers en markten in relatie tot inkoop. Deze informatie krijgt pas waarde als de eigenaar erin slaagt om alle verschillende data bij elkaar te brengen en om weet te zetten in actiegerichte kennis.

Verschuiving in competenties

Voor procurement professionals zelf worden vaardigheden op het gebied van data-analyse en het vermogen om verbindingen te leggen dus steeds belangrijker. In toenemende mate bepalen zij hiermee het succes van de organisatie waarvoor zij werken.

Op dit moment worden procurement-medewerkers met titels als data-analist voornamelijk ingezet om data te managen via ouderwetse handmatige processen en standalone systemen. Hierdoor kunnen zij nooit hun maximale toegevoegde waarde leveren. Echter wanneer organisaties de stap zetten om processen te automatiseren, zoals bijvoorbeeld bij procure to pay, creëren zij niet alleen een hogere graad van efficiency maar ook een meer strategische omgeving voor iedereen. Als gevolg hiervan stellen zij hun medewerkers in staat om te bewegen van datamanagement naar data-analyse en het leveren van meerwaarde voor hun afdelingen en de cliënten.

"Organisaties die investeren in hun mensen en in het automatiseren van hun processen, investeren niet alleen in hun directe inkoopkracht."

Toegevoegde waarde geautomatiseerde systemen

Organisaties die investeren in hun mensen en in het automatiseren van hun processen, investeren niet alleen in hun directe inkoopkracht, maar ook in de capaciteit om de door hen vergaarde data te analyseren en te gebruiken. Er zijn diverse systemen op de markt die de inkoopafdeling kunnen ondersteunen, het is echter van belang om niet zomaar een systeem te kiezen. Naast de algemene functionaliteiten, waaronder inkoopmodule, contractmanagement, digitale facturatie en wellicht ook inhuur derden, is het verstandig om na te vragen of het systeem gekoppeld kan worden aan de zogenaamde Business Intelligence systemen. De inkoopsoftware van INCONTO is hier uitermate geschikt voor en kan daardoor naast haar eigen uitgebreide rapportage functionaliteiten, bijdragen aan transitie van de inkoper naar de business consultant
Een waardevolle schat aan informatie ligt klaar om ontdekt te worden!

De 4 belangrijkste aandachtspunten bij het inkopen van koffiemachines

Mitchell Tjon Appian

Inkoopadviseur

Voor veel mensen is het een dagelijkse routine. Je komt aan op kantoor, je begroet de aanwezige collega’s en je start je computer op. Jaren geleden duurde het enkele minuten voordat je computer volledig was opgestart, tegenwoordig is dit vaak al binnen 30 seconden gebeurd. Desalniettemin loop je tijdens het opstarten van je computer naar de dichtstbijzijnde koffieautomaat om een kopje koffie te halen. Zo, de dag kan beginnen.

Tenzij je ooit zelf professionele koffiemachines hebt moeten aanschaffen, sta je er vaak niet bij stil hoe het populaire drankje nou daadwerkelijk wordt ingekocht. Welke systemen zijn er? Welke soorten koffie zijn er? Welke elementen hebben nog meer invloed op de kostprijs? Deze vragen en meer zal ik tijdens dit artikel behandelen.

1. Doel en Functie bepalen

We beginnen met, in mijn ogen, een van de belangrijkste punten bij het inkopen van koffiemachines. Het is ontzettend belangrijk om te weten waar de machines voor gebruikt gaan worden, dit heeft namelijk directe gevolgen voor ; type machines, ingrediënten en uiteindelijk de kosten. Er is namelijk een wezenlijk verschil tussen het aanbieden van koffie aan bijvoorbeeld medewerkers in een magazijn en het aanbieden van koffie aan cliënten van een gerenommeerd advocatenbureau. In het eerste geval zal de zettijd van een kopje koffie een grote rol spelen omdat de medewerkers in een kort tijdsbestek allemaal een kopje koffie willen. In het laatste geval hecht men meer waarde aan een luxe smaak en uitstraling. Drie aspecten die dus een grote rol spelen zijn:

  • Zettijd
  • Kwaliteit
  • Prijs

Hieronder zal ik een casus beschrijven van een voetbalvereniging waarbij het bepalen van het doel belicht wordt:

‘FC Nieuwkoop is bezig met het herinrichten van de kantine. Een belangrijke inkomstenbron voor FC Nieuwkoop is de omzet dat gehaald wordt uit de kantine. Op zaterdag en zondag spelen er ongeveer 50 teams waarbij er heel veel supporters en ouders op af komen. FC Nieuwkoop is op zoek naar machines die de druk aan kunnen wanneer de bezoekers in de rust de kantine in komen voor een kopje koffie. Ervaring leert dat bezoekers graag 2 kopjes koffie willen, eentje bij binnenkomst en het liefst nog eentje wanneer ze weer langs het veld gaan staan voor de tweede helft. Natuurlijk speelt de smaak van de koffie een rol maar voor FC Nieuwkoop is de zettijd van de machines het belangrijkst. Er moeten namelijk in een korte tijd grote groepen mensen worden bediend, daarnaast zal er meer omzet voor de kantine gegenereerd worden wanneer er twee kopjes koffie per bezoeker verkocht kan worden’.

"Er is een wezenlijk verschil tussen het aanbieden van koffie aan medewerkers in een magazijn en het aanbieden van koffie aan cliënten van een advocatenbureau."

2. Zetsystemen

Wanneer er bepaald is in welke situatie en omgeving de koffiemachine ingezet gaat worden, kan er over worden gegaan naar het kiezen van het juiste zetsysteem. Dit is een redelijk technisch verhaal dus wanneer het moment daar is, is het aan te raden om er wat meer in te verdiepen. Ik zal het nu globaal omschrijven . Binnen de koffie branche zijn er eigenlijk maar drie populaire zetsystemen. Het gaat hier om zetsystemen in omgevingen met een hoger aantal consumpties. Er zijn nog meer populaire systemen zoals de Senseo, Nespresso e.d., maar die zijn niet geschikt voor een hoger aantal consumpties. De zetsystemen zijn:

  •  Verse bonen machines
  • Instant machines
  • Fresh Brew machines

Verse bonen machines maken gebruik van verse koffiebonen bij het zetten van een kop koffie. De koffiebonen worden in de machine gemalen waarna het water onder hoge druk door de gemalen koffie geperst kan worden. Deze machines worden vaak ingezet in situaties waarbij smaak en uitstraling belangrijk is. De populariteit van deze machines neemt steeds meer toe, dit komt mede door het feit dat men thuis vaak ook verse koffie drinkt .Hieronder beschrijf ik de voor en nadelen:

+ beste koffiesmaak  - dure aanschafprijs machines
+ veel keuze uit bonen (prijs en smaak) - storingsgevoelig
+ luxe uitstraling - veel onderhoud
+ beleving door geur en geluid - langere zettijd

Instant machines maken gebruik van vriesdroogkoffie. Dit is koffie dat eerst zeer sterk gezet is, vervolgens wordt er zoveel mogelijk vocht uit de koffie genomen om daarna de koffie in te kunnen vriezen en om te zetten naar korreltjes. Er wordt voor deze machines gekozen voor de snelle zettijd en lage prijs. Hieronder de voor en nadelen:

+ snelle zettijd (gemid. 8 sec) - kwaliteit smaak
+ weinig onderhoud - keuze ingrediënten
+ lange levensduur machines - uitstraling
+ weinig storingen  

Fresh Brew machines zijn te vergelijken met de snelfilter machines van thuis. Deze machines maken gebruik van gemalen koffie waarbij het water onder druk door de koffie wordt geperst .De smaak is te vergelijken met de ouderwetste smaak van thuis. Deze markt is wel aan het krimpen vanwege de afnemende populariteit en onderscheidend vermogen. Hieronder de voor en nadelen;

+ vetrouwde smaak - weinig onderscheiden
+ verse smaak - veel afval koffieresidu
+ constante kwaliteit - hoge aanschafprijs machines

 

Binnen de markt zijn er ook een aantal merk gerelateerde zetsystemen. Douwe Egberts biedt een zetsysteem aan dat Cafitesse heet, en Nespresso heeft de cupjes van thuis nu ook naar de zakelijk markt gebracht. Het nadeel van deze zetystemen is het feit dat je aan een merk gebonden bent bij het inkopen van de koffie.

3. Ingrediënten en toebehoren

De koffieboon kent vele varianten, echter worden er maar twee soorten veelvuldig gebruikt, namelijk: Arabica en Robusta. De Arabica plant kan pas groeien op een hoogte van gemiddeld 1500 meter. Hierdoor wordt het minder blootgesteld aan insecten en parasieten en hoeft het daardoor minder cafeïne aan te maken waardoor de smaak wat fijner is. De Robusta plant groeit daarentegen goed op lagere hoogtes, door de stevige weerstand in deze lage gebieden heeft de boon ook een stevige smaak. Deze twee koffie soorten worden samen gecombineerd om de ideale melange te creëren voor de koffie dat wij elke dag drinken.

Naast de verschillende koffiesoorten moet er ook een keuze worden gemaakt in de overige materialen en ingrediënten die gebruikt zullen worden. Denk hierbij aan bekers, roerstaafjes, melk en suiker. Prijs, uitstraling en belasting op het milieu zijn vaak aspecten die genoemd worden bij het maken van deze keuzes. Plastic bekertjes voelen vergeleken met kartonnen bekertjes een stuk goedkoper aan, daarnaast zijn de meningen verdeeld over de impact van plastic bekertjes op het milieu. Echter zijn plastic bekertjes wel weer een stuk goedkoper en kan het in combinatie met instant machines voor grote besparingen zorgen.

"Laat je bij het aanschaffen van de machines eerst goed inlichten door de leverancier over de verschillen tussen koop, huur en lease."

4. Prijs per kop

We sluiten af met het, in mijn ogen, belangrijkste punt bij het inkopen van koffiemachines, ingrediënten, materialen en service. Wat gaat een kopje koffie kosten? Bij het berekenen van de prijs per kop wordt het ‘Total Cost of Ownership’ principe gebruikt. Het is namelijk een opsomming van alle directe en indirecte kosten die, voor zover mogelijk, te berekenen zijn. De prijs per consumptie is uiteindelijk het ideale gegeven om verschillende mogelijkheden naast elkaar te leggen en te vergelijken. De basis bij het in kaart brengen van de prijs per kop is het achterhalen van het aantal kopjes koffie dat gezet wordt. De formule is op het eerste gezicht vrij eenvoudig:

Totale kosten / aantal consumpties = prijs per kop

Het aantal kopjes dat er; wekelijks, maandelijks of jaarlijks doorheen gaat is vaak op te vragen bij de cateraar, huidige leverancier, facilitaire afdeling of financiële afdeling. Mocht je alleen het gewicht van de ingekochte koffie weten, dan kun je bij de leverancier navragen hoeveel gram koffie er voor een kopje gebruikt wordt. Vaak zijn jaarlijkse gegevens in deze situatie het meest accuraat. De formule zal er dan zo uit zien:

Totaal ingekochte koffie (gram) / benodigd per consumptie(gram) = totaal aantal consumpties

Vanuit gaande dat alles bij dezelfde leverancier wordt ingekocht kunnen de volgende kosten meegenomen worden in de berekening van de totale kosten :

  • prijs machine (koop, huur, bruikleen)
  • prijs koffie
  • prijs schoonmaak
  • prijs onderhoud
  • prijs service
  • prijs toebehoren
  • operating kosten

Laat je bij het aanschaffen van de machines eerst goed inlichten door de leverancier over de verschillen tussen koop, huur en lease. Vanwege de lange levensduur van bijvoorbeeld instant machines kan het voordeliger zijn om dit te kopen in plaats van te huren. Sta ook stil bij de vraag of je de apparaten zelf wilt bijvullen, schoonmaken, onderhouden of dat je dit liever wilt uitbesteden en onder beheer wilt brengen van de leverancier. Dit brengt natuurlijk extra kosten met zich mee maar kan op de lange termijn in het geval van storingen veel geld besparen. Verse bonen machines zijn zeer storingsgevoelig dus een service/ onderhoud contract kan hierbij van belang zijn.

In alle gevallen kan het nooit kwaad om meerdere leveranciers uit te nodigen en te vergelijken met elkaar. De prijzen en voorwaarden in deze markt van de machines, ingrediënten en service kunnen onderling namelijk enorm verschillen. Het is maar net hoe graag de leverancier op dat moment de deal wilt binnenhalen.

Waar moet u rekening mee houden bij het opstellen van KPI’s

Annemarie van den Hout

Inkoopadviseur

Het bepalen en overeenkomen van Key Prestatie Indicatoren (KPI’s) met een leverancier kan een lastig traject zijn. U heeft bepaalde KPI’s in uw hoofd en de leverancier ziet dat toch net iets anders. In dit artikel geef ik tips waar u op kunt letten bij het definiëren van KPI’s om de leveranciersprestatie te meten? En wat voor consequenties moeten er zijn als de KPI niet gehaald wordt?

De basisvraag voor mij is altijd: wat is de bedoeling van KPI? Een praatstuk creëren of direct een boete bij niet voldoende presteren?
Bepaal per contract of het wenselijk is om KPI’s af te spreken. In de regel geldt dat de meeste afspraken zich wel lenen voor KPI’s, het is alleen de vraag of het ook altijd wenselijk is.

Per inkooppakket moet gekeken worden wat de beste strategie is. Voor bijvoorbeeld het kopen van facilitaire gebruiksproducten bij de groothandel, wegen de baten vaak niet op tegen de kosten om KPI’s te beheren. Er is in geval van nood altijd wel ergens nog wat wc-papier te vinden. Maar bij de inhuur van personeel kan het zeker lonen om een KPI af te spreken op het aantal ingevulde diensten of het verlooppercentage.

"De basisvraag is altijd: wat is de bedoeling van KPI?"

Smart fomuleren KPI

Voor het opstellen van een KPI, is de beste tip om een KPI SMART te maken.
SMART staat natuurlijk voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden.

Specifiek: probeer zo specifiek mogelijk de norm te definiëren waaraan voldaan moet worden. Als het gaat om bijvoorbeeld een software cloud dienst is de eerste die in gedachten springt dat de software minimaal 99% van de tijd beschikbaar is. Maar wat is dan 99% van de tijd? 99% van 24/7? 99% van maandag tot en met vrijdag of 99% op werkdagen tussen 08.00 en 18.00 uur?

Meetbaar: stel zeker dat de KPI goed meetbaar is door bijvoorbeeld rapportages. Zorg ervoor dat zeker is dat de gevraagde gegevens opgeleverd kunnen worden, of door een eigen systeem of door de leverancier. Het afspreken van een KPI die niemand kan meten is zinloos. Bijvoorbeeld een KPI op reactietijden: een beveiliger moet binnen 10 minuten ter plaatse zijn bij alarmopvolging. Is dit wel meetbaar? Betekent dit in de praktijk dat er iemand met een stopwatch moet klaar zitten omdat er geen andere manieren zijn om dit te meten?

Acceptabel: is de KPI acceptabel voor de organisatie? Het heeft geen zin om een KPI af te sluiten die niet aansluit bij uw doelstellingen. Denk bijvoorbeeld aan een KPI op responsetijd door een extern callcenter. Het is niet zinnig om een responsetijd op binnenkomende e-mails af te spreken van 48 uur terwijl uw bedrijf zelf streeft naar maximaal 24 uur responsetijd.

Realistisch: stel realistische KPI’s. Het is bijvoorbeeld niet nodig om een KPI af te spreken op het verminderen van het aantal facturen, terwijl er net een systeem is aangeschaft dat oneindig veel facturen tegen een vast bedrag verwerkt. Vaak hangt realistisch ook samen met Meetbaar, zie het voorbeeld van over alarmopvolging.

Tijdsgebonden: Stel duidelijke tijdslijnen waarin de prestatie gemeten wordt, houd de periode zo veel mogelijk beperkt zodat er de mogelijkheid is snel de prestatie te kunnen sturen. Bepaal daarnaast ook of het nodig is om de KPI in de tijd aan te passen/ aan te scherpen. Het kan een optie zijn om een groeipad af te spreken naar een bepaald niveau toe. Op het moment dat er een nieuwe leverancier wordt gecontracteerd, kan het zo maar zijn dat iedereen al weet dat de eerste periode KPI’s niet worden gehaald. Door af en toe KPI’s aan te scherpen houden partijen elkaar ook scherp.

"Het is belangrijk om na te denken over de consequentie van het niet halen van een KPI."

Consequenties niet halen KPI

En dan de consequenties: Het is ook belangrijk om na te denken over de consequentie van het niet halen van een KPI.
De traditionele consequentie is het afspreken van een boete. Maar is dit wel altijd de beste oplossing? Hoe reëel is het om over een minder belangrijke KPI een boete te af te spreken? Focus op datgene dat voor u belangrijk is, scheid hoofd- van bijzaken.

En als laatste aandachtspunt: zorg ervoor dat er bij het vaststellen van de KPI’s overeenstemming met de leverancier is over de uitgangspunten en randvoorwaarden en bevestig dit over en weer, leg het uiteindelijke resultaat bij voorkeur vast in een SLA.

U merkt, er zijn best wat haken en ogen aan het opstellen van KPI’s. Vergeet zeker ook niet de consequenties.
Komt u er niet uit, schakel dan hulp in. Een partij als Emeritor helpt u graag.

Ga ik over de grens?

Judie Agterof

Inkoopadviseur

Zijn uw vakantieplannen al rond? Gaat u de grens over of blijft u lekker in eigen land? Een groot deel van uw keuze zal gebaseerd zijn op het te besteden budget. Daar waar het budget en de “grens” ook een belangrijke rol spelen, is bij het aanbesteden. Deze onderwerpen lijken weinig met elkaar gemeen te hebben, maar er kunnen een aantal verrassende vergelijkingen worden gemaakt.

Landsgrens versus aanbestedingsgrens

Daar waar u vroeger na een controle de landsgrens over ging, ziet u tegenwoordig alleen een aantal borden wanneer u de grens over gaat. Welke grens vaak ook onbewust wordt overschreden is de aanbestedingsgrens. Met de beste bedoelingen koopt u diensten en/of leveringen in en na een aantal maanden bent u de financiële grens al over. Voor leveringen en diensten geldt namelijk een drempelwaarde van € 209.000 (klassieke overheid).
Vanaf € 209.000 (excl. btw) is het verplicht (wanneer u aanbestedingsplichtig bent) om een Europees aanbestedingstraject te starten.

"Net zoals u uw vakantiekosten kunt opdelen ... , is het handig om ook de inkoopuitgaven te categoriseren."

Budgetten

Net zoals u uw vakantiekosten kunt opdelen in ‘reis naar uw bestemming’, ‘verblijf’, ‘eten & drinken’ en ‘excursies’, is het handig om ook de inkoopuitgaven te categoriseren. U kunt dan in grote lijnen denken aan bijvoorbeeld ‘advies en onderzoek’, ‘automatisering & telecommunicatie’ en ‘personeel gerelateerde zaken’, ook wel inkooppakketten genoemd. Per inkooppakket wordt duidelijk of de uitgaven onder of boven de aanbestedingsdrempel zijn. Een handig hulpmiddel hierbij is een financiële analyse ook wel spendanalyse genoemd.

Bestemming

Door de uitgaven per inkooppakket inzichtelijk te maken, kunt u vaststellen voor welke inkooppakketten een aanbesteding noodzakelijk is. Wanneer een bepaald pakket de grens dreigt over te gaan, is het van belang om deze aanbesteding op uw aanbestedingskalender te zetten. Door een inkooppakket aan te besteden, laat u de markt weten dat u een dienst of product nodig hebt. Hiervoor bent u op zoek naar één of meerdere geschikte leveranciers. Eigenlijk net als met uw vakantie boeken, u hebt een bestemming, een budget en u gaat kijken welke touroperator deze reis voor u het beste kan realiseren.

"Het aanbestedingstraject kan dan ook vergeleken worden met een landkaart/navigatiesysteem, het middel om bij uw, in het geval van aanbesteden, droomleverancier uit te komen."

Belangrijk verschil

Het paspoort/ID is tijdens de vakantie één van de weinige wettelijke verplichtingen. Met aanbesteden ligt dit net wat anders. U krijgt te maken met de vier beginselen van het aanbesteden: ‘proportionaliteit’, ‘transparantie’, ‘gelijke behandeling’ en ‘non-discriminatie’. Een gestructureerde aanpak is daarom van belang en dit zorgt er ook voor dat u goed nadenkt over een groot aantal te maken keuzes. U wilt immers wel een geschikte leverancier vinden waar u een aantal jaren op kunt vertrouwen. Het aanbestedingstraject kan dan ook vergeleken worden met een landkaart/navigatiesysteem, het middel om bij uw, in het geval van aanbesteden, droomleverancier uit te komen.

Fijne vakantie!

Doet 'ie het of doet 'ie het niet: twijfels aan een inschrijving

Ronald Vroom

Inkoopadviseur

Vast allemaal het volgende wel eens meegemaakt: de inschrijvingen op een aanbesteding zijn binnen en er is een inschrijver waarvan je denkt "Nou nou, gaat er wel geleverd worden wat er is gevraagd?". Lastig, want je wilt de toekomstige leverancier natuurlijk het vertrouwen geven dat deze het kan en doet! Maar niets menselijks is ons vreemd: zekerheid willen we allemaal!

Natuurlijk kan je om verduidelijking vragen maar dat mag immers niet tot gevolg hebben dat de inschrijving wordt gewijzigd, en het is dus maar de vraag wat je met het antwoord gaat doen! Er zijn twee mogelijkheden:

1. Je hebt het gevoel dat het niet gaat lukken maar je kunt het niet hard maken. In dat geval is een vraag als "Kunt u bevestigen dat uw inschrijving voldoet aan alle gestelde eisen, zowel de eisen uit het PvE als de uitvoeringseisen?" de enige mogelijkheid. Op deze vraag zijn maar twee antwoorden mogelijk: "Ja" en "Nee". Bij "Nee" moet de inschrijving ongeldig worden verklaard en terzijde worden gelegd omdat er niet aan de eisen wordt voldaan. Bij "Ja" heb je geen andere keus dan de inschrijving te accepteren zoals deze is en  in de uitvoering van de overeenkomst zeer frequent monitoren of de overeenkomst wordt nagekomen en zo niet de noodzakelijke acties ondernemen.

"Op deze vraag zijn maar twee antwoorden mogelijk: "Ja" en "Nee". "

2. Je twijfelt op basis van kennis en ervaring of de inschrijver het wel waar kan maken wat er is opgeschreven. In dat geval kan je de inschrijver vragen te verduidelijken of en hoe deze aan de eisen denkt te gaan voldoen. Bestaat er dan nog steeds twijfel dan kan de inschrijving ongeldig worden verklaard maar dan moet je, gezien de jurisprudentie van de afgelopen jaren, als aanbestedende dienst wel met sterke bewijzen (liefst op basis van onafhankelijk onderzoek) komen. Je kunt natuurlijk ook de vraag onder 1) stellen. 

Het uitgangspunt is en blijft altijd dat je het moet doen met de inschrijving die er ligt. Twijfel je, stel dan een vraag . Bedenk daarbij vooraf wat de antwoorden kunnen zijn, want als een inschrijver uit enthousiasme een inschrijving wijzigt waar eigenlijk niets mee aan de hand was moet de inschrijving terzijde worden gelegd. Denk hierbij aan de situatie waarin de inschrijver denkt een nog betere aanbieding te doen terwijl de eerste aanbieding prima was maar de uitleg nodig was voor begrip aan jouw kant. Erg jammer als dat nou achteraf de winnende inschrijving bleek te zijn…

"Het uitgangspunt is en blijft altijd dat je het moet doen met de inschrijving die er ligt.."

Observaties uit administraties

Florian Helsoot

Financial Data Analyst

Bij Emeritor komen allerlei administraties langs. Uitstekende administraties, waarbij uitgebreide analyses gemaakt kunnen worden, en administraties die de analyse extra uitdagend maken. Graag deel ik met jullie vijf opvallende observaties uit de uitdagendere administraties van afgelopen jaar.

Een financiële administratie verschaft in principe informatie tot op factuurregel niveau. Het is al snel mogelijk iets te zeggen over de aard van de kosten aan de hand van de crediteur. Neem een leveranciersnaam als Nuon. Deze inkoop betreft waarschijnlijk inkoop van nutsvoorzieningen. Categorisering op basis van leveranciersnaam blijft vaak oppervlakkig. In het geval van de leverancier Randstad, kan de aard van de kosten kan nog vele kanten op. Om te weten of het inhuur van marketing uitzendkrachten, financieel advies of recruitmentvergoedingen betreft, zal dieper gegraven moeten worden.

Een duidelijke administratie geeft ook veel informatie op grootboekrekening niveau. De enige kanttekening hierbij is de afhankelijkheid van de financiële afdeling. Een grootboekrekening als representatiekosten kan vol zitten met kosten die gemaakt zijn voor het personeel, maar ook voor marketing doeleinden. Vanuit inkoop technisch oogpunt een belangrijk verschil. Bovendien kunnen onduidelijke facturen of voor de administratie onbekende crediteuren onder allerlei grootboekrekeningen zijn weg geboekt. In dit soort gevallen geeft de factuuromschrijving meestal uitsluitsel over de aard van de inkoop. De eerste observatie die volgt, haakt hier meteen op in.

"Je zou denken dat bekend is aan wie betaald wordt."

1) De lettervrije administratie
De lettervrije administratie bestaat alleen uit codes. Coderen werkt voor alle waarden in de administratie, behalve voor factuuromschrijvingen. De controleslag die factuuromschrijvingen kunnen bieden, was hier dus niet mogelijk. In dit geval is de kwaliteit van de analyse volledig afhankelijk van crediteurnamen en grootboekomschrijvingen.

2) De onbekende crediteur
Je zou denken dat bekend is aan wie betaald wordt. Toch vind ik in veel administraties posten terug zonder crediteurnaam of geboekt onder een crediteurnaam als onbekend. Over het algemeen zijn de betreffende facturen terug te vinden in grootboeken die voor inkoop weinig interessant zijn, zoals declaraties. De facturen zonder crediteur blijven in dat geval buiten de analyse. In deze betreffende administratie was, van het niet uitgesloten inkoopvolume, meer dan een kwart geboekt met crediteuromschrijving unknown. Succes met leveranciers-onderhandelingen!

3) De verloren facturen
Een enkele keer was het gepresenteerde inkoopvolume verrassend laag. De verwachting was dat er te veel grootboeken of crediteuren waren uitgesloten tijdens de analyse. Later bleek dat er slechts drie facturen buiten de aangeleverde administratie waren gevallen. Drie facturen zorgen meestal niet voor een significant veranderde output, echter waren deze drie facturen verantwoordelijk voor maar liefst 15% van het totale inkoopvolume.

4) De leveranciersgrootboekrekening
Soms is er een leverancier of een factuur die bij meerdere grootboeken past. Het is een kwestie van interpretatie van de financiële medewerker in welke deze dan terecht komt. Mogelijk wordt zelfs gekozen voor een nieuwe grootboekrekening. Doorgaans kom ik honderd tot honderdvijftig grootboeken tegen per administratie. De meest uitgebreide administratie afgelopen jaar bracht me welgeteld 462 grootboeken. Opvallend was dat van deze grootboeken bijna de helft gelijk was aan een leveranciersnaam. Extra opvallend was dat enkele leveranciers zelfs twee grootboeken hadden: een gelijk aan de leveranciersnaam en een gelijk aan leveranciersnaam + b.v.

"De meest uitgebreide administratie afgelopen jaar bracht me wel 462 grootboeken."

5) De sluitpostrekening
De sluitpost is volgens het woordenboek, mits het niet over de doelman gaat, een gering bedrag, laatste post van een rekening of schattingspost. Doorgaans komen er kleine bedragen terecht in dit soort grootboeken. Opvallend was dan ook dat in de betreffende administratie drie procent van de totale inkoopuitgaven geboekt stond op het grootboek sluitpostrekening. De grootste factuur op deze sluitpostrekening: € 418.000,-!

In de bovengenoemde administraties is kennis verloren gegaan door de manier van boekhouden. Des te duidelijker de administratie is bijgehouden, des te sneller en des te meer interne informatie beschikbaar is voor de organisatie. Zoals voormalig CEO van Hewlett-Packard Carly Fiorina zei:

‘’The goal is to turn data into information, and information into insight.’’

Als het administreren dan toch verplicht is, beschouw het dan meteen als een kans tot het verkrijgen van belangrijke interne data.