De onderneming 2.1 en haar flexibele inkoopfunctie

Gepubliceerd: Financieel-Management.nl

De onderneming 2.1 blijft in de huidige tijdsgeest geconfronteerd worden met verdere globalisering, concurrentie en specialisatie. De focus op kernactiviteiten zet onverminderd door. Eén van de directe consequenties is dat ondernemingen steeds meer delen van de bedrijfsvoering uitbesteden. Dit komt tot uitdrukking in de zogenaamde ‘inkoopquote’. De inkoopquote is het bedrag aan inkoopuitgaven, uitgedrukt als percentage van de omzet van een onderneming. De inkoopquote varieert van gemiddeld 20%, bijvoorbeeld bij zakelijke dienstverleners, tot 80 – 90% bij productiebedrijven en retailers.

Gepubliceerd: Financieel-Management.nl

De onderneming 2.1 blijft in de huidige tijdsgeest geconfronteerd worden met verdere globalisering, concurrentie en specialisatie. De focus op kernactiviteiten zet onverminderd door. Eén van de directe consequenties is dat ondernemingen steeds meer delen van de bedrijfsvoering uitbesteden. Dit komt tot uitdrukking in de zogenaamde ‘inkoopquote’. De inkoopquote is het bedrag aan inkoopuitgaven, uitgedrukt als percentage van de omzet van een onderneming. De inkoopquote varieert van gemiddeld 20%, bijvoorbeeld bij zakelijke dienstverleners, tot 80 – 90% bij productiebedrijven en retailers.

Het belang van de inkoopfunctie binnen ondernemingen is hiermee sterk gegroeid. Dit uit zich in een constante druk op het kostenniveau, de kwaliteit van geleverde diensten en het beheersen van risico’s. Voor veel organisaties betekent dit een noodzakelijke kwaliteitsimpuls voor de inkoopfunctie. Om deze kwaliteitsimpuls te realiseren maken ondernemingen de afweging vaste medewerkers in te zetten, zzp-ers in te huren of gebruik te maken van een gespecialiseerde inkoopdienstverlener. In dit artikel gaan de auteurs in op de consequenties van de verschillende opties, voor zowel de medewerker als de onderneming 2.1.

Kwaliteitsimpuls voor de inkoopfunctie

Binnen het inkoopvakgebied bestaan diverse modellen om de kwaliteit van de inkoopfunctie te beoordelen en in te schalen in een vooraf gedefinieerde inkoopvolwassenheid. Denk aan het “Monzcka” model van de Michigan State University of het Emeritor Inkoopvolwassenheidsmodel. Het Emeritor inkoopvolwassenheidsmodel kent vijf volwassenheidsniveaus. Het niveau wordt vastgesteld van aanwezige processen & procedures, de kwaliteit van de medewerkers, positionering van de inkoopfunctie binnen de organisatie, gebruikte methodes, gebruik van systemen en de leveranciers waarmee wordt gewerkt.

Op basis van 19 nulmetingen uitgevoerd over de afgelopen 5 jaar, blijkt dat 17 ondernemingen zich op het niveau van gefragmenteerde inkoop bevinden en slechts 2 op het niveau van gestructureerde inkoop. Dit houdt in dat inkoopactiviteiten op lokaal niveau plaatsvinden, zonder een gestructureerde manier van werken, met een gebrek aan strategische sturing. Vaak is er een beperkte focus op integrale kosten, met een gebrekkige ondersteuning door (inkoop)systemen en ontbreken de competenties om de inkoopfunctie verder te ontwikkelen. De gewenste kwaliteitsimpuls wordt bepaald door de ambities van de (inkoop)organisatie om door te groeien naar een hoger volwassenheidsniveau.

Personeel & Organisatie

Personeel & Organisatie is een belangrijke pijler in de volwassenheidsgroei van de inkoopfunctie. De kwaliteit van de medewerkers is in hoge mate bepalend voor de positionering van inkoop binnen de organisatie en het voldoen aan de hogere eisen die aan de inkoopfunctie gesteld worden. De kwaliteit van de medewerkers is afhankelijk van het werk- en denkniveau, opleidingen, ervaring, competenties en vaardigheden. De aanwezigheid van meer of minder kwaliteit wordt ook sterk bepaald door de visie die er op topmanagement niveau is van de waarde die professionele inkoop kan toevoegen aan het succes van de onderneming. Om te voldoen aan de eisen die de organisatie tegenwoordig stelt, moet een inkoopmedewerker minimaal op HBO niveau functioneren, de nodige vakinhoudelijke opleidingen gevolgd hebben, een brede organisatie- en marktkennis bezitten, communicatief sterk, sensitief, sociaal vaardig, commercieel en analytisch aangelegd zijn. Bij veel organisaties is de inkoper de verbindende schakel tussen de eigen organisatie en de leveranciersmarkt, waarbij gecommuniceerd wordt van operationeel- tot top management niveau. Kortom, een functie die in het verleden vaak laag in aanzien stond, maar waaraan tegenwoordig hoge eisen gesteld worden en die een substantiële (positieve) impact op het kostenniveau van de onderneming heeft.

Eigen medewerkers, zzp-ers of een inkoopdienstverlener?

Dat de inkoopfunctie zich naar een hoger volwassenheidsniveau moet ontwikkelen, betekent vrijwel automatisch dat de inkoopmedewerker op een hoger niveau moet functioneren. De onderneming moet de beslissing nemen of een professionelere, meer strategische inkoopfunctie gerealiseerd wordt met eigen medewerkers of dat ze hiervoor marktpartijen inschakelt.

Interne (eigen) medewerkers worden opgeleid dan wel aangetrokken. De onderneming doet hiervoor een lange termijn investering, waarbij het resultaat vooraf beperkt te voorspellen is. Naast de hierboven beschreven eisen hebben de eigen medewerkers verandermanagement vaardigheden nodig. Bestaande medewerkers moeten zelf veranderen en bovendien de inkoopfunctie op een andere manier positioneren binnen de organisatie. Als hiervoor al de juiste mensen gevonden worden, is het twijfelachtig of de onderneming ze voor langere termijn aan zich kan binden. Wanneer na een paar jaar de transitie voltooid is, gaat dit kaliber medewerkers op zoek naar een nieuwe uitdaging die vaak binnen inkoop niet meer aanwezig is. Dit betekent dat de organisatie van vooraf aan begint met het aantrekken van mensen, waarbij ze het risico loopt dat bereikte resultaten niet geborgd worden.

Als alternatief kan de onderneming overwegen tijdelijke capaciteit extern te betrekken.
Waar in het verleden consultancy en/of detacheringsbureaus werden ingeschakeld, biedt de uitgebreide markt van zzp-ers nieuwe mogelijkheden. Zzp-ers hebben vaak hun sporen verdiend en zijn gewend op tijdelijke basis vooraf gedefinieerde doelstellingen te realiseren. Ze hanteren veelal een relatief laag uurtarief en er bestaat een “grote pool” waaruit geput wordt. ZZP-ers zijn daarom voor ondernemingen een goed middel om de gewenste kwaliteitsimpuls op inkoopgebied te realiseren. Het nadeel is dat de onderneming zelf een belangrijke rol houdt in het werving- en selectieproces. Bovendien zegt het relatief lage tarief niks over de kwaliteit, het blijft daarom zoeken naar een speld in een hooiberg.

Een andere vorm van tijdelijke externe capaciteit is het inzetten van een inkoopdienstverlener. De onderneming maakt met de inkoopdienstverlener afspraken over het gewenste resultaat. Het track-record en de reputatie van de inkoopdienstverlener bieden zekerheid over het realiseren van het gewenste niveau van inkoopvolwassenheid. De inkoopdienstverlener trekt de medewerkers aan en zorgt voor de borging van kennis, ervaring en kwaliteit. De inzet van capaciteit door de inkoopdienstverlener is schaalbaar, zowel wat betreft de kwaliteit als kwantiteit van de medewerkers. Op deze manier wordt op ieder moment in de transitiefase van de inkoopfunctie de inzet van de juiste mensen gegarandeerd.

Consequenties voor de medewerkers

Voor de onderneming 2.1 zijn er duidelijke voordelen om een flexibele inkoopfunctie in te richten met ondersteuning door een inkoopdienstverlener. Voordelen zijn er ook voor de inkoper (m/v)2.1. Deze kan zich bij opeenvolgende ondernemingen steeds verder ontwikkelen en in tegenstelling tot de zzp’er, sparren en kennis delen met collega’s. Bovendien biedt een inkoopdienstverlener met een breed klantenbestand de inkoper de uitdaging op meerdere niveaus van inkoopvolwassenheid en in verschillende stadia van transitie van het ene naar het andere volwassenheidsniveau.

De flexibele inkoopfunctie in de praktijk

Bij zogenaamde ‘inkoopverbeterprogramma’s start Emeritor met een nulmeting voor het vaststellen van de huidige inkoopvolwassenheid en het gewenste ambitieniveau. Gezamenlijk met de opdrachtgever wordt bepaald welke inkooppakketprojecten en welke verandermanagement activiteiten hiervoor uitgevoerd worden. Tevens worden afspraken gemaakt over het uitvoeren van de projecten door eigen inkopers of Emeritor medewerkers. Dit is afhankelijk van de beschikbare capaciteit en de mogelijkheid om mensen on-the-job te trainen en op te leiden. Omdat haar inzet tijdelijk is, adviseert Emeritor de opdrachtgever over de gewenste omvang en kwaliteit van de inkoopafdeling om het bereikte inkoopvolwassenheidsniveau in stand te houden. De onderneming 2.1 besluit op dat moment opnieuw hieraan invulling te geven met eigen mensen en/of hiervoor gebruik te maken van flexibele capaciteit.

Conclusie

Als onderneming 2.1 staat u voor de noodzaak om de inkoopfunctie “verder” te ontwikkelen.
Maakt u de keuze om de beoogde kwaliteit met uw eigen medewerkers te realiseren, dan is een lange termijn investering in opleiding en werving en selectie noodzakelijk met toch een onzekere ROI. Bij een constante druk op het kostenniveau en de noodzaak van het boeken van resultaten, valt het te overwegen om uw inkoopfunctie op korte termijn naar het vereiste volwassenheidsniveau te brengen. Door hiervoor tijdelijk externe capaciteit in te zetten, creëert u zekerheid van resultaat en een solide basis voor de lange termijn. Bij zzp’ers is de kwaliteit die u geleverd krijgt persoonsgebonden en minder voorspelbaar, daar waar bij een inkoopdienstverlener kwaliteit en resultaat gegarandeerd is/wordt.

Over de auteurs

Fulco van Esveld

Drs. Fulco van Esveld MBA is Managing Consultant bij Emeritor en werkt bijna 15 jaar aan verbetering van de inkoopfunctie in de private sector. Op basis van jarenlange inkoopervaring heeft hij de afgelopen jaren als programmamanager inkoopverbeteringen gerealiseerd die daadwerkelijk bijdragen aan de doelstellingen en ‘bottom line’ resultaten van de onderneming.

Miranda Buijs

Miranda Buijs is Service Development Manager bij Emeritor en is ruim 13 jaar betrokken bij de uitvoering van kwalitatieve- en kwantitatieve onderzoeken naar de volwassenheid van de inkoopfunctie binnen zowel de publieke- als private sector. Daarnaast is zij verantwoordelijk voor het volgen van ontwikkelingen op inkoopgebied en de vertaling hiervan naar de dagelijkse inkooppraktijk door middel van het ontwikkelen en uitvoeren van trainingen en het uitvoeren van inkoopprojecten.