Grip op marketing uitgaven – een sprookje?
Gepubliceerd: Financieel-Management.nl

In veel organisaties is sprake van een grote afstand tussen de functies marketing, inkoop en controlling. Dit is zonde, want een hechte samenwerking van deze bloedgroepen brengt veel synergievoordelen met zich mee. Bovendien kun je zo grip op de kosten krijgen. De vraag is; hoe breng je deze professionals bij elkaar en optimaliseer je het effect van je marketinguitgaven?

Gepubliceerd: Financieel-Management.nl

In veel organisaties is sprake van een grote afstand tussen de functies marketing, inkoop en controlling. Dit is zonde, want een hechte samenwerking van deze bloedgroepen brengt veel synergievoordelen met zich mee. Bovendien kun je zo grip op de kosten krijgen. De vraag is; hoe breng je deze professionals bij elkaar en optimaliseer je het effect van je marketinguitgaven?

In het artikel ‘De opmars van de inkoopcontroller’ van Maarten Erasmus wordt het belang van inkoopcontrolling geschetst om inzicht in en beheersing van inkoopkosten te realiseren. Vrijwel elke harde, meetbare afspraak die inkoop maakt is door de inkoopcontroller te volgen. In het artikel ‘Inkoopcontrolling: luxe of bittere noodzaak?’ van Edwin Bijlsma wordt beschreven hoe de samenwerking tussen inkoper en inkoopcontroller bij de gemeente Haarlem gestalte heeft gekregen en welke resultaten dit oplevert. Maar hoe krijg je in vredesnaam grip op marketing uitgaven? Laten we beginnen met een sprookje.

Sprookje

Er was eens een marketeer, die op een dag een inkoper tegenkwam. De marketeer wilde het hebben over bureaus. Gelukkig had de inkoper veel verstand van meubilair.

Hiermee is het sprookje snel afgelopen; we beginnen even opnieuw.

Er was eens een marketeer, die op een dag een inkoper tegenkwam. De marketeer sprak in gloedvolle bewoordingen over zijn geweldige relatie met bureau A. De inkoper was onder de indruk: de marketeer en het bureau moesten samen wel érg succesvol zijn in de markt. Maar de inkoper zag direct ook kansen. En omdat de inkoper het óók goed kon vertellen, wekte hij de interesse van de marketeer. Samen vonden ze de synergie tussen de twee bloedgroepen waartoe ze behoorden en gingen ze het avontuur aan.

De marketeer bleef samen met het bureau naar de markt kijken; ze bleven daar mooie dingen doen om het merk te versterken. Ondertussen gaven de inkoper en de marketeer met vereende krachten óók aandacht aan de klant-leverancier relatie, die de marketeer met het bureau had. De inkoper verzamelde feiten over wat er daadwerkelijk gebeurde in de relatie met het bureau. En over de marktconformiteit van de afspraken met het bureau. Vervolgens bepaalden de marketeer en de inkoper samen, met medeneming van het buikgevoel, hun strategie naar het bureau. Op deze manier bereikten ze mooie resultaten – en een bureau dat haar stinkende best deed omdat ze wist dat de marketeer en de inkoper dicht op de bal zaten. En de directeur? Die was ook gelukkig, niet in de laatste plaats omdat hij nu grip op de uitgaven had.

Hoe kun je dit sprookje werkelijkheid laten worden? Hoe kom je tot een goede samenwerking tussen marketing, inkoop en controlling? Dat dit doorgaans niet vanzelf gaat, blijkt uit het feit dat er in veel organisaties sprake is van een grote afstand tussen deze functies. Men leeft in verschillende werelden en het lukt onvoldoende om de toegevoegde waarde van samenwerking helder te krijgen. De sleutel tot succes zit hem juist in de verschillende bloedgroepen waar marketeers enerzijds, en inkopers en controllers anderzijds toe behoren en de synergie die ontstaat als het wél lukt om de krachten te bundelen.

Toevoegen zakelijke dimensie

Marketinguitgaven betreffen grotendeels dienstverlening van creatieve- en andere bureaus. In dergelijke relaties richt de marketeer zich samen met de bureaus op de markt, want dat is uiteindelijk waar ze het voor doen. Gevoel speelt in deze relaties een belangrijke rol: om succesvol te zijn met ‘through the line’ communicatie gaat het om het samen bewerken van de markt en is het samen ‘erin geloven’ een niet te onderschatten factor.

Succes wordt hierbij uitgedrukt in termen van naamsbekendheid, bereik, merkontwikkeling enz. De briefing aan een bureau (de omschrijving van de behoefte van de marketeer) vindt ook in dergelijke termen plaats. Helaas blijft de zakelijke kant van de relatie, namelijk het feit dat de relatie tussen marketeer en bureau óók een klant-leverancier relatie is,  op deze manier vaak onderbelicht. En die zakelijke dimensie is juist de sleutel tot het krijgen van grip op de uitgaven. Waarbij ‘grip’ niet alleen het beheersen van de uitgaven betekent, maar ook (en misschien wel vooral) het optimaliseren van het effect van de uitgaven.

Zoals gezegd, spelen gevoel en geloof in het gezamenlijke succes een belangrijke rol binnen de bureau relatie. In een dergelijke sfeer past het minder, om van te voren na te denken over hoe je de door het bureau te leveren prestatie gaat beoordelen – immers: dan hou je rekening met de mogelijkheid, dat de prestatie onvoldoende is, en daar willen marketeer én bureau eigenlijk niets van weten. Bovendien gunt een marketeer zich in de hectiek van het bestaan zich vaak onvoldoende tijd om goed over de briefing na te denken. Mede hierdoor kan een briefing aan het begin van het proces onvoldoende duidelijk of volledig zijn (een gevleugelde uitdrukking is: ‘het heet niet voor niets een brief’), en ‘groeit’ deze tijdens het proces. Met het risico dat marketeer en bureau uiteindelijk uitkomen op een briefing, opdracht en uitvoering die niet altijd meer in de juiste verhouding staan tot de eigenlijke behoefte.

In geval van een onderbelichte of zelfs nagenoeg ontbrekende zakelijke dimensie, is de informatie die nodig is voor het verkrijgen van grip op de marketing uitgaven niet voorhanden. De eerste stap is dan het verkrijgen van inzicht in verloop en inhoud van het huidige proces van briefing-debrief-goedgekeurde begroting-prestatie-facturering. Daarnaast is het van belang, de marketeer te overtuigen van de voordelen van het toevoegen van de zakelijke dimensie. De marketeer kan beducht zijn voor het nadelig beïnvloeden van zijn of haar relatie met het bureau, of bang zijn dat één en ander ten koste gaat van de creativiteit. Of vinden dat het niet binnen een strategische samenwerking past om zakelijk te zijn of te onderhandelen.

Het sprookje wordt werkelijkheid

Door stap voor stap zichtbaar te maken wat er daadwerkelijk in een bureau relatie gebeurt, dit af te zetten tegen wat er aan contractuele condities is afgesproken, en last but not least (in goede samenwerking met de marketeer) tegen de doelstellingen die de marketeer in de markt nastreeft, kunnen inkoper en controller in goede samenwerking met de marketeer aan bestaande bureau relaties een gezonde zakelijke basis toevoegen.

Hoe beter de briefing, hoe beter het bureau kan presteren. Hoe duidelijker in de briefing de gewenste prestatie wordt omschreven, hoe beter de uiteindelijk geleverde prestatie beoordeeld kan worden (o.a. door middel van pre- en post testing). Daarnaast is het van belang, om de tijd te nemen om periodiek de gehele relatie tussen bureau en klant te evalueren, zowel in marketing- als in financiële termen: welke prestatie is geleverd bij de uitvoering van de verstrekte opdrachten? Zijn de afgesproken tarieven en aantallen uren in rekening gebracht? Is er voldoende transparantie gedurende het gehele proces? Zijn de tarieven marktconform? Is het door het bureau ingezette team voldoende berekend op haar taak? Verloopt de communicatie tussen bureau en klant naar wens?

En last but not least: is de klant een goede opdrachtgever? Zijn de briefings een goede weergave van de behoefte? Verlopen de besluitvormingsprocessen bij de klant efficiënt en effectief? Op deze manier blijkt keer op keer dat in bestaande bureau relaties een substantiële prestatieverbetering mogelijk is, vaak zelfs tegen lagere kosten. En mocht blijken dat er onvoldoende basis is voor een succesvolle samenwerking met het bestaande bureau, dan biedt een pitch uitkomst.

Voor het realiseren van het sprookje is het van groot belang dat de inkoper en controller de wereld van de marketeer kennen en begrijpen en de juiste taal spreken. Op basis hiervan, door een goede dialoog aan te gaan en met behulp van een goede kennis van de bureaumarkt, kunnen marketeer, inkoper en controller een goede inschatting maken van de door bundeling van krachten te behalen voordelen. Draagvlak van directie tot en met uitvoerende marketingmedewerkers wordt verkregen door de voordelen op de verschillende niveaus in de juiste termen voor het voetlicht te brengen, en gezamenlijk behaalde successen te vieren. Zeker in het begin zijn overtuigingskracht, enthousiasme en vasthoudendheid essentieel om de trein op gang te brengen. Er is niets mooiers dan wanneer het lukt om (in de parallel van een wild water rollercoaster) gezamenlijk en met plezier het avontuur aan te gaan, flink tempo te maken, enig risico niet te schuwen, maar wel binnen de rails te blijven, en gezamenlijk behouden aan te komen.