Inkoper legt verborgen kosten bij ingenieurs bloot

Bij ingenieursbureaus is er voor inkopers weinig ruimte om te onderhandelen. Inkoop gebeurt vaak ad hoc, en dat is jammer. Geef hem of haar de ruimte om een efficiënte planning te maken en zo versplinterde inkoop te voorkomen.

Inkoopafdelingen bij ingenieursbureaus worden vaak sterk gestuurd door de technische afdelingen. Op de ontwerpafdeling leggen de techneuten in een vroeg stadium de definities en de te gebruiken componenten vast. Het gevolg is dat er voor de inkopers weinig ruimte voor onderhandeling is.

Bij ingenieursbureaus is er voor inkopers weinig ruimte om te onderhandelen. Inkoop gebeurt vaak ad hoc, en dat is jammer. Geef hem of haar de ruimte om een efficiënte planning te maken en zo versplinterde inkoop te voorkomen.

Inkoopafdelingen bij ingenieursbureaus worden vaak sterk gestuurd door de technische afdelingen. Op de ontwerpafdeling leggen de techneuten in een vroeg stadium de definities en de te gebruiken componenten vast. Het gevolg is dat er voor de inkopers weinig ruimte voor onderhandeling is. Als je bij zo’n organisatie een inkoopverbeterprogramma wilt uitvoeren, kom je al snel tot de conclusie dat de gemiddelde inkoopadviseur niet datgene brengt wat je graag zou willen, namelijk structurele inkoopbesparingen. Als een adviesbureau de opdracht krijgt het inkoopproces onder de loep te nemen, wordt meestal eerst een kwantitatieve en kwalitatieve analyse gemaakt: er wordt geïnventariseerd waaraan het geld wordt uitgegeven en of dat wel efficiënt gebeurt. Dan blijkt bijvoorbeeld dat er tussen de 5 en 10 procent kan worden bespaard op het inkoopbudget. In theorie zal dat ongetwijfeld kloppen, maar een projectorganisatie in een technische omgeving opereert op een andere wijze.

Verborgen kosten

Het interne proces bij technische organisaties is in de basis wel repeterend, maar de inhoud van het proces niet. Een voorbeeld: in een autofabriek worden aan de lopende band auto’s geproduceerd. Om de efficiëntie te bevorderen, maakt men voortdurend hetzelfde model. Dit is dus een repeterend proces waarvan de inhoud hetzelfde is. Als de autofabriek steeds een andere auto van de lopende band laat rollen, blijft het proces hetzelfde, maar de inhoud niet. De overeenkomst met het eerste proces is dat er auto’s worden geproduceerd. Maar het grote verschil is dat de auto’s van het tweede proces onderling totaal verschillend zijn. Dit laatste is nu precies wat ingenieursbureaus meestal doen: het realiseren van projecten die in naam gelijk klinken, maar inhoudelijk volkomen verschillend kunnen zijn.

Bij elk nieuw verkochte project wordt opnieuw begonnen met ontwerpen om aan de specifieke eisen van de klant te voldoen. Dit impliceert tevens dat er per project vanaf nul dient te worden ingekocht. Contracten met gegarandeerde afname op langere termijn zijn dan moeilijk af te sluiten, Het is dus zaak in dit soort situaties naar de processen en de verborgen kosten te kijken. Een indicatie geven de aantallen facturen die worden ontvangen. Veel facturen duidt over het algemeen op inefficiëntie binnen het inkoopproces. Wanneer er veel facturen bij een projectorganisatie binnenkomen, zullen in het algemeen ook veel inkooporders worden aangemaakt. Kenmerkend is daarbij dat een order weinig orderregels bevat met een lage waarde per orderregel.

Coördinatie

Een van de problemen binnen technische projecten is dat de engineeringsfase nog in volle gang is na de start van de realisatiefase. Dat zou geen problemen hoeven op te leveren, ware het niet dat door de uitvoerende afdelingen extra druk wordt uitgevoerd om componenten op tijd op de werkvloer te hebben. Dit heeft tot gevolg dat zodra bekend is welke onderdelen nodig zijn, deze meestal worden besteld. Maar dergelijk gedrag heeft een sterk kostenverhogend effect op de inkoopuitgaven. Zeker als meerdere projecten tegelijkertijd lopen, en er binnen de organisatie geen goede coördinatie is tussen de projecten.

Hoe kun je het fenomeen versplinterd inkopen nu zo goed mogelijk voorkomen? Om te beginnen, is het van belang dat naast een projectplanning een inkoopplanning wordt gemaakt waarin staat aangegeven op welk moment van het project wat moet worden ingekocht. In de tweede plaats is het goed om binnen het project een verdeling te maken tussen componenten met een lange, middellange en korte levertijd, Vanuit deze onderverdeling is het nu mogelijk een integrale inkoopplanning voor alle projecten te maken. In deze planning staat vermeld voor welk project welke componenten wanneer moeten worden ingekocht. Vooral de componentengroep met korte levertijd is interessant. Dat zijn in het algemeen de standaard, vanaf de plank te leveren componenten.

In de praktijk worden binnen projecten juist voor deze groep de meeste orders gemaakt. We hebben hier één van de grootste verborgen kostenposten te pakken. De waarde per inkooporder is over het algemeen laag en er wordt dus geen grote wissel getrokken op de kapitaalbehoefte van het project. Met de integrale inkoopplanning kunnen veel van deze lagewaardeorders worden samengevoegd tot één aantrekkelijke order. Het gevolg is dat de organisatie tijd bespaart met het verwerken van orders. Immers, voor het plaatsen van bijvoorbeeld tien kleine orders had er tien keer een order, een ontvangst en een factuur moeten worden geboekt.

Factuurstroom

Een prettige bijkomstigheid is dat voor de productgroep met een korte levertijd het clusteren van inkooporders het meest eenvoudig is, simpelweg omdat hier de grootste tijdruimte is om te bestellen. De ervaring leert dat als kritisch wordt gekeken naar de groep standaardcomponenten de factuurstroom met minimaal 30 procent is te verminderen.

Een gemiddelde inkooporder kost een organisatie al snel 50 euro, dus de besparing laat zich uitrekenen. Een andere kostenpost zijn de talrijke facturen voor transport, dienstreizen en koeriers. Met name aan het eind van een project wil laatstgenoemde kostenpost nogal eens sterk toenemen. Hier is het verstandig om met de desbetreffende dienstverleners afspraken te maken over geconsolideerd factureren. Het voordeel is het verminderde aantal te verwerken facturen. Het nadeel is dat over het algemeen wel binnen een kortere periode betaald moet worden. Het is eenvoudig te berekenen hoeveel werkdruk en geld het scheelt als de organisatie voor bijvoorbeeld zakenreizen (monteurs en dergelijke) en transporten nog maar 12 facturen (één per maand) of maximaal 24 facturen (twee per maand) per leverancier ontvangt.

Tijd

Vaak blijken bij het verwerven van een project nogal eens wat interpretatieverschillen te bestaan tussen de verkoop- en de engineeringsafdeling. Deze verschillen komen veelal bovendrijven als de engineer met de klant concreet het project bespreekt. Het is dus van belang dat bij het begroten van het project de afdeling verkoop en engineering, ondersteund door inkoop, op dezelfde lijn zitten en een duidelijk beeld hebben van wat het project dient te omvatten. Immers, als een project juist wordt begroot, zal het projectresultaat altijd aan de verwachting voldoen. De verlieskosten zullen dan ook meestal voortkomen uit het presteren van de organisatie en niet vanuit het project.

Efficiënt inkopen binnen een ingenieursbureau is dus veel meer dan alles op tijd inkopen of het tot stand brengen van scherp onderhandelde contracten. Efficiency vertaalt zich in het combineren van activiteiten binnen de verschillende projecten. Tijd is binnen het realiseren van een project misschien wel de grootste kostenpost.