Maintenance, Repair and Operations in de supply chain

Menig technisch onderhoudsmanager zal de volgende situatie herkennen.  De directeur van bedrijf X die tijdens een management vergadering  roept dat er  te veel stilstand is, we produceren te weinig, we verliezen geld.  Hij dringt er sterk op aan de betrouwbaarheid van het productieproces te verbeteren. Vervolgens zal, om die betrouwbaarheid te kunnen realiseren, (en om niet afgerekend te worden door het management) de technisch manager voor grote bedragen investeren in reserve onderdelen en andere componenten,om maar niet mis te grijpen bij storingen.

Menig technisch onderhoudsmanager zal de volgende situatie herkennen.  De directeur van bedrijf X die tijdens een management vergadering  roept dat er  te veel stilstand is, we produceren te weinig, we verliezen geld.  Hij dringt er sterk op aan de betrouwbaarheid van het productieproces te verbeteren. Vervolgens zal, om die betrouwbaarheid te kunnen realiseren, (en om niet afgerekend te worden door het management) de technisch manager voor grote bedragen investeren in reserve onderdelen en andere componenten,om maar niet mis te grijpen bij storingen.

Wanneer de directeur echter aan het einde van het jaar de waarde van de voorraad in het technisch magazijn onder ogen krijgt, wordt hij langzaam bleek. Er ligt te veel voorraad en het budget moet omlaag; bezuinigen is het motto. Vervolgens worden de voorraden afgebouwd en na verloop van tijd zal de up-time van het productieproces ook weer langzaam afnemen en zijn we terug bij af.

Maintenance, repair and operations, kortweg MRO genaamd, wordt binnen veel bedrijven gezien als een kostenpost, een noodzakelijk kwaad. ‘Duur en ondoorzichtig’ is de vaak gehoorde mening van menig manager. Wat het management zich echter niet realiseert, is dat door gebrek aan beleid en visie op het terrein van MRO, de kosten in de supply chain alleen maar zullen oplopen, zonder dat men er zicht op heeft. In het voorbeeld zagen we dat het hoofd technische dienst veel voorraden aanlegde om er zeker van te zijn dat hij niet misgreep bij onderhoud of storing. De betrouwbaarheid van het machinepark ging daardoor wel omhoog, maar de voorraadkosten werden ook veel hoger dan noodzakelijk. Vervolgens werden de voorraden, na ingrijpen van de directeur, weer afgebouwd en de stilstand in het productieproces nam weer toe, en daarmee natuurlijk de storingskosten. Kortom, het bedrijf heeft geen gericht beleid om de balans te vinden tussen onderhoud en kosten. Deze kosten zullen zich in de vorm van hoge voorraden, winkeldochters en toename van onderhoudsuren openbaren. Gevolg: verhoogd risico op storingen en onderhoud op de verkeerde momenten.

Wat vraagt nu een goed MRO beleid?

Een goed MRO beleid vraagt op de eerste plaats een gedegen inzicht in de technische staat van het machinepark; de productiemiddelen. Wanneer een realistisch beeld is verkregen, wordt het mogelijk om via een goede planning, op het juiste moment het benodigde onderhoud uit te voeren. NEN 2767, de norm voor het registreren van (machine) condities, kan hierbij een goed hulpmiddel zijn. Een bijkomend voordeel van het vastleggen van de conditie van het machinepark en zijn meer jaren onderhoudsplan is de mogelijkheid om vervanging in de toekomst vooruit te plannen. Herinvesteringen komen dan niet onverwacht.
Op de tweede plaats is het master-data-bestand, dit is centrale bestand waarin alle componenten zijn geregistreerd, de enige degelijke basis voor een goed voorraadbeheer. Hoe vaak zien we niet dat voor hetzelfde artikel verschillende omschrijvingen en artikelnummers worden gebruikt. Door het niet eenduidig gebruik van omschrijvingen of artikelnummers, wordt het zoeken naar de juiste onderdelen een speld in de hooiberg. Gevolg is dat er voor het artikel opnieuw een bestand in het systeem wordt gecreëerd.

We kunnen het resultaat raden, een toename van de voorraad met hetzelfde artikel en dus een verhoogd risico op winkeldochters, het overschrijden van ‘shelf life’, etc. Een goed en eenduidig master data systeem is dus van cruciaal belang. Zeker bij ondernemingen die meerdere vestigingen hebben. Het inkoopvolume per artikel zal inzichtelijk worden en voordeel opleveren door betere prijzen, of door simpelweg minder in te kopen.

In de derde plaats is het goed omschrijven van de uit te voeren werkzaamheden en het benoemen van de juiste reservedelen benodigd. Alsook het inzicht in de overige artikelen en het opgeven van de hoeveelheid onderhoudsuren. Door deze gegevens in kaart te brengen, kan men naast een juiste planning ook de onderdelen op tijd beschikbaar hebben. Er wordt dan tijdwinst geboekt om reden dat de monteur a) niet zelf in het magazijn achter de onderdelen aan hoeft (en vervolgens x-maal heen en weer loopt) en b) geen tijd verliest tijdens de onderhoudswerkzaamheden.

Met het correcte momentum en dito tijdsplanning zal de afdeling inkoop de mogelijkheid hebben om de juiste artikelen te bestellen, de voorraad niveaus te managen en te handhaven en meer acceptabele prijzen te bedingen.
Wanneer we bovengenoemde randvoorwaarden op een rijtje zetten en vervolgens naar de praktijk kijken kunnen we in het algemeen twee conclusies trekken die hieronder nader worden toegelicht.

1. Gebrek aan integratie
Veelal is er geen tot weinig integratie van de activiteiten tussen de verschillende afdelingen in de organisatie. Voor productie (en productieplanning) komt onderhoud van het machinepark altijd op het ‘verkeerde’ moment en voor de supply chain vaak totaal onverwacht.

2. Gebrek aan inzicht onderhoudsplanning
Het is dus van wezenlijk belang dat van verkoop tot productie bekend is wanneer onderhoud aan productielijnen plaatsvindt alsook de duur van het onderhoud. De onderhoudsplanning dient dus wijdverspreid bekend te zijn. Dat geeft elke afdeling de ruimte om zijn maatregelen te nemen. De afdeling Verkoop door klanten te informeren of extra verkoopvoorraden aan te leggen en de supply chain om tijdig voor de juiste componenten zorg te dragen.
Dit laatste zorgt ervoor dat de technische voorraden beperkt kunnen blijven tot díe onderdelen die cruciaal zijn voor het functioneren van de productielijn, maar niet snel geleverd kunnen worden.
Het kiezen van de juiste leveranciers is hierbij ook van belang. Zorg er bijvoorbeeld voor dat catalogus artikelen of onderdelen uit voorraad van de machineleverancier binnen enkele uren geleverd kunnen worden. Immers, een standaard kogellager die stuk gaat kan vaak binnen twee uur geleverd worden. Die tijd zal men ook vaak nodig hebben om het kapotte lager te demonteren uit de betreffende machine. Kortom kijk binnen de supply chain welke doorlooptijden er nodig zijn, niet alleen voor onderdelen, maar ook voor de uitbouwtijd van het betreffende onderdeel. Stem hier vervolgens uw voorraadstrategie op af.

Conclusie

MRO is meer dan het hebben van technische voorraad en het onderhouden van machines. Een goede integrale afstemming tussen afdelingen en een effectieve planning van het onderhoud is essentieel voor een optimaal productieproces. De juiste randvoorwaarden voor een maximale uptime van productie vraagt monitoring, planning en een accuraat voorraad management van de technische componenten. Met alleen het verhogen of verlagen van de voorraden bij uw technische dienst bewijst u uzelf een slechte dienst. Als u alles in de supply chain inzichtelijk heeft, zal dit de up-time van uw machinepark zeker maximaliseren. Uw volgende stap kan dan predictive maintenance zijn; het voorspellen wanneer storingen zullen optreden en onderhoud noodzakelijk is (oprekken operationele uren). De productie uren kunnen dan nog optimaler worden benut.