Monopolie

Het is de gruwel van iedere inkoper: de monopolist. Vooral als deze zich ook nog in het strategische kwadrant bevindt en er veel geld is gemoeid met deze leveranciersrelatie. Want het is nogal lastig om een partnership te realiseren als slechts één partij hier belang bij heeft. Als inkopers hebben we liever de mogelijkheid van meerdere alternatieven – om onszelf, onze organisatie én de leverancier scherp te houden. We kennen allemaal het voorbeeld van Microsoft en de zegen van het ontstaan van open source software. Maar ook op vele andere gebieden, zowel bij producten als diensten, kan er sprake zijn van een monopolie.

Het is de gruwel van iedere inkoper: de monopolist. Vooral als deze zich ook nog in het strategische kwadrant bevindt en er veel geld is gemoeid met deze leveranciersrelatie. Want het is nogal lastig om een partnership te realiseren als slechts één partij hier belang bij heeft. Als inkopers hebben we liever de mogelijkheid van meerdere alternatieven – om onszelf, onze organisatie én de leverancier scherp te houden. We kennen allemaal het voorbeeld van Microsoft en de zegen van het ontstaan van open source software. Maar ook op vele andere gebieden, zowel bij producten als diensten, kan er sprake zijn van een monopolie.

Bij een daadwerkelijk monopolie zijn er soms mogelijkheden voor nieuwe samenwerkingsvormen buiten de oorspronkelijke leverancier-klant relatie. Als beide partijen bij deze samenwerking belang hebben, blijken zij hierin gezamenlijk zeer creatief te kunnen zijn en zelfs tot nieuwe business modellen te kunnen komen. Denkbaar zijn hierbij samenwerkingen op het gebied van onderzoek en ontwikkeling, of gezamenlijke initiatieven van monopolist en afnemer richting de uiteindelijke afzetmarkt.

Veronderstelde en voormalige monopolies

Iets anders is het, wanneer er geen sprake is van een daadwerkelijk monopolie, maar de klant de situatie wel als zodanig ervaart. Het kan zijn dat er sprake is van een voormalig monopolie (door bijvoorbeeld liberalisering), of dat er wel degelijk alternatieven zijn waarvan de klant zich niet bewust is. Ik vind het frappant dat in een dergelijk verondersteld monopolie de klant doorgaans nauwelijks in staat blijkt, zich anders te gedragen dan als ‘de-klant-van-een-monopolist’. Natuurlijk heeft de leverancier in een verondersteld monopolie er belang bij, zich als monopolist te gedragen. Maar een inkoper moet van zeer goede huize komen om bij een verondersteld monopolie zijn/haar eigen organisatie in een andere modus te krijgen, om die organisatie vervolgens te laten profiteren van het feit dat er wel degelijk sprake is van concurrentie.

In de situatie van een voormalig monopolie is een extra complicerende factor, dat de organisatie van de voormalige monopolist bij uitstek in staat is, zich als monopolist te gedragen, wat voor de inkopende organisatie nogal eens intimiderend werkt. Stevige gesprekken zijn dan nodig, zowel met de eigen organisatie als met de leverancier, om hierin verandering te brengen. Het is hierbij vooral zaak, om zowel intern als extern op een goede manier duidelijk te maken, dat er inmiddels wel degelijk concurrentie is. Daarnaast kan het kan helpen om bij de voormalige monopolist op zoek te gaan naar medewerkers die doordrongen zijn van de veranderde situatie, en ook in staat zijn zich daarnaar te gedragen. Dat dit vaak betekent, dat je ‘hoger in de boom’ terechtkomt, is zeker geen nadeel.

Concurrentiestelling is mogelijk

Een verondersteld monopolie kom je veelal tegen in organisaties met een minder krachtige inkoopfunctie. Er is sprake van langdurige leveranciersrelaties, en als een leverancier een goede service biedt, heerst nogal eens het idee, dat niemand het beter kan. Hier is het zaak om op een goede manier aan de eigen organisatie te laten zien, dat het betreffende inkooppakket zich in het hefboomkwadrant bevindt, en dat concurrentiestelling wel degelijk mogelijk is, mits voldoende aandacht wordt besteed aan een goede specificatie. Daarnaast dient een relatie met een nieuwe leverancier in het begin goed vanuit inkoop te worden begeleid, en een adequaat leveranciersmanagement te worden ingericht, om de implementatie succesvol te laten verlopen.

Een bijzondere vorm van het ‘verondersteld monopolie’ bestaat in marketing-omgevingen. Relaties met bureaus komen regelmatig tot stand doordat men elkaar viavia kent, of omdat een bureau zich op het goede moment met een goed verhaal meldt bij de betreffende marketeer, en vervolgens de relatie goed onderhoudt. Het bureau wordt op deze manier in de ogen van de marketeer een strategische partner, waar je vooral niet te zakelijk mee om moet gaan, want dat kan de relatie en de creativiteit schaden. Een succesvolle benadering in dergelijke situaties, is – naast het zoals hierboven beschreven aantonen dat de betreffende dienstverlening zich in het hefboomkwadrant bevindt – het op basis van praktijkervaring aantonen, dat geen bureau slechter gaat presteren indien het weet, dat wij als afnemer een gezonde belangstelling hebben voor haar performance. Integendeel, het bureau gaat alleen maar harder voor ons lopen – iets wat ze wellicht op dit moment voor ándere klanten doet.

Leveranciersrelatie met monopolietrekken

Een andere bijzondere vorm tenslotte is de leveranciersrelatie die voor jouw organisatie monopolie-trekken vertoont, omdat je om wat voor legitieme reden dan ook, niet graag naar een andere leverancier zou willen overstappen. Hierbij is vaak toch concurrentiestelling mogelijk, door de betreffende leverancier (binnen het betamelijke natuurlijk) te laten geloven dat ze concurrentie hebben, en op deze wijze toch marktconforme condities te realiseren.

Kortom, monopoliën is een vak apart. Echte monopolies zijn zeldzaam. Ondanks dat het soms anders lijkt, is er in de meeste gevallen wel degelijk sprake van concurrentie – maar dan moet je die wel willen zien.