Op 1 januari 2020 zijn 8 provincies overgegaan op het gebruik van duurzame energie. Het bewijst hoe actueel Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) is. Bij veel organisaties leeft daarbij ook de vraag hoe ze écht grip krijgen op hun MVI-doelstellingen. De spendanalyse biedt uitkomst.

Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) is een hot topic. Zo zijn er tal van initiatieven rondom MVI: de Green Deal Circulair Inkopen, MVI Handreikingen, zelfevaluatietools, grondstoffenpaspoorten, registratiesystemen, subsidiemogelijkheden vanuit de (Rijks)overheid, keurmerken en nog veel meer.

Om in het oerwoud van keurmerken niet verdwaald te raken, moet een organisatie als eerste duidelijk krijgen: waarover hebben we het eigenlijk? Als het managementteam bij MVI vooral aan sociale rechten denkt, en Inkoop vooral de link legt naar het milieu, ontstaan eilandjes die langs elkaar heen werken.

Wat is MVI eigenlijk?

Maak dus eerst helder wat u bedoelt wanneer u het over MVI heeft. Als leidraad kunt u de definitie van Emeritor gebruiken. Onder MVI verstaan wij:

De combinatie van inkoopbeleid en -uitvoer waarbij niet alleen wordt gelet op de prijs, kwaliteit en levertijd van een product of dienst, maar waarbij ook wordt gestuurd op milieu- en sociale aspecten.

Wilt u succesvol zijn op MVI-gebied, dan is het cruciaal allereerst aan een aantal randvoorwaarden te voldoen:

  1. Wellicht de belangrijkste voorwaarde is een combinatie van lef en vertrouwen.
  2. MVI vergt een bepaalde volwassenheid van de inkoop.
  3. MVO-doelen moeten worden vertaald naar inkoopbeleid en -strategie.
  4. Iedereen die inkoop-gerelateerde beslissingen neemt binnen de organisatie moet MVI meewegen.
  5. De financiering van maatschappelijk verantwoord inkopen wordt wel eens als uitdaging gezien. Wij zien het meer als kans: voor hetzelfde geld doe je het duurzaam.

In de whitepaper ‘MVI stappenplan – van groene ambities tot duurzame inkoop’ gaan we dieper in op deze randvoorwaarden. Voldoet u hier eenmaal aan, dan begint het MVI-project pas echt. Een spendanalyse kan hierin een grote rol spelen. Wat is dat precies?

Een spendanalyse start met een dump uit de financiële administratie. Bij een beknopte analyse is alleen een overzicht van de leveranciers en het inkoopvolume nodig. Door de uitgaven te koppelen aan de inkoopindeling worden de financiële gegevens ‘omgevormd’ tot inkoopinformatie.

Weet u eenmaal aan welke leveranciers u geld uitgeeft, dan weet u waar de risico’s zitten, ook op MVI-gebied. Met name leveranciers met een lange keten, veelal naar een ver buitenland, zijn risicogevoelig. De kans dat de arbeidsomstandigheden niet op orde zijn, is dan immers groter. Wellicht wordt ook niet voldaan aan de in Europa geldende milieunormen.

MVI-voetafdruk

Om grip te krijgen op MVI-doelstellingen is het cruciaal om de risico’s in het leveranciersbestand gedetailleerd in beeld te brengen. U meet als het ware hun MVI-voetafdruk en in het verlengde daarvan die van uzelf. Met dat doel hebben wij vanuit Emeritor een samenwerking lopen met het MVO-Register. Deze stichting brengt prestaties en keurmerken van bedrijven (transparant en vergelijkbaar) in kaart op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Het MVO-Register heeft voor ons MVI-risico’s in relatie gebracht met het product dat een bedrijf levert. Hier is een indeling van 32 risico’s uit voortgekomen, met betrekking tot het gebruik van grondstoffen, verpakkingen, CO2, arbeidsverhoudingen en verspilling van water.

Nu de leveranciers met een hoog risico bekend zijn, is de volgende vraag: hoe goed zijn hun prestaties op MVI-gebied? Een andere dataset van het MVO-Register gebruiken we nu om bedrijven te ranken. Hoe werkt dat in de praktijk?

Stel, u hebt 5 bouwbedrijven in uw leveranciersbestand en die staan allemaal in het MVO-Register. Dan wordt aan de hand van ons sterrensysteem meteen duidelijk welke partij het beste scoort op MVI-aspecten. Het is ook mogelijk dieper in de gegevens te duiken. Welk bouwbedrijf scoort bijvoorbeeld het beste als het gaat om het terugdringen van CO2-uitstoot?

Zelf doen of uitbesteden?

Op deze manier kunt u uw gehele leveranciersbestand toetsen en zo krijgt u een voetafdruk op MVI-gebied van alle leveranciers. Hebt u deze gegevens eenmaal in beeld, dan kunt u daarop sturen.

Het MVO-Register is voor iedereen in te zien. U kunt het zelf doen, maar met de hand alle leveranciers matchen is wel monnikenwerk. Emeritor kan de leveranciers automatisch matchen. Verder brengen we de risico-indeling in kaart met de bijbehorende uitgaven en leveranciers. Ook hebben we vergelijkingsmateriaal uit de sector. Tot slot kunnen we u ondersteunen bij het vaststellen en uitrollen van uw MVI-beleid.

Wilt u eerst nog meer weten over dit actuele onderwerp? Download dan onze whitepaper over MVI.

 

Januari 2020 | Edwin Bijlsma

juli 2019 | Vincent Brandt

Een bekende quote is: “Wanneer je je contracten niet goed laat managen, kun je net zo goed stoppen met inkopen”. Daar sluit ik mij volledig bij aan. Om als organisatie controle op de volledige bedrijfsvoering te hebben, ofwel, in control te komen en te blijven, dien je onder meer te weten hoeveel facturen er worden gegenereerd. Maar ook wat de bedragen daarvan zijn, bij welke leveranciers en wat het doel van de aanschaf is. Achter elke factuur schuilt namelijk een inkoopbehoefte.

Naar mijn mening ligt de focus vaak vooral op het goed inrichten van het inkoop- en aanbestedingsproces. Oftewel, er is de intentie om een dienst, werk of levering in te kopen/ aan te besteden. Een adequaat ingericht contract- en leveranciersmanagementproces staat voor veel organisaties nog op de wensenlijst. De inkoopafdeling denkt onvoldoende na over wat voor impact een contract op de organisatie en met name het primaire proces zal hebben.

De manier om in control te komen

Uit veel studies en best practices blijkt dat de enige manier om als organisatie in control te komen, is door contractbeheer, contract- en leveranciersmanagement op te zetten. Hierdoor pak je vooraan in het inkoopproces de lead richting je interne klant, de leverancier en de business en hol je niet achter de feiten aan.

Ik heb bij veel publieke inkooporganisaties in de keuken mogen kijken. Iets wat ik veel heb gezien is dat men vaak druk is brandjes te blussen die makkelijk voorkomen kunnen worden. Dit is mijns inziens onnodig als afdelingen hun focus op de juiste dingen leggen. De focus moet, mijns inziens, zijn: regel je contractbeheer en contractmanagementsysteem goed in! Hiermee bouw je structuur en stabiliteit op. Inkoop gebruikt deze kennis en structuur vervolgens weer bij volgende aanbestedingen.

Uiteraard is een stevig commitment vanaf boven daarin een vereiste. Het management moet de belangrijkheid hiervan erkennen en herkennen. Dan kun je zomaar zien gebeuren dat de branden steeds minder worden en uiteindelijk uitblijven.

Focus op de lange termijn

Dat commitment is nodig omdat het goed inrichten van een contract -en leveranciersmanagementproces tijd kost. Dit vraagt om een focus op de langere termijn en wat je er uiteindelijk mee gaat winnen. Trek je dus los van de korte termijnvisie, hoe moeilijk dat vaak ook is gezien de paniek en dagelijkse perikelen waar je als afdeling mee te maken hebt. Weet dat door het in control komen de processen beter zijn ingericht. Hierdoor werkt iedereen efficiënter conform een eenduidige manier met een betere kwaliteit als resultaat. Op de middellange en lange termijn resulteert dit in tijdswinst waardoor lucht ontstaat voor verdere professionaliseringsslagen.

Uiteindelijk hebben we het binnen de Publieke sector over belastinggeld en dat is geld van u en mij en daar moet, vind ik, op een verantwoorde manier mee worden omgegaan. Niet alleen tijdens het inkoopproces, maar ook tijdens de looptijd van de overeenkomst. Ik zie het als onze taak om als afdeling inkoop en contractmanagement op orde te komen en zijn om zo efficiënt mogelijk met belastinggeld om te gaan.

 

Maarten Erasmus

Als je rapportages maakt vanuit je eigen systeem krijg je te zien wat je al weet. Hooguit sneller en makkelijker.

Maarten Erasmus - Managing Consultant

24 mei 2019 | Maarten Erasmus | Publicatie: Facto.nl

Als je als inkoper met je tijd mee wilt gaan, stort je jezelf op de data-analyse. Iedere inkoper heeft toegang tot een enorme berg data, verstopt in systemen, waar je hele leuke dingen mee kunt doen.

De gemiddelde data-analist zal hier verlekkerd naar kijken en onmiddellijk allerlei gegevens willen ‘ontsluiten’. Dat betekent in de praktijk dat het ene lijstje met het andere wordt vergeleken om te zien of er verbanden zijn. Zeker met grote hoeveelheden data kan dit verrassende inzichten opleveren. Bijvoorbeeld dat er op ‘locatie Amersfoort’ veel ‘remkabels’ zijn verbruikt. Daar kun je dan eens poolshoogte gaan nemen.

Voor inkopers is dit vaak een brug te ver. Die kiezen eerder een voorbedachte structuur in een inkoopsysteem of BI-tool. De informatie uit het financiële of ERP-systeem staat op je ‘dashboard’, zodat je in een oogopslag kunt zien wat er de afgelopen periode is gebeurd. Leuk, handig, maar vaak niet helemaal wat een inkoper zoekt.

Lees het hele artikel op Facto.nl.

"De ethische cultuur komt extra onder druk te staan in bedrijven die veel zaken doen in hoge risicolanden en in bedrijven met een sterke bonuscultuur."
Maarten ErasmusManaging Consultant

13 juli 2018 | Maarten Erasmus | Publicatie: CFO.nl

Inkoopuitgaven zijn gevoelig voor fraude. Dit komt omdat er vaak meerdere mensen in het proces betrokken zijn die los van elkaar hun taak uitvoeren. De persoon die iets gekocht wil hebben, werkt meestal niet samen met de mensen die orders uitsturen en degenen die verantwoordelijk zijn voor de betalingen.

Volgens de jaarlijkse fraude-in-dicator van Crow Clark Whitehill gaat in westerse landen gemiddeld 6 procent van de omzet verloren door fraude. Een belangrijk deel hiervan, 5 procent, is inkoopfraude. Ook andere rapporten, bijvoorbeeld van PWC, stellen dat veel fraude terug te voeren is op eigen medewerkers en leveranciers. Bekende trucs zijn het opvoeren van extra kosten op de factuur, of leveranciers die een complot smeden met medewerkers, bijvoorbeeld om valse facturen te laten goedkeuren of betalingen naar een privérekening te sluizen.

Lees het hele artikel op CFO.nl.

"In westerse landen gaat gemiddeld 5,85% van de omzet verloren door fraude"
Maarten Erasmus, Managing Consultant

5 juni 2018 | Maarten Erasmus | Publicatie: Facto.nl

Volgens de jaarlijkse Crow Clark Whithill fraude-indicator gaat in westerse landen gemiddeld 5,85% van de omzet verloren door fraude. Een belangrijk deel hiervan – 4,76% – is inkoopfraude.
Het rapport stelt dat met name de inkoopkosten bloot staan aan een breed scala potentiële frauderisico’s.

Waarom zijn inkoopkosten gevoelig voor fraude? Dat komt omdat bij het proces vaak meerdere mensen betrokken zijn die los van elkaar hun taken uitvoeren. De persoon die iets gekocht wil hebben, werkt meestal niet direct samen met de mensen die de orders uitsturen en degenen die verantwoordelijk zijn voor de betalingen.

Lees het hele artikel op Facto.nl.

Maarten Vissers

Inkoopadviseur

Ik help mijn opdrachtgevers in de publieke sector bij het inrichten en ontwikkelen van een eigen inkoopfunctie, zodat zij rechtmatig kunnen inkopen en inkoop blijft bijdragen aan de doelstelling van de organisatie. Vaak kost het tijd en moeite om de rechtmatigheid op peil te krijgen en worden al snel de touwtjes strak getrokken door bijvoorbeeld alle inkoop te centraliseren, immers het is meestal ergens in de bedrijfsvoering kolom waar men zich hierover zorgen maakt. Dat kan anders.

“Het is niet de bedoeling om het inkopen weg te halen bij de afdelingen; daar is het veel te belangrijk voor”

Deze uitspraak van een mijn opdrachtgevers in de publieke sector haal ik regelmatig aan wanneer het gesprek gaat over de positionering van inkoop in een organisatie. Centraal inkopen, decentraal of een poldervariant die we ‘gecoördineerd inkopen noemen. Een beetje centraal en een beetje decentraal. Een soort Cappuccino, smakelijke koffie maar geen Espresso, maar ook weer geen Latte. Die poldervariant kunnen organisaties kiezen teneinde een academische discussie tussen de twee kampen op een veilige manier te beëindigen en aan de slag te gaan.

"Een soort Cappuccino, smakelijke koffie maar geen Espresso, maar ook weer geen Latte."

De poldervariant van inkoop is gecoördineerd inkopen

Zo ook mijn opdrachtgevers (die meestal geen of een enkele inkoper in huis hebben). Belangrijk is immers dat de inkoop allereerst rechtmatig verloopt en dus dat afdelingen (de inkopende medewerkers) dat nu ook eens echt gaan doen.

Nu is het geen grote uitdaging om een organisatie te faciliteren met de nodige trainingen, inkoopbeleid (en -doelstellingen) algemene voorwaarden en model contracten, een inkoopproces, standaard inkoop documenten en een inkoopcoördinator als intern aanspreekpunt. We voegen inkoopkennis toe aan de business. Voor de ISO certificering hebben we daarmee inkoop waarschijnlijk aardig op orde. Nu nog voor de accountant.
Voor een goed begrip: ‘we’ is dan meestal afdeling Financiën of Control of wie van de overige managers dan ook de ‘verantwoordelijkheid’ voor inkoop heeft toebedeeld gekregen.

De crux zit echter in het ‘nu eens echt gaan doen’

Ook al is het voor iedereen zonneklaar dat we rechtmatig moeten inkopen en zijn de aangeboden tools en training van bewezen goede kwaliteit, voor acceptatie zijn juist persoonlijke aspecten, vanuit het perspectief van de afdelingen van belang zoals, wie geeft het goede voorbeeld, wat zijn voor- en nadelen van de verandering en de impact ervan (hoe lang ben ik er mee bezig), de aanpak de ondersteuning die wordt ervaren en de vraag wat als ik het nou eens niet doe..?

Wanneer we een centrale inkoopfunctie inrichten, dan blijven we weg van deze problematiek en is de rechtmatige inkoop verzekerd bij deskundige inkopers van de afdeling Inkoop, die geen ander tegenstrijdig belang of sentiment hebben. Maar vaak zien we dan de alwetende, maar verongelijkte inkoper aan de ene zijde en de onbegrepen en ontevreden behoefte steller (budgethouder) aan de andere die niet goed samenwerken en elkaar mijden. Het gaat hier over eigenaarschap van inkoop versus resultaat verantwoordelijkheid.

 

Wie heeft nu eigenlijk primair belang bij het inkooptraject.

Mijn klant is daarom heel stellig : “het is niet de bedoeling om het inkopen weg te halen bij de afdelingen; daar is het veel te belangrijk voor”, en ik vind dat hij gelijk heeft want waarom zou een resultaat verantwoordelijke afdeling niet ook de verantwoordelijkheid nemen voor een rechtmatig en doelmatig inkoop proces als dit wezenlijk bijdraagt aan de doelstelling. En, wie heeft nu eigenlijk een primair belang bij het inkooptraject!

Ik kan dus niet anders dan inkoop zien als onderdeel van de (productie) processen op de afdelingen, ten behoeve waarvan diensten en leveringen nodig zijn. De managers /budgethouders aldaar moeten maximaal invloed kunnen uitoefenen op het resultaat en organiseren dus hun inkoop zelf. Daarbij geldt de voorwaarde van rechtmatigheid net als de voorwaarde van bijvoorbeeld budget.

Zij zijn eigenaar van het inkooptraject en van de uitkomst. Inkoop centraal organiseren (weghalen bij de afdelingen) waarbij een inkoopafdeling eigenaar is van het inkooptraject, maar niet van de uitkomst, doet afbreuk aan het vermogen van de afdelingen (budgethouders) om resultaat verantwoordelijkheid te zijn.

"Ik kan dus niet anders dan inkoop zien als onderdeel van de (productie) processen op de afdelingen ..."

 

Geef iemand zijn probleem, dan wordt het ook zijn oplossing en bied ondersteuning.

Voor afdelingen (budgethouders) is rechtmatig inkopen een voorwaarde, net als doelmatig inkopen en het budget. Als er een probleem is met het voldoen aan de regels van inkoop, dan is dat van de afdelingen zelf. Zij leggen verantwoording af over de inkoopdossiers. Dat past bij het eigenaarschap van inkoop zelf. De leiding van de organisatie moet dat benadrukken, ondersteunen bij de oplossing van de afdeling zelf en vooral het goede voorbeeld geven. Zo kan de Cappuccino met een extra shotje koffie dan wel melk aardig op smaak worden gehouden.

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Sinds 1 juli 2016 ben ik in dienst van Emeritor. Naast volledige optimalisatietrajecten worden er ook deelopdrachten uitgevoerd binnen Emeritor. Alle medewerkers zijn in staat om generieke trajecten te begeleiden van junior tot senior level. Voor specifieke, meer gedetailleerde info kunnen ze leunen op collega’s die veel verder gaan dan die generieke kennis voor specifieke aandachtsgebieden. Denk hierbij onder meer aan facilities, ICT, Logistiek, zowel in de private als in de publieke sector.

Mijn specialisatie is ICT. En al vanaf 1980 ben ik binnen de ICT actief als consultant, IT manager, Procurement manager IT, Information Manager, Service Manager, Project Manager, Transition Manager, Operations Manager en Vendormanager voor “outsourced” Solutions(cloud). Altijd gecombineerd met een inkoopfunctie voor IT, aangezien de “reguliere” inkoopafdeling of inkoop verantwoordelijke zich niet comfortabel voelde om ook de inkoop voor IT te verzorgen. Hierdoor heb ik dit altijd parallel aan mijn andere functies mogen uitvoeren, met veel plezier overigens.

Per 1 juli 2016, heb ik definitief het roer omgegooid en ben ik van mijn hoofdverantwoordelijkheid IT en nevenactiviteit inkoop, overgestapt naar de hoofdverantwoordelijkheid Inkoop met daarbij de nevenactiviteit IT. Hierbij is het verrekte handig, dat je door je ervaring en kennis, goed op de hoogte bent van het reilen en zeilen binnen ICT. Uiteraard ook niet op ieder gebied binnen IT op detailniveau, maar zeker generiek en op bepaalde gebieden zeer diepgaand op de hoogte van de techniek.

Niet onbelangrijk, ik ben ook bekend met de tariefmodellen en afspraken die er zijn binnen bepaalde IT gebieden. Ook de optimalisatieslagen b.v. bij telefonie vanuit vast-mobiel integratie kunnen helpen om voor je opdrachtgever de beste deal te genereren op basis van kosten, maar zeker ook op basis van functionaliteit. Hierbij gebruik makend, waar mogelijk ,van het toe passen van de laatste technieken. Ik spreek hierbij dan ook vaak van functionele benchmark. Naast de meer bekende benchmark t.a.v. kosten meer gericht op gebruikte/toegepaste functionaliteit.

0

Realiteit

Echter, de realiteit is ook, dat er sprake is en blijft van een grijs gebied. Hetzelfde gebied, waar mijn vroegere inkopers zich niet senang voelden, (om ook voor IT de inkoop te doen) komt in deze job op een andere manier tot uiting. Uitzonderingen daargelaten, maar laten we zeggen dat ik vaak de liaison ben tussen inkoop en IT, waarbij ik bij de ene opdracht slechts review, omdat de kennis voldoende aanwezig is. Bij een volgende vul ik rol in van “challenger” t.a.v. de gekozen oplossingsrichting. Dit is zowel intern gericht binnen de organisatie van de opdrachtgever en richting leverancier(s).

Binnen een andere opdracht, acteer ik als projectleider voor het inkooptraject, waarbij er zeker een groot onderdeel ingevuld dient te worden vanuit de techniek, om het uiteindelijk te laten landen binnen de organisatie van de opdrachtgever. Dit komt het vaakst voor, wanneer een organisatie zich gaat richten op outsourcing/outtasking, vaak in combinatie met een “gang naar de cloud” in de breedste zin van het woord. Waarbij de “cloudgang”, organisaties niet per definitie “in de wolken” brengt qua beleving. Kreten als Office 365, Unified Communication,BYOD en dergelijke leven wel binnen de meeste organisaties. De verwachting die bij de term “ontzorging” gewekt wordt, is dat de verantwoordelijken binnen zowel IT als management vanaf ondertekening contract in de luie leunstoel kunnen plaats nemen.

Daarnaast is nog steeds een misvatting, dat outsourcing zorgt voor lagere integrale kosten en meer flexibiliteit. Ik ben geen tegenstander van outsourcing/outtasking maar wil wel het juiste verwachtingsmanagement rond deze “gang naar buiten” schetsen. Over het algemeen gaan de kosten niet omlaag en wordt de flexibiliteit minder. Het enige voordeel, is dat transparanter wordt, hoe de afgesproken dienstverlening zich verhoudt tot de SLA met name toegespitst op o.a. beschikbaarheid en snelheid van opvolging/oplossen van incidenten/changes.

Hiertoe zal een organisatie zichzelf de discipline op moeten kunnen leggen, om binnen de afgesproken kaders richting een leverancier de regiefunctie te voeren. Bij een interne IT afdeling, zal een directeur/manager nog wel eens van invloed kunnen zijn op het opschalen van de prioritering van werkzaamheden en het tijdstip van het uitvoeren van de changes. In zekere zin, is dit ook nog wel een route binnen een afgesproken communicatiematrix met een outsourcingspartij. Hierbij gaat , de teller dan wel lopen, wanneer het “meerwerk” betreft, niet afgesproken qua prioritering en ingeschatte tijd voor bepaalde werkzaamheden.

Dit werkt uiteraard kostenverhogend t.o.v. het gereserveerde budget voor deze outsourcing. Randvoorwaarde is, dat binnen een organisatie ook een zekere bewustwording gekweekt moet worden. Het kan niet zo zijn, dat er alleen prio 1 werkzaamheden bestaan. Hiertoe zullen er via een roadmap/planning afspraken gemaakt moeten worden t.a.v. diezelfde prioritering. Ook ten aanzien van eventuele meerkosten, wanneer het een “klusje tussendoor” betreft, dat nou net niet past binnen de (resource)planning van een overbezette leverancier.

Deze laatste heeft in deze periode overigens een luxe probleem. Door de aantrekkende economie, lopen enerzijds de opdrachten bijna zonder inspanning van Accountmanagement naar binnen, waarbij het ondersteunend technisch IT personeel, met een lampje gezocht moet worden. Hierdoor kan er druk komen te staan op het halen van de afspraken in de SLA en de deelname aan RFP trajecten.

Focus Inkoop

Terug naar de focus. Vanuit inkoop geredeneerd, is het goed dat er meer diepgaande kennis is van de aandachtsgebieden waarvoor ingekocht gaat worden en kan de inkoopadviseur die kennis zeker inbrengen. Met betrekking tot die ingebrachte kennis, zal de consultant helder moeten maken, dat de uiteindelijke acceptatie/beoordeling vanuit de organisatie gemaakt dient te worden. Zij/hij zal sec het proces zo goed mogelijk begeleiden en adviseren waar relevant. Hierbij is het zaak om de oplossingen van de leverancier en de organisatie bij de uitvraag van de onderliggende behoefte, zo goed mogelijk te “challengen”. Met als doel, de organisatie een eigentijdse oplossing te kunnen bieden, op basis van de “best fit” en meest complete oplossing voor de organisatie. Dit dient zowel te inkoop technisch als IT technisch op de juiste manier begeleid te worden.

0

Veel te vaak, zie je bestaande contracten automatisch verlengd worden, waarbij onvoldoende aansluiting dreigt bij technische mogelijkheden IT. Hierdoor ontstaan ook vaak meerdere contractpartijen voor eenzelfde dienst en vindt er geen consolidatie plaats om deze dienst onder een contractpartij te brengen. Hierdoor synergie missend en onvoldoende gebruik makend van schaalvoordelen.

Bovendien zie je in deze dynamische bedrijfstak(IT) vaak een ontwikkeling in prijsmodellen die je graag wilt adopteren, omdat slim inkopen vaak zorgt voor het verlagen van de “out of pocket” kosten. Je kiest hierbij dan bewust voor het activeren van aankopen, dan wel besluit of je e.e.a. in de kosten weg boekt, afhankelijk van het beleid van de organisatie. Vanuit de organisatie is het raadzaam dit soort trajecten goed te bestuderen ten aanzien van beschikbaar budget, afgezet tegen te verwachten kosten in de huidige of toekomstige periode.

Naar de toekomst toe

Voor mezelf gesproken, hoop ik op een voortzetting van de projecten die ik tot nu toe onder handen heb gehad. Deze varieerden van Inkoopadviseur, Projectleider en IT manager a.i.. Hierbij heb ik zelfstandig diverse RFI/RFP trajecten begeleid, benchmarktrajecten uitgevoerd met besparingen van 15-46% op de dan geldende tarieven met respect voor leveranciers, contractbeoordelingen uitgevoerd en diverse IT projecten succesvol afgerond tijdens mijn a.i. IT manager klus.

Het mooie van dit werk is, dat je in contact komt met allerlei leveranciers. Ondanks het feit dat ik al lange tijd binnen de IT werk, kom je steeds nieuwe spelers tegen die je “aangenaam verrassen” vanuit een oplossingsrichting of vanuit een specifieke klantbenadering. Dit zorgt er voor, dat ik na mijn “overstap vanuit IT naar inkoop” qua focus, een zeer gevarieerde dagbesteding heb, waar ik “mijn ei” volledig in kwijt kan. Het dagdagelijks aansturen van een club IT’ers hoort daar niet meer bij, maar vanuit inkoop kan ik nog wel voldoende op de hoogte blijven van de ontwikkelingen binnen de IT en de daarbij behorende leverancierscontacten. Al met al een goede stap, die me veel voldoening en werkplezier geeft. Ook prettig dat Emeritor de gelegenheid en de vrijheid geeft om zo te kunnen werken. Uiteraard zijn goede resultaten hierbij wel vereist, maar dat zit wel goed ?.

Process mining: kans of bedreiging?

Maarten Erasmus

Managing Consultant

Laatst was ik bij een demonstratie process mining. Je kunt de computer aan de hand van data uit je systemen processen in beeld laten brengen. Speciale software visualiseert vervolgens hoe gegevens door je organisatie stromen, en biedt daarmee inzicht in hoe processen daadwerkelijk verlopen.

 

Zoals te verwachten komen hier niet de plaatjes uit die in het handboek geprint staan, maar een wirwar van pijlen, tussenstapjes en heen-en-weer-gedoe.

Ook blijkt dat personen, die in het organogram verantwoordelijk zijn, aan alle kanten gepasseerd worden en dat weer anderen overal tussen zitten, ook wanneer ze daar zij niets te zoeken hebben.

Lees de hele column op Facto.nl

"Een eye-opener was de grote hoeveelheid pijlen die over inkoop gingen."
"De toekomst van inkoop is niet hetzélfde werk doen, maar dingen ánders doen"

Waar moet u rekening mee houden bij het opstellen van KPI’s

Annemarie van den Hout

Inkoopadviseur

Het bepalen en overeenkomen van Key Prestatie Indicatoren (KPI’s) met een leverancier kan een lastig traject zijn. U heeft bepaalde KPI’s in uw hoofd en de leverancier ziet dat toch net iets anders. In dit artikel geef ik tips waar u op kunt letten bij het definiëren van KPI’s om de leveranciersprestatie te meten? En wat voor consequenties moeten er zijn als de KPI niet gehaald wordt?

De basisvraag voor mij is altijd: wat is de bedoeling van KPI? Een praatstuk creëren of direct een boete bij niet voldoende presteren?
Bepaal per contract of het wenselijk is om KPI’s af te spreken. In de regel geldt dat de meeste afspraken zich wel lenen voor KPI’s, het is alleen de vraag of het ook altijd wenselijk is.

Per inkooppakket moet gekeken worden wat de beste strategie is. Voor bijvoorbeeld het kopen van facilitaire gebruiksproducten bij de groothandel, wegen de baten vaak niet op tegen de kosten om KPI’s te beheren. Er is in geval van nood altijd wel ergens nog wat wc-papier te vinden. Maar bij de inhuur van personeel kan het zeker lonen om een KPI af te spreken op het aantal ingevulde diensten of het verlooppercentage.

"De basisvraag is altijd: wat is de bedoeling van KPI?"

Smart fomuleren KPI

Voor het opstellen van een KPI, is de beste tip om een KPI SMART te maken.
SMART staat natuurlijk voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden.

Specifiek: probeer zo specifiek mogelijk de norm te definiëren waaraan voldaan moet worden. Als het gaat om bijvoorbeeld een software cloud dienst is de eerste die in gedachten springt dat de software minimaal 99% van de tijd beschikbaar is. Maar wat is dan 99% van de tijd? 99% van 24/7? 99% van maandag tot en met vrijdag of 99% op werkdagen tussen 08.00 en 18.00 uur?

Meetbaar: stel zeker dat de KPI goed meetbaar is door bijvoorbeeld rapportages. Zorg ervoor dat zeker is dat de gevraagde gegevens opgeleverd kunnen worden, of door een eigen systeem of door de leverancier. Het afspreken van een KPI die niemand kan meten is zinloos. Bijvoorbeeld een KPI op reactietijden: een beveiliger moet binnen 10 minuten ter plaatse zijn bij alarmopvolging. Is dit wel meetbaar? Betekent dit in de praktijk dat er iemand met een stopwatch moet klaar zitten omdat er geen andere manieren zijn om dit te meten?

Acceptabel: is de KPI acceptabel voor de organisatie? Het heeft geen zin om een KPI af te sluiten die niet aansluit bij uw doelstellingen. Denk bijvoorbeeld aan een KPI op responsetijd door een extern callcenter. Het is niet zinnig om een responsetijd op binnenkomende e-mails af te spreken van 48 uur terwijl uw bedrijf zelf streeft naar maximaal 24 uur responsetijd.

Realistisch: stel realistische KPI’s. Het is bijvoorbeeld niet nodig om een KPI af te spreken op het verminderen van het aantal facturen, terwijl er net een systeem is aangeschaft dat oneindig veel facturen tegen een vast bedrag verwerkt. Vaak hangt realistisch ook samen met Meetbaar, zie het voorbeeld van over alarmopvolging.

Tijdsgebonden: Stel duidelijke tijdslijnen waarin de prestatie gemeten wordt, houd de periode zo veel mogelijk beperkt zodat er de mogelijkheid is snel de prestatie te kunnen sturen. Bepaal daarnaast ook of het nodig is om de KPI in de tijd aan te passen/ aan te scherpen. Het kan een optie zijn om een groeipad af te spreken naar een bepaald niveau toe. Op het moment dat er een nieuwe leverancier wordt gecontracteerd, kan het zo maar zijn dat iedereen al weet dat de eerste periode KPI’s niet worden gehaald. Door af en toe KPI’s aan te scherpen houden partijen elkaar ook scherp.

"Het is belangrijk om na te denken over de consequentie van het niet halen van een KPI."

Consequenties niet halen KPI

En dan de consequenties: Het is ook belangrijk om na te denken over de consequentie van het niet halen van een KPI.
De traditionele consequentie is het afspreken van een boete. Maar is dit wel altijd de beste oplossing? Hoe reëel is het om over een minder belangrijke KPI een boete te af te spreken? Focus op datgene dat voor u belangrijk is, scheid hoofd- van bijzaken.

En als laatste aandachtspunt: zorg ervoor dat er bij het vaststellen van de KPI’s overeenstemming met de leverancier is over de uitgangspunten en randvoorwaarden en bevestig dit over en weer, leg het uiteindelijke resultaat bij voorkeur vast in een SLA.

U merkt, er zijn best wat haken en ogen aan het opstellen van KPI’s. Vergeet zeker ook niet de consequenties.
Komt u er niet uit, schakel dan hulp in. Een partij als Emeritor helpt u graag.

Inkoopbeleid: Bijbel of 10 geboden?

Marc van Maarland

Inkoopadviseur

Als Inkoopadviseur bij verschillende organisaties begint mijn werk bij een opdrachtgever meestal met het doorlezen van het inkoopbeleid als dit reeds is geformuleerd. Ook in eerdere functies als consultant en inkoper heb ik te maken gehad met inkoopbeleid of het schrijven ervan. Hoe dit beleid wordt vastgelegd wil onderling nog wel eens verschillen tussen organisaties. Een bondige, gefocuste en uitnodigende formulering heeft daarbij de voorkeur

Inkoopbeleid is afgeleid van het algemeen beleid binnen organisaties. Economische, sociale en maatschappelijke uitgangspunten zijn in het inkoopbeleid vastgelegd. Voorts is er een duidelijke link naar het beleid met betrekking tot financiën, personeel, logistiek, productie, marketing, etc. Het zijn deze uitgangspunten die worden gebruikt als leidraad bij het vastleggen van het inkoopbeleid van de organisatie.

Omdat het inkoopbeleid de hoeksteen is waaraan de inkooporganisatie haar bestaansrecht ontleent, maken organisaties nog wel eens de fout om hier een onevenredig complex en uitgebreid stuk van te maken. Men lijkt zich soms niet te realiseren dat inkoopbeleid primair voor de interne organisatie (lees: interne klanten) wordt opgesteld en dus juist voor hen leesbaar en begrijpelijk moet zijn geformuleerd. Daarbij wil de interne klant zich niet verdiepen in teveel detail, maar gewoon kort en bondig kennis nemen van de organisatie richtlijnen die gelden bij een inkoopbehoefte.

"Het inkoopbeleid is de hoeksteen waaraan de inkooporganisatie haar bestaansrecht ontleent ..."

Het inkoopbeleid is primair geformuleerd voor de organisatie, dat wil zeggen de contracteigenaar, de behoeftesteller en/of de budgettair eindverantwoordelijke en andere belanghebbenden. Het geeft in begrijpelijk taalgebruik aan;

  • wat inkoop is
  • wat het doel van de inkoopfunctie is
  • welke rol en verantwoordelijkheden inkoop heeft en wanneer
  • welke afwegingen bij een inkoopbehoefte een rol spelen
  • welke inkoopinformatie door wie, waar en hoe geborgd wordt

Een ander gevaar bij het formuleren van een te uitgebreid stuk is het door elkaar halen van verschillende aspecten van inkoop. Is het inkoopbeleid gericht op de interne klanten, het inkoopproces richt zich veel meer op de door de afdeling inkoop te nemen processtappen. Met behulp van het Inkoopproces regisseert, adviseert en ondersteunt de afdeling inkoop de organisatie bij het nemen van de uiteindelijke inkoopbeslissingen. Het beschrijft de verschillende processtappen die worden genomen, ook wel de strategische, tactische en operationele fasen in het inkoopproces genoemd. Het is aan de afdeling inkoop om de organisatie mee te nemen in die processtappen (van behoeftestelling tot nazorg) en in de onderlinge rolverdeling van de verantwoordelijken daarbinnen. Het inkoopproces is daarmee veel meer naar binnen gericht (de eigen afdeling inkoop) terwijl het inkoopbeleid juist naar buiten is gericht (de interne klant).

Door beleid en proces samen te nemen, verwateren bovendien de belangrijke kernpunten van het inkoopbeleid en is de kans dat belanghebbenden juist hiervan onvoldoende kennis nemen extra aanwezig.

Als belangrijkste randvoorwaarden voor het vaststellen van het inkoopbeleid zijn onderstaande punten van belang;

1. Ken je interne klanten bij het formuleren van het inkoopbeleid
Vooral in organisaties waar een centrale inkoopafdeling zich nog een positie moet verwerven moet de drempel laag liggen om Inkoop betrokkenheid bij inkoopbeslissingen veilig te stellen. Afdelingen (de interne klanten) hebben met hun specialistische kennis vaak een eigen netwerk met leveranciers. Zij zullen de meerwaarde die inkoop daaraan kan toevoegen niet zonder meer als een voordeel zien. Vind inkoop onafhankelijk en decentraal plaats terwijl een centrale rol gewenst is, dan zal die rol door inkoop beargumenteerd moeten worden. Inkoop heeft er dus belang bij om proactief die samenwerking met de organisatie op te zoeken. Effectieve communicatie en inzicht in de bedrijfscultuur van de organisatie zijn van belang bij het opstellen van de kernpunten van het inkoopbeleid.

2. Vermijd teveel vakjargon en gebruik eenduidige terminologie
Elke vakdiscipline heeft zijn eigen vakjargon. Gebruik dit met mate in gesprekken en communicatie met de interne organisatie. Voorkom hiermee ook fouten. Zo worden inkoopbeleid, inkoopproces en inkoopplan soms onterecht door elkaar gebruikt. De interne organisatie heeft behoefte aan een product of dienst waar inkoop in faciliteert. Het uit te voeren inkooptraject is dan niet gebaat bij ruis door onduidelijk en moeilijk taalgebruik van de afdeling inkoop.

"Elke vakdiscipline heeft zijn eigen vakjargon. Gebruik dit met mate in gesprekken en communicatie met de interne organisatie."

3. Beperk je bij de formulering tot de relevante kernpunten
Het artikel heeft als titel: Inkoopbeleid; Bijbel of 10 geboden? Het formuleren van inkoopbeleid middels 10 kernpunten heeft de voorkeur. Vul deze zo nodig aan met een korte uitleg van maximaal 2 of 3 regels. Een toegankelijke en transparante uiteenzetting van kernpunten zal een bijdrage leveren aan de herkenbaarheid en acceptatie ervan door de interne organisatie.
Spits de beschrijving van het beleid niet toe op concrete inkoopacties, maar wel op het maken van duidelijke keuzes. Benoem deze en neem zo ook de vrees weg dat inkoopbeslissingen niet meer door de interne klanten zelf worden genomen.

Het uitdragen van beleidskernpunten leent zich goed om de interne klanten interactief en digitaal te informeren zonder hen te belasten met een grote stroom aan informatie. Dit past goed bij de rol van inkoop die weliswaar verplichtingen kent voor de organisatie, maar tegelijkertijd faciliterend en ondersteunend is aan die organisatie. Dit draagt bij aan de positieve beeldvorming van de afdeling inkoop bij de rest van de organisatie.

Ten slotte, om effectief het bekrachtigde inkoopbeleid te kunnen uitdragen en uitvoeren binnen de organisatie is een mandaat van de directie aan de inkoopafdeling noodzakelijk om die regisserende, adviserende en ondersteunende rol ook echt in te kunnen vullen. Vanaf dat moment kan inkoop echt van start gaan.