28 november 2016 | Caroline van den Bosch | Publicatie: Pimmsolutions.nl

Afgelopen maandag was het weer zover: op 21 november 2016 vond alweer de vijfde editie van de Round Table plaats, een intiem kennisevent voor Pimm Solutions‘ relaties en klanten. Een van de zes gastsprekers was Caroline van den Bosch, managing partner bij Emeritor. Heb je het gemist of kon je er deze keer niet bij zijn? Hieronder delen we haar presentatie met jullie.

Wie is die nieuwe inkoper?

Ik ben Caroline van den Bosch, 52 jaar, moeder van Felix en Bente. Na mijn opleiding, na 14 jaar Unisys, in 1998 gestart met Emeritor met Cees. Wij leveren inkoopdiensten zowel in het primaire proces als voor de bedrijfsvoering aan productiebedrijven, zakelijke dienstverleners en financiële dienstverleners en aan zorginstellingen en overheidsinstellingen. Wij kozen er 18 jaar geleden voor om dat met eigen medewerkers te doen, dit zijn er ondertussen 100, allen in vaste dienst.

Wij bieden volledige Inkoopverbeterprogramma’s waarin het hele Inkoophuis wordt ingevuld met structuur- en inkooppakketprojecten en Inkoop op zo’n manier wordt ingevuld dat de strategische doelstellingen van een organisatie met de inzet van leveranciers, eerder en beter bereikt worden.

Ik heb niet alle antwoorden, maar zie drie ontwikkelingen en ben benieuwd naar jullie mening over de ontwikkeling van ons werk:
1. de ontwikkeling van ons vakgebied
2. de ontwikkeling van organisaties
3. de ontwikkeling van generaties.

1. De ontwikkeling van ons vakgebied en de veranderende rol van de inkoper

Het operationele deel, het bestelproces wordt door moderne bestelapplicaties overgenomen waardoor dit door gebruikers/behoeftestellers zelf kan worden uitgevoerd. De taak van de inkoper concentreert zich nu op het tactische deel, het sourcing proces. In multidisciplinaire teams worden goederen en diensten geselecteerd. De inkoper coördineert het sourcen en onderhandelt over de beste inkoopcondities. De inkoper beheert samen met de gebruikers, de contractafspraken en de prestaties van de leveranciers.

De ontwikkeling van inkoopsoftware richt zich nu op dat tactische deel. Ook hier wordt het traditionele, veelal administratieve inkoopwerk, voor het opstellen, uitvragen en vergelijken van offertes, het toepassen van selectie- en gunningscriteria en opstellen catalogi, door software vervangen. De eerste systemen zijn alop de markt verkrijgbaar en hebben bewezen goede resultaten. Big data, en de toenemende intelligentie en algoritmes die vele miljoenen data snel en doeltreffend rubriceren en daar de grote gemene delers uit kunnen halen, zorgt daarvoor. Ariba bijv. heeft in haar bestaan inmiddels zoveel RfI’s, RfP’s, criteriatabellen, contracten, SLA’s etc. kunnen inzien, dat ze hieruit standaarden voorstellen: het nu nog traditionele werk van de tactisch inkoper wordt daarmee overbodig.

Deze laatste ontwikkeling geeft de inkoopadviseur de tijd zich te richten op het strategisch en tactisch ontwikkelen van de leveranciersmarkt, om die perfect aan te laten sluiten op de eigen primaire processen. De leveranciers zijn immers mede bepalend voor de strategische ontwikkeling van de organisatie, voor hun succes. Zo ontwikkelt de operationele besteller in de jaren ’80/’90 zich tot tactisch inkoper in de jaren ’90 tot nu naar een ketenregisseur.

De rol van de inkoper verschuift naar de tactische aspecten die waarde toevoegen, echt bedenken waar het beter kan, anders, sneller, met meer waarde voor een organisatie, waar prijs vaak helemaal niet relevant is, of een klein deel. Dat vraagt vaardigheden en competenties als ‘ruimtelijk inzicht’, bijvoorbeeld het kunnen denken en handelen in complexe samenwerkingsmodellen, ‘analytisch denkvermogen’, waarbij je relevante parameters overziet en deze kan terug brengen tot de essentie, om onderhandelen; onderkennen van je eigen positie en inkoopkracht en als laatste om regievoering, in het organiseren en aansturen van multidisciplinaire teams, het managen van de vraag.

Wat heb je hiervoor nodig?

Onderhandelen en regievoering vragen om overtuigend op basis van inhoud kunnen praten en argumenteren en kunnen inspelen op het gesprek. Er is voor ieder wat wils. De inkopers van nu kunnen zich ontwikkelen in twee richtingen, er zijn naar mijn idee 2 archetypen nodig in de toekomst: administratief-organisatorisch en commercieel-technisch. Binnen een inkoopafdeling dienen beide geborgd te zijn.

Die vaardigheden en competenties van ruimtelijk inzicht en analytisch denkvermogen die ik eerder noemde, zijn gerelateerd aan de commercieel-technische taken. Dat is een minimale eis voor inkopers. Voor de administratief-organisatorische taken zijn vaardigheden en competenties als procesoriëntatie, het logisch kunnen denken en handelen in processtappen, administratieve discipline, het tijdig en nauwkeurig verwerken en beheren van data, logaritmisch kunnen denken, het kunnen leggen van verbanden en variëren in structuren en statistische presentatie, het kunnen meten, correleren en rangschikken van data, relevant.

2. De ontwikkeling van organisaties

Naarmate organisaties meer gaan inkopen komt het belangrijke werk vooral buiten de inkoopafdeling te liggen. Er is nog veel werk te doen, toch worden inkoopafdelingen kleiner, zijn ze over vijf of tien jaar overbodig? Het vak kon er wel eens heel anders gaan uitzien. Veel inkoopafdelingen zijn nog ingericht naar het model van de vorige eeuw, gericht op het beschikbaar maken van goederen. Dit geldt voor de dienstensector, maar ook voor de industrie. Daar zie je het aantal leveringen van componenten echter afnemen omdat er meer modules worden ingekocht. Of zelfs complete producten worden aangeleverd door OEM’ers. Eén module inkopen is een stuk simpeler dan duizend componenten. Geen ERP systeem voor nodig. En ook geen inkoopafdeling.

Dat modulair denken is overal terug te vinden, ook bij diensten. We zijn onze diensten gaan clusteren, met hetzelfde resultaat. We hebben alle facilitaire taken ondergebracht in een regie-organisatie en uitbesteed. Eén of twee interne managers kunnen dit prima aansturen. Ook in de industrie zijn diensten uitbesteed. Denk aan het aanvullen van grijpvoorraden, engineering, montagewerk; allemaal activiteiten die, eenmaal uitbesteed, geen aandacht van de inkoper meer vragen.

Inkoop wordt complexer

De afspraken die we met zulke leveranciers maken zijn natuurlijk wel complexer en meer verweven met het primaire proces. Dus niet iets wat je alleen aan de inkoopafdeling overlaat. In eerste instantie is dit de taak van de afdelingsmanager voor wie de leverancier gaat werken. Inkoop heeft in het beste geval een procesrol en mag de leveranciersselectie faciliteren (zoals met behulp van Best Value Procurement) en helpen met het opstellen van het contract. Als het goed is, heeft de inkoper er daarna geen omkijken meer naar en neemt de verantwoordelijke manager de aansturing helemaal over.

In dit licht is het heel begrijpelijk dat er ineens zoveel aandacht is voor contractmanagement. Voor de uitbesteding van diensten zijn de prijsafspraken nauwelijks relevant. De discussie of iemand 60 of 70 euro per uur rekent is veel minder belangrijk dan de vraag wat de persoon in die uren presteert. Maar daar heeft een inkoopafdeling geen zicht op. Bij de inkoop van diensten ligt het belangrijkste werk, het aansturen van de leverancier, buiten de inkoopafdeling. De inkoper kan het proces monitoren of assisteren als er iets niet goed gaat. Maar daar heeft hij geen dagtaak aan.

Eigenlijk is het vreemd. Leveranciers worden steeds belangrijker, maar de inkoop ervan niet. Dat komt omdat we bij Inkoop vooral aan het voortraject denken (selectie, onderhandeling en contract afsluiten). Hoe meer een leverancier deel uitmaakt van de dagelijkse operatie, hoe meer het belang verschuift naar de uitvoering. En daar draagt de inkoopafdeling nu eenmaal weinig aan bij.

Inkoop wordt management of growth

De tijd van grote outsourcingsprojecten, waar de inkoper zijn tanden in kon zetten, is voorbij. De meeste bedrijven hebben hun niet-kernactiviteiten wel zo’n beetje uitbesteed. De volgende stap wordt groeien met Inkoop. De snelheid waarmee nieuwe bedrijven ontstaan, groeien en weer verdwijnen is enorm toegenomen. In de nieuwe economie is dit het duidelijkst waarneembaar, maar ook de overheid kan er wat van. Om snel te kunnen opschalen heb je de hulp van andere bedrijven nodig. Die kun je overnemen, je kunt fuseren, of ervoor kiezen om activiteiten in te kopen. Inkopen is dus een manier geworden om groei te managen. Voorbeelden te over. En die gaan verder dan een flexibele schilletje. We vinden het heel normaal als een energiemaatschappij helemaal geen energie opwekt. Of als een vliegmaatschappij geen vliegtuigen heeft. Kernactiviteiten kun je gewoon inkopen.

Proces in de prullenbak

Het is de vraag of een inkoopafdeling hierin de leidende rol gaat spelen. Als je met een strategische partner een nieuwe markt gaat ontwikkelen, kun je moeilijk de zes stappen van Van Weele van de plank trekken. Bij dit soort samenwerking gaat het om het ontwikkelen van een marktstrategie. Je start niet met een specificatiefase. Je start met ontwikkelen en samenwerken. Goede afspraken voor je begint zijn natuurlijk wel belangrijk, maar niet bepalend voor het succes. Het echte werk begint pas als de afspraken zijn gemaakt. Of de samenwerking succesvol wordt, hangt vooral af van de mensen die de samenwerking gestalte geven.

Keuze is aan de inkoper

En hier komt mijn 2e punt. Op de inkoopafdeling is vooral aandacht voor het voortraject. Nadat het contract gesloten is, heeft de inkoper weinig zicht op de uitvoering ervan. Bij inkoop van goederen is dat geen probleem. De uitvoering is niet zo ingewikkeld. Bestellen, leveren, betalen en klaar is Kees. Bij diensten ligt dat anders. Bij diensten draait alles om de uitvoering en die vindt plaats buiten het gezichtsveld van de inkoper. Bij samenwerking met strategische partners is het een enorm probleem. Daar kun je niet eens afspreken wat er straks geleverd moet worden. Wat is de rol van de inkoper hierin?

Volgens mij zijn er twee keuzes. Ten eerste kan hij kiezen voor de comfortzone. Dan zullen anderen in de organisatie de leveranciers gaan aansturen. Voor veel organisaties is dit de enige keuze. Niet iedere inkoper is in staat om de comfortzone te verlaten en zich de nodige competenties aan te meten.

De tweede keuze is die van verandering. De inkoper zal zich verantwoordelijk maken voor de begeleiding van leveranciers en ketenpartners. Maar dan moet hij wel de juiste competenties aan de dag leggen. Dat zijn managementcompetenties. Het maakt niet uit of hij leveranciers aanstuurt of de collega’s begeleidt die daarvoor zijn aangewezen, in beide gevallen gaat het om managementvaardigheden. De inkoper die hiervoor kiest krijgt een totaal andere rol, die momenteel in geen enkele functiebeschrijving te vinden is.

Kies voor leveranciersmanagement

Dus voor alle jonge mensen die nu voor het inkoopvak kiezen, geldt dat zij zich niet moeten blindstaren op de stappen van het inkoopproces. Het belang daarvan wordt ondergeschikt.

Als je echt het verschil wilt maken, richt je dan op leveranciersmanagement en –ontwikkeling. Dit vraagt een veel bredere kijk en als je het zo mag noemen, een hoger niveau. Toch zou het goed zijn als veel inkopers deze weg gaan kiezen. Het belang van leveranciers is zo groot geworden, dat je als organisatie wel voor vakkundige aansturing moet zorgen. Een gemiddelde afdelingsmanager kan dit niet alleen. Zie hier de nieuwe rol voor de inkoper van de toekomst.

3. De ontwikkeling van generaties

Dan mijn derde punt de jonge mensen, wie zijn dat? Onze kinderen maken deel uit van die Generatie Z, geboren vanaf 1992. We zitten in een waanzinnig tijdperk, nieuwe technologie, robotisering, digitalisering, nieuwe business modellen, mondialisering, duurzaamheid, discruptie, Big data. De wereld, – politiek, economie, ecologie – alles staat onder druk. De wereld is al enorm veranderd.

Als je een Gen Z-er vraagt hoe de wereld er vóór bijvoorbeeld 2008 uit zag, dan hebben zij geen antwoorden. Dat was niet hun wereld. Dat was onze wereld. Wij zijn uit de vorige eeuw.

In 2008, waren de oudsten net 14, 13 en 12. Hun wereld is die wereld met een overload aan informatie, met snapchat en emoticons en allerlei apps en diensten die content en mensen samenbrengt/ Likes en loves. Ze spelen, maar zijn ook slim, wijs. Pragmatisch. Het zijn gamers. Shoppers. Ze hebben keuze uit zoveel stijlen en smaken en tegelijkertijd staan ze hun mannetje! Ze weten precies wat ze willen en waar ze het kunnen vinden. Ze kennen elkaar. Ze zijn sociaal. Ze verplaatsen zich probleemloos online én offline, leven tegelijkertijd hier en daar, weten als eerste welke merk cool is en waarom, zijn meelopers en individuen tegelijkertijd. Hun generatie is geboren na 1992, hun ouders zijn wij, Gen X. Onafhankelijk en meestal goed opgeleid of we weten veel over een bepaald onderwerp. Onze ouders, hun opa en oma’s zijn Babyboomers – ook met deze groep die nog relatief jong en gezond is, hebben ze een goeie band. Voor Gen Z kan alles en is alles er. Ze zijn smart en wijs, pragmatisch…

Deze generatie wil snel en veel uitdagingen, beetje zoals gamen en de verwachting is dat zij zich niet lange tijd aan een organisatie gaan verbinden. Maar aan meerdere waar ze opdrachten voor vervullen. Dus de hele organisatie wordt een flexibele schil en we werken korte periode aan opdrachten en gaan van organisatie naar organisatie.

Dus samenvattend:

Kies als inkoper hoe jij je gaat ontwikkelen tot ketenregisseur, of je de commercieel technische of de administratief-organisatorisch kant op gaat. Hoe ga jij je managementcompetenties ontwikkelen om de strategische waarde van leveranciers te ontwikkelen in dienst van het primaire proces. En wat betekent de opkomst van Generatie Z, hoe gaan wij ons hierop voorbereiden op deze gig-economie? Stilzitten wordt nu beloond, hoe langer in dienst, hoe groter de uitkering en zonder vast contract geen hypotheek enz.

Lees het originel artikel